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企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標有效設計方法
KPI 是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為具體可操作的工作目標的工具，是基于經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效的系統性的考評體系。下面是小編為大家整理的企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標有效設計方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、做好設計和應用KPI的基礎準備工作
1.確立明確的戰略目標和戰略規劃
設計合理有效的KPI體系需要以清晰的戰略目標和戰略規劃為基礎。企業(yè)的企業(yè)級KPI、部門(mén)及崗位KPI都來(lái)源于企業(yè)的戰略目標和戰略規劃的分解。
2.通過(guò)各種方式取得各層級人員對考評系統的支持和理解
設計和推廣KPI需要高層管理者的支持，績(jì)效考評系統的設計者應采用簡(jiǎn)要概括的方式，通過(guò)正式渠道，向高層領(lǐng)導闡述KPI考評系統的優(yōu)勢以及實(shí)施中可能遇到的障礙和問(wèn)題，以獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的全面支持和幫助，同時(shí)希望他們能身體力行地遵守和執行績(jì)效考評的各種制度和程序;企業(yè)人力資源部還應通過(guò)各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用;此外，企業(yè)還應通過(guò)績(jì)效培訓與開(kāi)發(fā)，端正中層主管的認識，使每個(gè)中層主管都成為積極、有效的考評者。
3.改進(jìn)組織結構，規范業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的信息化管理水平
設計KPI必須在戰略目標與組織結構之間找到平衡點(diǎn)。如果組織結構設計不合理，很難將戰略目標分解落實(shí)到崗位并形成KPI.企業(yè)應圍繞客戶(hù)(外部客戶(hù)和內部客戶(hù))需求進(jìn)行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，并建立基于流程導向的組織結構。戰略目標分解到流程，進(jìn)一步轉化為部門(mén)目標和崗位目標。
KPI的設計和應用需要及時(shí)高效的信息溝通，所以企業(yè)應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業(yè)績(jì)效溝通、績(jì)效反饋、信息查詢(xún)和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協(xié)同價(jià)值。
二、構建企業(yè)級KPI
在明確企業(yè)戰略目標和年度目標的基礎上，企業(yè)首先通過(guò)繪制戰略地圖，找到實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價(jià)值驅動(dòng)因素，接著(zhù)運用魚(yú)骨分析法和頭腦風(fēng)暴法或平衡計分卡(BSC)等工具對這些因素進(jìn)行分析，分解出企業(yè)要采取的戰略舉措(為了實(shí)現目標必需采取哪些行動(dòng)?)找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，得出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。然后，再利用 QQTC 模型，遵循戰略導向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和SMART(具體、可度量、可實(shí)現、相關(guān)并基于時(shí)間)等原則，從質(zhì)量、數量、時(shí)間和成本四個(gè)維度將關(guān)鍵成功因素轉化為企業(yè)級KPI指標。
所謂QQTC模型是：Q(Quantity 數量)：即在規定條件下完成工作的數量，一般采用個(gè)數、時(shí)數、次數、項數、人數、額度等表示;Q(Quality 質(zhì)量)：即在規定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率、評估結果、滿(mǎn)意度、及時(shí)性、達成率、準確性、完成情況、合格率、周轉次數等表示;T(Time 時(shí)間)：即在規定條件下完成工作的時(shí)間，一般通常采用批準時(shí)間、完成時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結束時(shí)間、最早/最遲開(kāi)始時(shí)間、最早/最遲結束時(shí)間等表示;C(Cost 成本)：即在規定條件下完成工作所耗費的成本，一般采用費用額、預算控制等表示。
因為企業(yè)還要考慮到對某些KPI進(jìn)行考評的經(jīng)濟性與可行性，企業(yè)在應用 QQTC 模型確定KPI時(shí)，并不要求所有的關(guān)鍵成功因素都要按照這四個(gè)維度進(jìn)行轉化。
經(jīng)過(guò)歸納和分解出來(lái)的KPI會(huì )有很多，因此，企業(yè)可以使用BSC (BSC可以保證KPI的系統性、全面性和平衡性，確保KPI能支撐企業(yè)戰略目標的實(shí)現)從客戶(hù)、財務(wù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)等四個(gè)維度對KPI進(jìn)行歸類(lèi)，這樣就形成了企業(yè)級KPI指標庫。
