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職業(yè)經(jīng)理人必須注意的績(jì)效管理要點(diǎn)
企業(yè)導入績(jì)效管理項目，投入了大量財力和精力，大家往往最關(guān)心是否好用和管用，那么作為職業(yè)經(jīng)理人應該注意哪些績(jì)效管理要點(diǎn)呢?
其一，本末倒置要不得
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理，就是為了保障企業(yè)目標的實(shí)現。好的績(jì)效管理，應最大限度做到的把企業(yè)整個(gè)目標同員工個(gè)體目標緊密的關(guān)聯(lián)起來(lái)。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認定企業(yè)在想方設法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現在已經(jīng)很忙了，哪有時(shí)間搞什么考核。抱著(zhù)這樣的思想和認識來(lái)搞績(jì)效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老板必須首當其沖地糾正這些思想偏見(jiàn)，決不能允許這些論調充斥企業(yè)上下進(jìn)而動(dòng)搖軍心。
首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場(chǎng)和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場(chǎng)合，向高管、中層和基層講述績(jì)效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動(dòng)管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)部署。老板要責成人力資源部門(mén)具體組織實(shí)施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績(jì)效和達成企業(yè)目標是員工應擔負的責任和義務(wù);另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時(shí)得到反饋與激勵。老板要親自或通過(guò)人力資源部門(mén)，及時(shí)了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時(shí)提出表?yè)P，不好的方面馬上給予批評和糾正。
其二，夯實(shí)基礎弱不得
從前有財主想要三層樓，于是請工匠來(lái)蓋樓，當他看到工匠花費很長(cháng)時(shí)間在打地基時(shí)，便制止說(shuō)：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。” 當然這只是一個(gè)笑話(huà)，不打好地基，沒(méi)有一層、二層，財主心中的第三層只是無(wú)法實(shí)現的空中樓閣。
對于績(jì)效管理而言，人們容易就事說(shuō)事地關(guān)注績(jì)效管理，而往往忽視績(jì)效管理以外的問(wèn)題。這些以外的問(wèn)題，恰恰就是搞好績(jì)效管理的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實(shí)，概況起來(lái)講就是完善架構職責體系，實(shí)施流程體系優(yōu)化。
架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責�；谄髽I(yè)的中長(cháng)期戰略和目標，明確企業(yè)里應設置哪些部門(mén)和崗位，確定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位都要干哪些事。
流程體系核心內容則包括梳理運營(yíng)主流程、關(guān)鍵子流程等�；谄髽I(yè)的主價(jià)值鏈，圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等要求，梳理諸如銷(xiāo)售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。
正如金庸武俠小說(shuō)里經(jīng)常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績(jì)效管理，老板也要先組織開(kāi)展架構職責體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問(wèn)題，進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈�；A打牢了，績(jì)效管理就容易推行，才會(huì )取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
其三，越俎代庖行不得
很多企業(yè)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門(mén)操刀代辦。無(wú)奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來(lái)，績(jì)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必然脫節，形成兩張皮。
各級管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現，他們才是績(jì)效管理的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績(jì)效管理知識，掌握目標分解、考核標準設定、績(jì)效輔導、考評打分和績(jì)效面談等各項技能。企業(yè)推行績(jì)效管理的過(guò)程，實(shí)際上也是不斷訓練各級主管實(shí)現職業(yè)化的過(guò)程。只有在實(shí)踐中，各級主管才會(huì )真正掌握績(jì)效管理的方法和工具�？�(jì)效管理方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會(huì )真正發(fā)揮其作用。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，績(jì)效管理管的是目標。老板作為最高管理者，要對企業(yè)的績(jì)效目標負責。所以老板要學(xué)會(huì )利用這套方法和工具，能夠把公司經(jīng)營(yíng)目標和重點(diǎn)任務(wù)有效分解下去，能夠對直接下屬績(jì)效做出客觀(guān)公正的評價(jià)，能夠嚴格兌現承諾的獎懲。有一家企業(yè)的董事長(cháng)，在組織干部員工學(xué)習績(jì)效管理制度時(shí)，就親自帶領(lǐng)大家手抄公司績(jì)效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動(dòng)學(xué)習績(jì)效管理，下面的干部也會(huì )不敢懈怠;老板掌握了績(jì)效管理，下面的干部如沒(méi)有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
老板還應責成人力資源部門(mén)為各部門(mén)提供技術(shù)支持，組織對各級管理者開(kāi)展相關(guān)知識、技能培訓、考試，跟進(jìn)和指導他們實(shí)際操作，以幫助他們切實(shí)履行職責。同時(shí)，通過(guò)了解大家學(xué)習和掌握績(jì)效管理的具體表現，老板還能從中發(fā)現可以進(jìn)一步重用的人才。
