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績(jì)效管理體系解析范文
引導語(yǔ)：績(jì)效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監控績(jì)效數據。yjbys小編把整理好的績(jì)效管理體系分享給大家，希望對大家有所幫助。
什么是績(jì)效管理體系
績(jì)效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監控績(jì)效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測量指標來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現策略目標和經(jīng)營(yíng)計劃�？�(jì)效管理是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程。高效的績(jì)效管理體系是企業(yè)實(shí)現運營(yíng)目標的重要的工具。
績(jì)效管理體系是以實(shí)現企業(yè)最終目標為驅動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定為載體，通過(guò)績(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節來(lái)實(shí)現對全公司各層各類(lèi)人員工作績(jì)效的客觀(guān)衡量、及時(shí)監督、有效指導、科學(xué)獎懲，從而調動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的整體目標的管理體系�？�(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節為：制定績(jì)效計劃及其衡量標準;進(jìn)行日常和定期的績(jì)效指導;最終評估、考核績(jì)效并以此為基礎確定個(gè)人回報。
目前有很多績(jì)效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、360度評價(jià)法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jì)考核新方法。
績(jì)效管理體系的理論依據
(一)以關(guān)健績(jì)效指標(KPI)為核心的績(jì)效管理理論
關(guān)鍵績(jì)效指標(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)戰略?huà)煦^，企業(yè)應當只評價(jià)與其戰略目標實(shí)現關(guān)系最密切的少數關(guān)鍵績(jì)效指標。
在對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jì)效指標應切中目標，不能籠統，同時(shí)要將指標適度細化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jì)效指標應該數量化或者行為化，需收集的績(jì)效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現的，指績(jì)效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內是可以實(shí)現的，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;R代表RealistiC，意思是現實(shí)性的，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jì)效指標的特定期限，關(guān)注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰略目標出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jì)效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)和崗位三級關(guān)鍵績(jì)效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務(wù)指標為主的績(jì)效考核體系已越來(lái)越不能滿(mǎn)足現代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統單一的過(guò)去的業(yè)績(jì)，并不能對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結果而沒(méi)有反映出導致結果的驅動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合的策略性評價(jià)指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個(gè)發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗基礎上提出的具有劃時(shí)代意義的戰略管理業(yè)績(jì)評價(jià)工具。
平衡一計分卡以企業(yè)的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過(guò)顧客滿(mǎn)意度、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)的業(yè)務(wù)指標來(lái)補充說(shuō)明財務(wù)指標，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長(cháng)期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。
平衡計分卡的核心思想是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)、戰略實(shí)施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個(gè)指標中，內部業(yè)務(wù)是基礎，學(xué)習與成長(cháng)是核心，客戶(hù)是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰略實(shí)施系統，也是推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展的績(jì)效評價(jià)系統。因此，平衡記分法是一種長(cháng)期的、可持續發(fā)展的績(jì)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
(三)360度反饋評價(jià)體系
360度反饋評價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱(chēng)全景式反饋或多元評價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被評價(jià)對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內部顧客和外部顧客對其績(jì)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀(guān)、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過(guò)程。
360度反饋評價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jì)效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。
360度反饋評價(jià)體系較單一評價(jià)來(lái)源的評價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀(guān)、準確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評價(jià)方式，人們可以客觀(guān)地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏(yíng)得更多的發(fā)展機會(huì )。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀(guān)地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀(guān)念、盲目與偏見(jiàn)，作出正確的評價(jià)與決策。
績(jì)效管理體系的意義
高效的績(jì)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現其運營(yíng)目標?
(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的，可測量的標準;
(2)能將企業(yè)宏觀(guān)的營(yíng)運目標細化到員工的具體工作職責;
(3)能用量化的指標追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jì)效變化;
(4)能幫助及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析實(shí)際績(jì)效表現達不到預期目標的原因;
(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;
(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執行結果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵團隊合作精神;
(8)能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
績(jì)效管理體系的設計原則
為了建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系.在設計績(jì)效管理體系時(shí)應遵循以下原則:
(一)公開(kāi)原則
績(jì)效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開(kāi)差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績(jì)效管理要科學(xué)、有效地開(kāi)展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jì)效目標時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會(huì )得到員工的認同。在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jì)效考核中，員工的參與將提高績(jì)效考核的公正性，績(jì)效考核結果的運用和績(jì)效的改善都離不開(kāi)全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績(jì)效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績(jì)效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績(jì)效管理體系區別于傳統績(jì)效考核的重要標志，也是績(jì)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jì)效目標的制定、績(jì)效計劃的形成、績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的績(jì)效目標調整，績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復的溝通來(lái)完成。
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