因為戰略目標是相對長(cháng)期的，而組織外部經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境在不斷的變化，在進(jìn)入規劃期某個(gè)實(shí)際年度時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標一定會(huì )有所偏重，所以企業(yè)應運用指標提煉技術(shù)從企業(yè)級KPI指標庫中設計和創(chuàng )建出各年度企業(yè)級KPI體系。BSC理論的先驅和實(shí)踐倡導者卡普蘭和諾頓建議KPI的個(gè)數最好不要超過(guò)20個(gè)，一般控制在5——12個(gè)，過(guò)多則企業(yè)的精力會(huì )被大范圍分散。確定年度KPI后，企業(yè)應根據年度戰略構想，采用專(zhuān)家法或頭腦風(fēng)暴法對KPI進(jìn)行賦值。
三、確定部門(mén)和崗位KPI
績(jì)效指標體系設計的側重點(diǎn)在于部門(mén)績(jì)效指標和崗位績(jì)效指標體系的設計。運用KPI法設計部門(mén)和崗位績(jì)效考評指標需要經(jīng)過(guò)4個(gè)步驟。
第一步：列出部門(mén)和崗位的工作產(chǎn)出由于KPI要體現績(jì)效對組織目標的增值，是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出設定的，因此要想設定部門(mén)和崗位KPI首先要確定各部門(mén)、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：(1)結果優(yōu)先原則：一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。(2)增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標相一致，在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠對企業(yè)年度KPI及業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生直接或間接的增值。(3)客戶(hù)導向原則：在確定部門(mén)和崗位工作產(chǎn)出時(shí)，要考慮誰(shuí)是他們的內外部客戶(hù)，明確他們的要求和期望。
企業(yè)可以利用客戶(hù)關(guān)系圖來(lái)確定部門(mén)及崗位的工作產(chǎn)出�？蛻�(hù)關(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式表現一個(gè)部門(mén)或崗位對部門(mén)內外、企業(yè)內外客戶(hù)的工作產(chǎn)出。在客戶(hù)關(guān)系圖中，我們可以看到一個(gè)部門(mén)或崗位為哪些內外客戶(hù)提供工作產(chǎn)出，將部門(mén)或崗位的績(jì)效與企業(yè)內外其他個(gè)體和團隊聯(lián)系起來(lái)，增強每個(gè)員工的客戶(hù)服務(wù)意識。通過(guò)客戶(hù)關(guān)系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻以及對每個(gè)客戶(hù)提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀(guān)的方式能使企業(yè)更全面地了解部門(mén)和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏�？蛻�(hù)關(guān)系圖示例如圖2.在列出各個(gè)部門(mén)和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項工作產(chǎn)出設置相應的權重，在設置權重時(shí)主要考慮各指標所代表的工作內容對整個(gè)部門(mén)目標實(shí)現的貢獻程度，再考慮在各指標間進(jìn)行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過(guò)分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門(mén)工作產(chǎn)出權重時(shí)，可以采用經(jīng)驗判斷法，經(jīng)由分管部門(mén)領(lǐng)導、部門(mén)主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權重可以由部門(mén)和人力資源管理部門(mén)參與討論決定。
第二步：建立部門(mén)和崗位KPI建立部門(mén)和崗位KPI時(shí)應在遵循上述建立企業(yè)級KPI原則的基礎上，回答下列問(wèn)題：(1)通常在評估該部門(mén)或崗位工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么?(數量?質(zhì)量?時(shí)限?成本?)(2)我們怎樣衡量這些工作產(chǎn)出?(數量、質(zhì)量、時(shí)限和成本)(3)是不是存在可以追蹤的數量或百分比?如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來(lái)。(4)如果沒(méi)有數量化的指標來(lái)評估工作產(chǎn)出，那誰(shuí)可以評估工作結果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關(guān)鍵的衡量因素?
