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企業(yè)績(jì)效管理體系的建議
本文對績(jì)效管理的理論基礎作較為全面的論述，并淺談了績(jì)效管理體系的評估及建立績(jì)效管理體系時(shí)應注意的事項。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、績(jì)效管理體系的理論基礎
所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
績(jì)效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監控績(jì)效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測量指標來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現策略目標和經(jīng)營(yíng)計劃�？�(jì)效管理是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程。高效的績(jì)效管理體系是企業(yè)實(shí)現運營(yíng)目標的重要的工具。
績(jì)效管理體系是以實(shí)現企業(yè)最終目標為驅動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定為載體，通過(guò)績(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節來(lái)實(shí)現對全公司各層各類(lèi)人員工作績(jì)效的客觀(guān)衡量、及時(shí)監督、有效指導、科學(xué)獎懲，從而調動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的整體目標的管理體系�？�(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節為：制定績(jì)效計劃及其衡量標準;進(jìn)行日常和定期的績(jì)效指導;最終評估、考核績(jì)效并以此為基礎確定個(gè)人回報。
目前有很多績(jì)效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、360度評價(jià)法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學(xué)者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jì)考核新方法。對于績(jì)效管理的理論基礎，主要分以下幾個(gè)方面。
1、目標管理理論
20世紀50年代，管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標管理理論(Mamgement by Objectives MBO)，提供了一種組織的整體目標轉換為組織單位和每個(gè)成員目標的有效方式。MBO通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程使目標具有可操作性，在員工參與的基礎上，一級一級地將目標分解到組織的各個(gè)單位，組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標先轉換為經(jīng)營(yíng)單位目標，再轉換為部門(mén)目標，最后轉換為個(gè)人目標。這種目標轉化過(guò)程既是自上而下的，又是自下而上的，最終形成一個(gè)目標的層次結構，而且對每位雇員，都提供了具體的個(gè)人績(jì)效目標。
2、激勵理論
激勵理論是關(guān)于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在管理活動(dòng)中賴(lài)以發(fā)揮功能的理論基礎。激勵理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內容。西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，可歸納為四種模式：需要激勵模式、動(dòng)機一目標激勵模式、權衡激勵模式、強化激勵模式。
3、成本受益理論
成本收益理論是管理經(jīng)濟學(xué)的范疇。其內容主要是管理活動(dòng)是一種價(jià)值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在的意義在于此項管理活動(dòng)正在或者即將為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益，即現實(shí)收益和潛在收益之和大于管理職能本身的成本。成本收益理論對績(jì)效管理的指導意見(jiàn)：一是就員工而言，配合績(jì)效管理和抵觸績(jì)效管理，均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈時(shí)的不同決策，企業(yè)依據不同決策給與不同利益，員工能預見(jiàn)到的收益最大化應該是支持績(jì)效管理;二是就出資者而言，績(jì)效管理本身所發(fā)生的直接成本與機會(huì )成本之和應該小于績(jì)效管理所帶來(lái)的現實(shí)收益與潛在收益之和，只有這樣，出資者才存在實(shí)施績(jì)效管理的經(jīng)濟學(xué)理由。
4、代理學(xué)說(shuō)
代理學(xué)說(shuō)產(chǎn)生于20世紀70年代初，主要用于研究企業(yè)同外部及企業(yè)內部之間的關(guān)系。它建立在經(jīng)濟學(xué)、信息論及組織學(xué)等理論的基礎上，從委托代理關(guān)系角度研究企業(yè)的組織形式，將企業(yè)看成是由一系列不同層次的委托代理關(guān)系所組成的整體。代理學(xué)說(shuō)指出了在委托人與代理人之間的利益沖突時(shí)，由于雙方的信息不平衡可能引起代理人的行為偏差而危及委托人的利益。代理學(xué)說(shuō)對績(jì)效管理的指導意義在于：一是促使委托人選擇能將委托人與代理人利益相統一的評價(jià)指標，對代理人形成有效的約束和有效的激勵;二是由于不對稱(chēng)信息的存在，制定評價(jià)指標時(shí)，最好采取由下而上的多次反復確定。
5、信息市場(chǎng)理論
信息市場(chǎng)理論是信息經(jīng)濟學(xué)的內容，指信息是一種特殊形式的商品，當取得一項信息所支付的成本大于使用該信息所獲得的效益時(shí)，該項信息具有“負價(jià)值”，當使用一項信息所取得的收益大于獲取該信息所花的代價(jià)，則該信息具有“正價(jià)值”。信息市場(chǎng)理論對績(jì)效管理的指導意義：我們在進(jìn)行績(jì)效管理過(guò)程中，應充分認識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個(gè)“經(jīng)濟”的績(jì)效評價(jià)系統。
6、權變理論
權變理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。其主要內容是：并不存在一種適用于各種情況的普遍原則和最好辦法，管理只能依據各種具體情況具體分析，管理人員必須依據組織外部環(huán)境的要求和組織成員的需要等具體情況來(lái)確定其相應的組織和管理方法。權變理論對績(jì)效管理的指導意義在于對于一個(gè)企業(yè)而言，于它存在的特定環(huán)境。對所有企業(yè)而言沒(méi)有一個(gè)統一的、在所有情況下都適合的最優(yōu)績(jì)效評估系統�？�(jì)效評估系統的設計必須建立在對企業(yè)內、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎上，并隨著(zhù)環(huán)境變化適時(shí)調整。
二、績(jì)效管理體系的評估
如果想對一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系做出有效性的評價(jià)，必須從以下八個(gè)方面進(jìn)行：戰略目標;角色分工;管理流程;工具表格;績(jì)效溝通;績(jì)效反饋;結果運用;診斷提高。
1、戰略目標
如果沒(méi)有戰略目標作為基礎，績(jì)效管理體系就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合作用。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的目的是什么?是為戰略目標的實(shí)現提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰略目標，這是績(jì)效管理最終要致力達成的目標。
戰略目標是績(jì)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰略目標，并把戰略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計劃，然后再通過(guò)績(jì)效管理的目標分解工具(SMAKT原則)，分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jì)效目標，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系是否有效的第一個(gè)標準時(shí)看該企業(yè)的戰略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。
