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績(jì)效方案落實(shí)的方法
今天yjbys小編來(lái)為大家講解績(jì)效方案落實(shí)的方法有哪些，感興趣的讀者不妨看看。
一、業(yè)績(jì)目標值和權重的確定，要落地
一般的咨詢(xún)顧問(wèn)，只是設計一個(gè)績(jì)效管理制度，開(kāi)發(fā)一個(gè)通用的指標庫交給企業(yè)，等待企業(yè)自己去落地操作，但是有些企業(yè)管理素養和執行能力不夠，自己不能很好地把握指標的選取和現階段權重的確定，有可能導致實(shí)施結果的失效。
一般說(shuō)，績(jì)效管理始于績(jì)效計劃。其中績(jì)效計劃的主要難點(diǎn)部分就是績(jì)效指標的目標值和各指標所占權重的確定。
現在對于指標目標值設計，在實(shí)際操作中，一直存在兩個(gè)難點(diǎn)：一是目標值的確定，二是目標值落實(shí)到個(gè)人。崗位考核指標權重，在企業(yè)不同發(fā)展階段可能是不一樣，現實(shí)的做法，更多的是考核目標到部門(mén)。只有在熟悉企業(yè)內外部環(huán)境，深刻理解業(yè)務(wù)的基礎上，咨詢(xún)顧問(wèn)才有可能確定一段時(shí)期內，關(guān)鍵崗位的指標權重和目標值。所以，對于業(yè)務(wù)的熟悉程度是設計合理指標目標值，并更深入地落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人的關(guān)鍵所在�，F實(shí)操作中，由于人力資源部門(mén)、外部咨詢(xún)顧問(wèn)難以快速深入理解業(yè)務(wù)，尤其對于一些大的集團企業(yè)，業(yè)務(wù)單位多元、下屬業(yè)務(wù)機構廣域分布，更多的企業(yè)業(yè)務(wù)復雜，區域差異很大。這些都給績(jì)效考核指標及其目標值設計帶來(lái)很大的困難。
所以我們認為，績(jì)效要落地，績(jì)效顧問(wèn)必須參與到考核指標目標值的選取和比例的選取中。
二、數據收集，要貫徹執行
業(yè)績(jì)數據的正確性是保證績(jì)效考核結果有效、真實(shí)的前提，現階段由于中國不少企業(yè)制度的不規范以及員工職業(yè)化程度不夠，許多數據難以收集或者收集成本過(guò)高。因此，建立好數據收集的渠道不僅是績(jì)效考核方案得以有效實(shí)施的前提，同時(shí)對企業(yè)管理的制度化也起到了很好的促進(jìn)作用。
績(jì)效數據的收集主要考慮數據來(lái)源、數據收集人、資料提供者、數據收集成本等�？�(jì)效要落地，過(guò)程的績(jì)效數據收集也是保證落地的關(guān)鍵。
三、績(jì)效面談、溝通與輔導
績(jì)效管理的第一目的在于員工績(jì)效改進(jìn)，這就決定了績(jì)效管理必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。定期的與員工進(jìn)行績(jì)效面談，對員工做得好的地方加以鼓勵，做得不夠好的地方要及時(shí)輔導。直線(xiàn)管理者在溝通過(guò)程中要做到態(tài)度真誠、評價(jià)員工的行為表現要具體、對員工績(jì)效改進(jìn)的建議要有建設性。此外，績(jì)效面談要以制度的形式確定下來(lái)，管理者需要定期對一線(xiàn)員工進(jìn)行面談，但是具體的面談周期應當根據員工的工作特點(diǎn)不同來(lái)確定。
反之，績(jì)效管理，對員工如果沒(méi)有反饋，沒(méi)有溝通，績(jì)效管理要落地就很難。
四、績(jì)效實(shí)施前的模擬演習
績(jì)效實(shí)施前的模擬演習，是友泰咨詢(xún)獨創(chuàng )的落地工具，其目的旨在讓員工了解整個(gè)績(jì)效考核制度、流程和全局運作模式，知道績(jì)效考核將會(huì )產(chǎn)生的實(shí)際效果，發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)方案。
在咨詢(xún)實(shí)踐中的操作程序是，首先由咨詢(xún)公司指導中高層管理者將績(jì)效考核整個(gè)流程模擬演練一遍，包括績(jì)效考核的全流程，包括績(jì)效輔導、結果的應用情況等。然后中高層管理者再在各自所屬部門(mén)模擬演習一遍。確保在新的績(jì)效方案正式推行前，大家做到心中有數，操作有序，執行有法。