回答出上述問(wèn)題后，基本上就可以得出該部門(mén)或崗位的KPI了。部門(mén)和崗位KPI一般應比較穩定，所以企業(yè)應對其KPI進(jìn)行規范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱(chēng)、指標定義、計算公式、相關(guān)說(shuō)明、數據收集、數據核對、統計周期等。“KPI定義指標表”用來(lái)幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價(jià)值和意義。
部門(mén)或崗位的KPI設計完之后，企業(yè)要根據各項績(jì)效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權重。各項權重最高的不要超過(guò)40%，最低的盡量不要少于5%.
第三步：設定考評標準企業(yè)在設計KPI的考評標準時(shí)，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標桿、績(jì)效計劃中的目標、企業(yè)的歷史經(jīng)驗數據等因素，利用等級描述法/關(guān)鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來(lái)描述考評標準�？荚u標準應該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調、充分討論和分析的基礎上制定出來(lái)。企業(yè)績(jì)效考評標準的設計應滿(mǎn)足以下條件：(1)要支撐企業(yè)戰略目標的實(shí)現、滿(mǎn)足企業(yè)的競爭需求;(2)應對員工具有激勵性;(3)必須是公開(kāi)的，并且十分明確;(4)要與企業(yè)的資源能力、崗位職責、員工個(gè)人能力相適應;(5)是基于工作制定的，具有一定的穩定性和可操作性。
第四步：審核KPI企業(yè)確定了工作產(chǎn)出，設計出KPI之后，還應以KPI的設計原則為依據，對得到的KPI進(jìn)行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀(guān)地反映被評估對象的工作績(jì)效，有效支撐企業(yè)戰略目標。審核KPI主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品，是否和企業(yè)的戰略相一致?(2)KPI是否容易被員工理解，是否方便控制? (3)不同的評估者對同一個(gè)績(jì)效指標進(jìn)行評估，是否能取得一致的結果?(4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?(5)是否從客戶(hù)的角度來(lái)界定KPI?(6)跟蹤和監控這些KPI是否可以操作，指標數據來(lái)源是否方便，是否方便員工計算?(7)在制定目標時(shí)，是否留下了超越目標的空間? (8)和其他指標是否優(yōu)勢匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績(jì)?
完成了上述四個(gè)步驟，就可以得出部門(mén)或崗位完整的KPI體系。
四、落實(shí)各級KPI的承擔者
企業(yè)制定出KPI并將其層層分解之后，需要落實(shí)各KPI的承擔者�；鶎訂T工承擔其所在崗位的KPI，而中高層管理人員作為企業(yè)或部門(mén)的負責人，需要對其所領(lǐng)導團隊的KPI負責。在這個(gè)過(guò)程中應注意，越是高層KPI數目應越少，結果指標所占權重越大，量化性越高。越是基層KPI數目應越多，行為指標所占權重越大，過(guò)程性越強。
五、制定對部門(mén)和崗位績(jì)效表現的跟蹤計劃
在設定了部門(mén)和崗位KPI之后，企業(yè)需要通過(guò)各種各樣的手段對部門(mén)和崗位的績(jì)效表現進(jìn)行跟蹤，以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，提供解決方案，并為公正的評價(jià)部門(mén)和員工的績(jì)效水平提供依據。在確定如何跟蹤績(jì)效表現時(shí)，我們需要弄清楚以下問(wèn)題：(1)我們需要收集哪些數據?(2)需要收集多少數據?(包括收集數據的樣本大小)(3)什么時(shí)候收集數據?采用什么方式收集數據?(4)由誰(shuí)來(lái)收集數據?
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