職業(yè)經(jīng)理人的生存法則
作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過(guò)他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過(guò)他去管理員工。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過(guò)他管轄的部門(mén)來(lái)達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說(shuō)是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。
創(chuàng )業(yè)者的絕對權威在很多時(shí)候仍是不容被觸犯的“隱秘紅線(xiàn)”，很多職業(yè)經(jīng)理人的黯然離去，多半緣于此。
《商界評論》雜志即將出版一本書(shū)《老板的心理底線(xiàn)》，請我作序，翻閱內容之后，我發(fā)現這本書(shū)實(shí)際是在講兩個(gè)人群的博弈關(guān)系。一個(gè)叫老板，一個(gè)叫經(jīng)理人。而本書(shū)的目標讀者應該是后者，因為通常都是經(jīng)理人要去揣摩老板的心理，而非相反。
要去談這兩個(gè)人群的關(guān)系，就需要看一下他們的起源和由來(lái)。
老板的由來(lái)無(wú)需贅言，但凡經(jīng)商創(chuàng )業(yè)，無(wú)論販夫走卒，引車(chē)賣(mài)漿，皆可稱(chēng)之為“老板”。中國人向來(lái)喜歡做老板，信奉“寧為雞頭，不為牛后”，因此老板意識頗為濃重。而“經(jīng)理人階層”在中國商業(yè)史上第一次出現，是在宋代。
《夷堅志》記載了這樣一個(gè)故事：棗陽(yáng)(今湖北棗陽(yáng))有一個(gè)叫申師孟的人，以善于經(jīng)商而聞名于江湖之間，住在臨安的大富商裴氏三顧茅廬把他請來(lái)，交給他本錢(qián)十萬(wàn)貫，任由他經(jīng)營(yíng)投資。三年后，本錢(qián)翻了一番，申師孟就把錢(qián)押送到裴家，過(guò)幾年，連本帶利增加到了三十萬(wàn)貫。后來(lái)，裴老爺子去世了，申師孟趕回臨安吊喪，將其所委托的資本全數交回，老裴的兒子把其中的十分之三分給了申師孟，大約是白銀二萬(wàn)兩。
在宋人筆記中，申師孟這樣的人物被稱(chēng)為“干人”，這便是當時(shí)的“職業(yè)經(jīng)理人”。作為史上第一位有名有姓的職業(yè)經(jīng)理人，申師孟身上體現了一些非�；镜乃刭|(zhì)——善于經(jīng)營(yíng)、恪守本職、忠于承諾。
而現代意義上的職業(yè)經(jīng)理人最早出現，則是在大洋彼岸的美國。1841年10月15日，美國馬薩諸塞州的鐵路上發(fā)生了一起兩列客車(chē)迎頭相撞的事故，舉國震驚。社會(huì )民眾一致認為鐵路企業(yè)的業(yè)主不具備管理好這種現代企業(yè)的能力。在州議會(huì )的推動(dòng)下，對企業(yè)管理制度進(jìn)行了改革，選擇有管理才能的人來(lái)?yè)纹髽I(yè)的管理者，業(yè)主享有所有權，而將管理權拱手讓出。世界上第一個(gè)現代意義的經(jīng)理人由此誕生。
之后，隨著(zhù)美國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和企業(yè)的不斷成熟壯大，經(jīng)理人階層也逐步走向成熟獨立。到20世紀60年代末時(shí)，80%以上的美國企業(yè)都聘請了職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人階層也不辱使命，為美國企業(yè)的崛起作出了卓越的貢獻。到今天，美國的經(jīng)理人享有的名譽(yù)和地位完全不亞于公司的創(chuàng )始人，如微軟的史蒂夫•鮑爾默，Google的埃里克•施密特，便是其中的佼佼者。
而中國當代經(jīng)理人階層則是近30年才誕生的。1978年改革開(kāi)放后的十余年，中國企業(yè)仍在為建立產(chǎn)權清晰的現代企業(yè)制度而努力，到1994年《公司法》的正式實(shí)施，才為經(jīng)理人的職業(yè)化提供了法律依據。此后，中國的職業(yè)經(jīng)理人才大批涌現。這其中，在華外資企業(yè)的催生作用“功不可沒(méi)”。而中國在2001年加入WTO后，大量外資企業(yè)去搶灘中國市場(chǎng)，為了應對日趨激烈的競爭，本土企業(yè)開(kāi)始重視引入職業(yè)經(jīng)理人團隊。而期間，創(chuàng )業(yè)者與經(jīng)理人之間的磨合陣痛在所難免、屢見(jiàn)不鮮，成為這10年間中國公司特有的一個(gè)景象。