2、角色分工
通常，那些沒(méi)有做好績(jì)效管理的企業(yè)都沒(méi)有把員工在績(jì)效管理的角色分工做好，因此導致了執行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評價(jià)的方面。
經(jīng)驗表明，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jì)效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么
做。因此，很多管理者和員工在績(jì)效管理中，往往表現得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門(mén)催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調。
做任何一項工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好。做得好。那么，在績(jì)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線(xiàn)經(jīng)理和員工。
3、管理流程
很多企業(yè)的績(jì)效管理體系往往只注重績(jì)效考核這一個(gè)環(huán)節，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jì)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jì)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度人手，只有具備了完善的績(jì)效管理流程，績(jì)效管理體系才可能會(huì )有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jì)效管理體系應具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)――計劃，D(Do)――實(shí)施，C(Check)――檢查，A(Action)――行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)人下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績(jì)效管理尤其適用。
4、工具表格
流程制定好了，并不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門(mén)還要為直線(xiàn)經(jīng)理設計簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jì)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jì)效管理體系中應至少包括以下幾個(gè)表格：《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》、《員工業(yè)績(jì)檔案記錄卡》、《員工績(jì)效反饋卡》、《員工績(jì)效改進(jìn)計劃》、《員工績(jì)效申述表》、《績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查表》。
5、績(jì)效溝通
實(shí)際上，績(jì)效管理的過(guò)程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績(jì)效溝通必須做好。所以，我們來(lái)對一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jì)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jì)效溝通的渠道是否順暢，績(jì)效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。
6、績(jì)效反饋
這里的績(jì)效反饋主要是指績(jì)效評價(jià)結束后對評價(jià)結果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開(kāi)展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒(méi)有中間的過(guò)程。這既是對企業(yè)績(jì)效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個(gè)階段的績(jì)效評價(jià)結束后，直線(xiàn)經(jīng)理一定要將評價(jià)結果通過(guò)面談的方式告訴員工，與員工就評價(jià)結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進(jìn)意見(jiàn)，如果企業(yè)沒(méi)有做這項工作，我們就不能認為這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系是有效的。
7、結果運行
通�？�(jì)效評價(jià)與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價(jià)結束了，企業(yè)沒(méi)有兌現當初的承諾，沒(méi)有對表現優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價(jià)結束后沒(méi)有對表現不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jì)效評價(jià)結束后，企業(yè)一定要按照績(jì)效制度的規定，對績(jì)效評價(jià)的結果進(jìn)行運用，使績(jì)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
8、診斷提高
這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個(gè)績(jì)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對績(jì)效管理體系進(jìn)行系統的診斷，從中發(fā)現存在的問(wèn)題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢。
三、建立績(jì)效管理體系時(shí)的注意事項
1、健全的組織結構，清晰的部門(mén)職責和業(yè)務(wù)流程
有些企業(yè)在建立績(jì)效管理體系時(shí)發(fā)現一些組織架構、部門(mén)職責及業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題不及時(shí)解決，我們就無(wú)法為部門(mén)或員工設定合理的考核指標，如果員工對其考核指標不能做到責、權、利的統一，就無(wú)法激勵起員工實(shí)現目標的積極性。
2、指標和目標設定過(guò)程中的溝通和一致
不同的企業(yè)有不同的文化，特別對于習慣于上級下達、下級執行的企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協(xié)商來(lái)確定考核指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話(huà)，同樣無(wú)法激勵起員工實(shí)現目標的積極性。
3、績(jì)效管理工具或方法的靈活運用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考核指標時(shí)一定要注意避免拘泥于形式，對于低層的員工來(lái)講，平衡記分卡不是最為合適，應具體情況具體分析。
4、定量和定性指標的結合
有些企業(yè)為了避免過(guò)去主觀(guān)評定的缺陷而一味追求定量指標，其實(shí)很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的主要或重點(diǎn)之處，特別是對于管理支持部門(mén)，因此我們提醒在指標設定時(shí)一定得考慮定量和定性指標的相結合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點(diǎn)，避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。
5、變動(dòng)工資的變動(dòng)范圍
目前國有大企業(yè)還是會(huì )有工資總額的控制，變動(dòng)收入實(shí)質(zhì)也是有所控制的，理論上變動(dòng)收入應隨著(zhù)企業(yè)(特別是子企業(yè))的具體業(yè)績(jì)表現來(lái)同比例的增加或減少，由于集團公司在工資總額上的控制，使變動(dòng)收入不能徹底地變動(dòng)起來(lái)，這使我們在確定績(jì)效回報時(shí)，應該結合現階段國內的具體情況而設計折中方案。
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