其四，指標設置高不得
在目標建立與分解時(shí)，很多老板將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門(mén)和員工沖擊較高的目標;另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動(dòng)權。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對于目標的設置，員工只是習慣性的、被動(dòng)的聽(tīng)命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標對員工的激勵作用。
在績(jì)效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應該重點(diǎn)審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動(dòng)計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執行的任務(wù)和動(dòng)作，目標的達成方是可預期的。
其五，過(guò)程跟進(jìn)省不得
俗話(huà)說(shuō)，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒(méi)有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預判，并制定相應的解決預案。我們應該樹(shù)立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過(guò)程中，發(fā)生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類(lèi)變化和異常，正是各級管理者存在的價(jià)值所在。
在績(jì)效實(shí)施階段，老板進(jìn)行有效過(guò)程跟進(jìn)的方式和途徑很多，主要包括查看各類(lèi)日常報表、階段性計劃與總結，聽(tīng)取各項專(zhuān)題工作報告、人力或企管部門(mén)檢查跟進(jìn)匯報等。當然對于重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至于老板過(guò)程跟進(jìn)的頻率、深度和廣度，還主要應視企業(yè)實(shí)際現狀及管理成熟度而定，起碼的原則應是信息保持暢通，處置可以授權，責任不可下移。
其六，數據收集假不得
我們經(jīng)常強調要用數據說(shuō)話(huà)，讓管理不再想當然。就績(jì)效數據而言，按照績(jì)效數據是否可以量化，可以分為量化類(lèi)數據和非量化類(lèi)數據。
關(guān)于量化類(lèi)數據。一般情況下，老板最為關(guān)注是訂單金額、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤等結果性的量化數據，這些數據從企業(yè)經(jīng)營(yíng)報表、財務(wù)報表中都會(huì )有體現。同時(shí)，老板也要關(guān)注一些關(guān)鍵的過(guò)程性的量化指標。比如一家制造業(yè)的企業(yè)老板，還要關(guān)注訂單按時(shí)交付率、生產(chǎn)計劃達成率、質(zhì)量合格率、設備故障停機率(次數)、發(fā)貨差錯率(次數)等指標的數據。
關(guān)于非量化類(lèi)數據。主要是指記載企業(yè)每年、每月安排部署的重點(diǎn)任務(wù)完成情況的記錄。所謂任務(wù)，具體來(lái)說(shuō)，比如起草一項財務(wù)制度、組織一次市場(chǎng)調研、開(kāi)展一項技術(shù)革新、每季度提交一次績(jì)效分析報告等。
在績(jì)效考評階段，最經(jīng)常出現的問(wèn)題是考核結果的不真實(shí)，從而影響考核的客觀(guān)公正性。究其原因主要源于績(jì)效數據的缺失、虛假。另外，績(jì)效數據收集還應要求做到及時(shí)。因此，為保證績(jì)效數據收集的準確與及時(shí)，老板應責成企管部門(mén)組織設計各類(lèi)的統計表格工具，建立績(jì)效數據收集和傳遞路徑，明確責任部門(mén)和崗位相應的收集、傳遞和驗證職責。
其七，持續改進(jìn)落不得
通常講，績(jì)效管理每一個(gè)循環(huán)周期都包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考評和績(jì)效改進(jìn)四個(gè)階段。每個(gè)循環(huán)并不是簡(jiǎn)單的原地踏步的輪回，而是循序漸進(jìn)的，力求經(jīng)過(guò)一個(gè)循環(huán)都有所改進(jìn)和提升。但在完成績(jì)效考評后，人們最容易忽略績(jì)效改進(jìn)的實(shí)施。
績(jì)效管理循環(huán)如按時(shí)間長(cháng)短來(lái)加以區分，每年就是一個(gè)大循環(huán)，每半年、每季就是一個(gè)中循環(huán)，每月就是一個(gè)小循環(huán);每旬、每周、每日則是一個(gè)微循環(huán)。對于每個(gè)小、微循環(huán)，應側重于關(guān)注對績(jì)效量化和行為指標、考評標準加以改進(jìn)和提升。對于每個(gè)大、中循環(huán)，還須增加對企業(yè)管理基礎、人員能力實(shí)施改進(jìn)和提升。因此老板要責成公司分管副總或者人力資源部門(mén)，定期提交績(jì)效分析報告，提出績(jì)效改進(jìn)的計劃和措施，跟進(jìn)并匯報績(jì)效改進(jìn)結果。
其八，要見(jiàn)成效急不得
企業(yè)每一項制度、流程或標準，從建立、實(shí)施，直至取得預期效果都需要一個(gè)過(guò)程�？�(jì)效管理的推行也不例外，同樣需要有一個(gè)要讓大家統一思想認識、提升管理技能、養成良好習慣并形成文化氛圍的過(guò)程�？�(jì)效管理的終極目標，是追求企業(yè)價(jià)值最大化。從員工個(gè)體角度而言，其效果應具體體現在員工思想和行為的轉變上、員工能力和業(yè)績(jì)的提升上，可以作為推行績(jì)效管理的短期目標。從企業(yè)整體而言，其效果應綜合體現在管理團隊職業(yè)化、制度流程體系的規范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面，可以作為推行績(jì)效管理的中長(cháng)期目標。正是由于績(jì)效管理這個(gè)“因”，促使員工個(gè)體、企業(yè)整體在上述各方面的轉變和提升，進(jìn)而最終結出企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實(shí)現質(zhì)的飛躍。作為老板應統攬全局，總體規劃，循序漸進(jìn)，切不可操之過(guò)急。
為盡快縮短這個(gè)過(guò)程，建議老板采取 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動(dòng)起來(lái);所謂優(yōu)化就是在僵化實(shí)施的過(guò)程中，進(jìn)行不斷總結、改進(jìn)和創(chuàng )新;所謂固化就是最終實(shí)現例行化和規范化。只有進(jìn)入固化階段，實(shí)現同企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)管理體系的無(wú)縫鏈接，績(jì)效管理的效果才會(huì )更加明顯和持久。
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