也是在這一過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者與經(jīng)理人的天然矛盾讓企業(yè)界和學(xué)界開(kāi)始思考如何使用職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須借助職業(yè)經(jīng)理人的力量，這已成共識。借助經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行規范化的管理，創(chuàng )業(yè)者則得以專(zhuān)注于戰略或產(chǎn)品方面的工作，往往是一舉兩得的好事。在美國，這樣的例子比比皆是。而在中國，目前仍然處在創(chuàng )業(yè)者占據主導的商業(yè)階段，經(jīng)理人雖已逐漸成為一股不容忽視的力量，但遠沒(méi)有強大到可以與創(chuàng )業(yè)者“分庭抗禮”的地步。創(chuàng )業(yè)者的絕對權威在很多時(shí)候仍是不容被觸犯的“隱秘紅線(xiàn)”，很多職業(yè)經(jīng)理人的黯然離去，多半緣于此中原因。畢竟，中國企業(yè)與西方企業(yè)不同，中國特有的老板文化，特殊的企業(yè)發(fā)展路徑，以及遠未公平開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境，都決定了中國企業(yè)在引入和使用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，有其特殊性。
而在中國本土企業(yè)做經(jīng)理人的特殊性，很大程度就是要考慮到老板的心理底線(xiàn)。我想，本書(shū)的價(jià)值，便是就“特殊性”對經(jīng)理人階層進(jìn)行善意的提醒。
歸納如下：
第一，清楚自己的位置。在中國企業(yè)中，特別是民企，哪怕給你再多的權力，最重要的任務(wù)還是老板自己，他才有最終審批權。這有點(diǎn)像中國的傳統政治，集權式管理，不過(guò)卻是實(shí)實(shí)在在的事實(shí)。職業(yè)經(jīng)理人要做的第一件事就是把握好“位”的關(guān)系：不越位、不錯位、不缺位，讓創(chuàng )業(yè)者放心：我不是來(lái)跟你爭權的，我是來(lái)幫你的。
第二，要堅持與老板溝通。創(chuàng )業(yè)者與經(jīng)理人天然存在矛盾，若經(jīng)理人只抱著(zhù)“打工心態(tài)”，做一天和尚撞一天鐘，老板自然不會(huì )重用于你。因此，經(jīng)理人要善于與老板溝通，當溝通成為習慣后，很多問(wèn)題便不再是問(wèn)題了。
第三，注意做事的方法。中國企業(yè)很多時(shí)候，情感力量甚于制度力量，人情世故不可不顧。特別是空降的職業(yè)經(jīng)理人，幾無(wú)成功的案例，失敗的原因就在于，他們總想改變現有的企業(yè)文化，殊不知牽一發(fā)動(dòng)全身，稍不慎便觸及到老板的底線(xiàn)。
同時(shí)，本書(shū)站在另一個(gè)角度，對老板(創(chuàng )業(yè)者)也給出了規勸，如果希望自己的企業(yè)能夠比自己存在得更久，老板需要有“舍、讓”的胸懷和氣質(zhì)，盡可能早地推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行公司管理的進(jìn)程。中國經(jīng)理人階層的成長(cháng)緩慢，很大原因是創(chuàng )業(yè)者的控制欲太強，從而不肯放權。美國管理咨詢(xún)公司Hay集團的中國區總裁陳瑋就曾經(jīng)這樣評點(diǎn)：中國職業(yè)經(jīng)理人階層的不成熟，是由中國企業(yè)家的現有主流類(lèi)型決定的。企業(yè)家是獅子，就不可能產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人。
未來(lái)中國公司的成長(cháng)，勢必依賴(lài)于一個(gè)成熟經(jīng)理人階層的出現和壯大。從“老板時(shí)代”過(guò)渡到“經(jīng)理人時(shí)代”，或許才是中國商業(yè)成熟的標志。作為中國公司的關(guān)注者，我期待那一天的早日到來(lái)。
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