五、績(jì)效結果應用與處理
績(jì)效考核結果除了改進(jìn)工作，還要用于和薪酬、晉升、培訓開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤。如果績(jì)效結果運用不好，不到位，績(jì)效落地就得不到保障。
比如，如果考核結果出現了明顯與事實(shí)不符的情形，平時(shí)表現優(yōu)秀的員工考核結果卻并不優(yōu)秀，我們要慎重研究，到底是什么原因，是否是績(jì)效方案本身的問(wèn)題?我們應當十分謹慎對待這類(lèi)事件的處理。既要保證績(jì)效方案的權威性又要兼顧現實(shí)公平。千萬(wàn)要避免，因為方案在落地操作中的問(wèn)題，導致大家對方案的質(zhì)疑。
再比如，在友泰咨詢(xún)實(shí)踐中，我們建議崗位、人事與薪酬三者要分開(kāi)，特別針對有些人事關(guān)系復雜的國企，由于有些人事安排難以變動(dòng)，則用薪酬變動(dòng)來(lái)解決，俗稱(chēng)“位子不夠，票子補”。這樣的做法，極大地破壞了績(jì)效 文化的建立。這種文化也是績(jì)效結果使用不當的方式，會(huì )導致績(jì)效落地的效果大打折扣。
六、宣貫推廣
人力資源 資深顧問(wèn)張飛先生，曾經(jīng)有句話(huà)，我們非常認同，他說(shuō)，薪酬是利益的博弈，績(jì)效是習慣的博弈�；蛘哒f(shuō)，績(jì)效同時(shí)是利益和習慣的博弈，績(jì)效改革的實(shí)施的難度比薪酬改革更大。
績(jì)效方案的建立實(shí)施就是變革，總會(huì )給部分既得利益者帶來(lái)?yè)p失或者潛在損失，因此人們害怕變革對自己的習慣或利益產(chǎn)生不利影響，會(huì )本能的加以抵制、回避。因此，宣貫推廣目的在于給員工“洗腦”，消除他們的恐懼和不安，讓他們了解改革方案將會(huì )給公司、個(gè)人帶來(lái)的好處，鼓勵他們積極參與到變革中來(lái)。對部分頑固分子則要采取私下溝通、定點(diǎn)突破的方式，以免其在公共場(chǎng)合表達不滿(mǎn)，影響“軍心”。
宣貫推廣的具體方式主要有：全員動(dòng)員大會(huì )、部門(mén)會(huì )議、小組討論、在公司網(wǎng)站、內刊、報欄等信息傳播渠道發(fā)績(jì)效管理 的案例、文章等。
有一句經(jīng)驗教訓的話(huà)，特別要提醒正在實(shí)施績(jì)效改革的人力資源經(jīng)理與咨詢(xún)顧問(wèn)，當改革接近要成功時(shí)，更加要注意寬容和克制，忍受一些難以預料的突發(fā)事件。只要列車(chē)能夠到達終點(diǎn)，車(chē)上發(fā)生一些可以忍受的破壞，很正常的。切記!
七、經(jīng)營(yíng)述職制度
績(jì)效要落地，必須下功夫解決一些難以定量考核的管理崗位，或是崗位變動(dòng)不穩定的員工，這些崗位或部門(mén)難于用考核衡量績(jì)效結果，或者說(shuō)量化指標非常難。但是，這些崗位也必須接受企業(yè)的考核和監督。為此，建立經(jīng)營(yíng)述職制度，讓該部門(mén)員工尤其是中高層管理人員進(jìn)行定期述職，上下級通過(guò)經(jīng)營(yíng)述職制度，更好地溝通，進(jìn)而改進(jìn)和提升績(jì)效，這些考核方法，其實(shí)本來(lái)是要做數學(xué)題目的，但是定性的指標多，語(yǔ)文題目也就變得有效了，必要了。這樣保證績(jì)效落地，是符合現實(shí)的需求的，無(wú)論采用何種績(jì)效工具，我都覺(jué)得可以如此操作，尤其在現階段的多數中國企業(yè)。
八、績(jì)效改進(jìn)行動(dòng)計劃
在績(jì)效面談時(shí)除了要對前階段的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行回顧，并提出下階段的期望和目標，還要制定具體的績(jì)效改進(jìn)計劃。首先管理者就員工的績(jì)效考核 結果分析業(yè)績(jì)沒(méi)有達成的原因，然后選擇績(jì)效改進(jìn)的重點(diǎn)項目，制定相應的績(jì)效改進(jìn)的具體步驟及時(shí)間安排，接著(zhù)商量績(jì)效改進(jìn)過(guò)程中員工需要的幫助和資源，最后要以書(shū)面形式確定下來(lái)，雙方確認并簽字。
我們理解，績(jì)效改進(jìn)行動(dòng)計劃書(shū)，至少要包括以下幾部分：①員工需要改進(jìn)的行為、業(yè)績(jì)是什么②什么時(shí)候可以完成這些行為或達成業(yè)績(jì)③在完成這些行為、業(yè)績(jì)的過(guò)程中需要哪些資源和管理者需要提供哪些幫助。
這些手段也是績(jì)效落地的重要手段。
九、績(jì)效改革的配套方案
為保證績(jì)效變革方案的落地實(shí)施，對企業(yè)管理產(chǎn)生真正的效果，績(jì)效變革的配套方案起關(guān)鍵性作用，主要包含以下幾個(gè)層面：
a.組織層面：組織結構和部門(mén)設置的科學(xué)合理性，是績(jì)效考核管理的基礎;
b.人事層面：績(jì)效考核結果與晉升制度、輪崗制度、培訓制度的銜接是否有效、合理，也是績(jì)效落地的重要因素;
c.薪酬層面：績(jì)效考核結果與薪酬制度掛鉤的方式，對于國資委的工效掛鉤、董事會(huì )的薪酬總額預算、個(gè)人績(jì)效獎金是否封頂等有關(guān)規定，都是影響績(jì)效方案能否落地執行的重要因素;
d.集團管控層面：對于集團化公司，不同的母子管控模式應當采取不同的績(jì)效實(shí)施方案，是全面推開(kāi)還是選點(diǎn)試驗，如何層層推進(jìn)，實(shí)施規劃是否符合集團的管控模式和文化，是落地的關(guān)鍵。
十、績(jì)效方案保障實(shí)施方案
除了績(jì)效變革方案本身的科學(xué)性，要確�？�(jì)效方案能在企業(yè)中實(shí)施還應當從組織、人員、經(jīng)費、時(shí)間、風(fēng)險的防范這幾個(gè)角度設計好相應的保障實(shí)施措施。
1.組織保障：例如由哪個(gè)部門(mén)牽頭推廣績(jì)效變革，以及其他部門(mén)與該部門(mén)的關(guān)系。根據友泰咨詢(xún)在實(shí)踐中的體會(huì )，牽頭績(jì)效變革的部門(mén)應是具有一定方案理解能力而不一定是人力資源部門(mén)。例如有些國企人力資源部，只負責保險、工資的發(fā)放、人事、員工管理，而組織結構、定崗定編、績(jì)效或經(jīng)營(yíng)責任制等現代人力資源管理職能由企劃部或組織部來(lái)執行，因此，在這種企業(yè)就可以由企劃部來(lái)牽頭。
2.人員保障：績(jì)效管理不只是hr部門(mén)的事，上到企業(yè)老總，中到各部門(mén)管理者，下到企業(yè)一線(xiàn)員工，都應當參與到績(jì)效管理中來(lái)，才能夠使績(jì)效變革成功。因此，在人員任命方面，要明確所有部門(mén)管理者包括企業(yè)老總的職責，各自應當做什么，怎么做都最好明確細致規定，并有執行效果的評價(jià)考核。
3.經(jīng)費保障：績(jì)效變革理念導入是否開(kāi)動(dòng)員大會(huì )、專(zhuān)題討論、外聘咨詢(xún)顧問(wèn)等方式進(jìn)行的，如果考慮這些活動(dòng)，都需要有一定的預算，為確�？�(jì)效變革的順利進(jìn)行，一般需要經(jīng)費有保障。
4.時(shí)間表：即績(jì)效變革制度推廣的時(shí)間表，以掌握績(jì)效變革的進(jìn)度。在制定績(jì)效變革推廣時(shí)間表時(shí)，要盡量將企業(yè)現實(shí)的經(jīng)營(yíng)計劃，和近期要發(fā)生的重大因素考慮進(jìn)來(lái)，并保持一定的彈性。因為，有時(shí)候“計劃永遠趕不上變化”，所以，績(jì)效變革推行的計劃制定，要有彈性，能應對某些突發(fā)事件。
5.風(fēng)險防范：為了從容應對績(jì)效 實(shí)施的風(fēng)險，我們建議，還是要在績(jì)效實(shí)施的計劃中，明確提出風(fēng)險防范的措施和方法。比如，萬(wàn)一績(jì)效考核 方案實(shí)施后業(yè)績(jì)下滑、推行中變革阻力巨大等風(fēng)險，我們的防范措施要設計好。
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