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企業(yè)教練式管理咨詢(xún)實(shí)踐運用分析
教練式咨詢(xún)與傳統的方案式咨詢(xún)，是截然不同的項目操作模式。這種模式最大的挑戰，是項目的整體設計和過(guò)程管理，而不是傳統咨詢(xún)中顧問(wèn)的行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)知識。那么，下面是小編為大家提供企業(yè)教練式管理咨詢(xún)實(shí)踐運用分析，歡迎大家參考學(xué)習。
1 A 集團基本情況介紹
A 集團性質(zhì)為民營(yíng)企業(yè)，總部位于華北。集團前身創(chuàng )建于 1996 年，經(jīng)過(guò)十七年的發(fā)展，公司已經(jīng)發(fā)展為地域上覆蓋華北西北，行業(yè)上涵蓋煤炭與煤化工、建材、房地產(chǎn)等三大主要行業(yè)，資產(chǎn)總額數十億人民幣、員工規模兩千多人的企業(yè)集團。2008 年以來(lái)，集團做出了走出華北、走入西北的戰略性決策，在煤炭與煤化工、建材等行業(yè)展開(kāi)了大規模的投資。但由于高管層的管理經(jīng)驗有限，新增大規模投資更多考慮的是資源獲取，而對集團整體的產(chǎn)業(yè)定位和對于所要進(jìn)入行業(yè)的演變發(fā)展規律研究甚少，對于新企業(yè)的發(fā)展戰略以及商業(yè)模式和核心競爭力的考慮都不足。
2012 年以來(lái)，受制于房地產(chǎn)行業(yè)的持續調控，以及西北建材行業(yè)產(chǎn)能迅速釋放、競爭加劇等因素的影響，集團開(kāi)始遭遇到一系列經(jīng)營(yíng)上的困惑。同時(shí)，最高管理層也越來(lái)越深刻認識到，公司長(cháng)期以來(lái)忠誠度高、穩定性好的中高層管理團隊，越來(lái)越難以滿(mǎn)足集團戰略發(fā)展的需要。
如何解決集團和各板塊戰略層面的問(wèn)題與如何系統提升中高層管理團隊的素質(zhì)能力，一起擺上了企業(yè)最高管理層的案頭。
2 合作模式的確定
為了促成雙方戰略性合作的達成，管理咨詢(xún)專(zhuān)家經(jīng)過(guò)一系列的摸底調研后發(fā)現，傳統的方案式咨詢(xún)在 A 集團沒(méi)有出路，因為，傳統方案式咨詢(xún)的模式是“做調研—鎖定問(wèn)題—出方案—確認方案”，它解決不了客戶(hù)方中高管的參與問(wèn)題和成長(cháng)問(wèn)題，也沒(méi)有凝聚他們的智慧，而沒(méi)有他們的參與和成長(cháng)，把他們作為旁觀(guān)者，就不可能有項目的成功。
管理咨詢(xún)專(zhuān)家在與 A 集團溝通過(guò)程中，明確了教練式咨詢(xún)和培訓相結合的服務(wù)模式，核心思路是：以人的素質(zhì)能力的提升帶動(dòng)戰略等一系列管理問(wèn)題的系統解決，以環(huán)環(huán)相扣不斷凝聚共識替代傳統的咨詢(xún)公司提出解決方案的操作思路，以深度推動(dòng)執行落實(shí)替代傳統咨詢(xún)公司“不介入企業(yè)內部運營(yíng)”。
這種合作模式中，咨詢(xún)顧問(wèn)的定位，是項目設計師、理念培訓師、方法論提供者、建議提供者、研討組織者，而不是傳統方案式咨詢(xún)模式中的調研者、報告撰寫(xiě)者�？蛻�(hù)方中高管的定位，是項目參與者、項目任務(wù)的主動(dòng)執行者、智慧的貢獻者，而不是傳統方案式咨詢(xún)模式中的旁觀(guān)者、被動(dòng)執行者。
3 合作模式的展開(kāi)及客戶(hù)反饋
為了使中高管建立共同的管理語(yǔ)言，項目組主持的第一場(chǎng)培訓將主題鎖定為“戰略管理”。這場(chǎng)培訓的核心目的，是要統一客戶(hù)方中高管的思想，使大家對“什么是戰略、什么是戰略管理、什么是戰略管理咨詢(xún)”，形成統一的認知，建立共同的語(yǔ)言。同時(shí)此次培訓對什么是教練式咨詢(xún)、為什么進(jìn)行教練式咨詢(xún)，教練式咨詢(xún)中咨詢(xún)顧問(wèn)的角色、中高管的角色等都作了明確的說(shuō)明，使大家建立起認知上的共識，為大家如何參與項目的問(wèn)題打下基礎。這次培訓，咨詢(xún)顧問(wèn)的角色是培訓師，中高管的角色是受眾。
為了使中高管對戰略咨詢(xún)的話(huà)題有更加深層次的理解，項目組設計了為期兩天的“商業(yè)模式與核心競爭力”的自助式咨詢(xún)，通過(guò)大量的案例讓大家對于商業(yè)模式與核心競爭力的概念有了深層次的認知，通過(guò)研討企業(yè)自己的問(wèn)題實(shí)現了培訓和企業(yè)問(wèn)題解決的初步結合。雖然因時(shí)間關(guān)系沒(méi)有形成明確的結論，但是使大家對于戰略咨詢(xún)的方法論有了一定程度的了解。這兩天的自助式咨詢(xún)，咨詢(xún)顧問(wèn)的角色是培訓師、研討的組織者和點(diǎn)評者，中高管的角色是受眾、是研討的參與者。
為了使中高管對企業(yè)的客戶(hù)和競爭對手有深刻認知，進(jìn)一步培養與強化中高管的客戶(hù)意識和競爭意識，項目組組織中高管展開(kāi)了為期三周的客戶(hù)與競爭對手調研。通過(guò)調研，中高管對于誰(shuí)是我們的客戶(hù)，什么是客戶(hù)的核心關(guān)切，客戶(hù)如何評價(jià)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶(hù)如何評價(jià)我們和競爭對手，客戶(hù)有什么樣的需求動(dòng)態(tài)，競爭對手有什么樣的發(fā)展動(dòng)態(tài)等，有了系統的掌握。這種調研，幫助中高管建立了市場(chǎng)感覺(jué)，特別是對于那些長(cháng)期在生產(chǎn)、技術(shù)、采購、后勤、人資等部門(mén)工作且長(cháng)期不直接接觸客戶(hù)的中高管，思想上形成了很大的沖擊;這對我們后期的戰略研討，一方面提供了資料和素材的準備，另一方面進(jìn)行了人員的思想上的準備，起到了很好的促進(jìn)效果。這次調研，咨詢(xún)顧問(wèn)的角色是調研的組織者、設計師、理念和方法論的提供者，中高管的角色是項目調研任務(wù)的主動(dòng)執行者、參與者。
在戰略研討階段進(jìn)行之前，為了使中高管對于企業(yè)所處的戰略環(huán)境和自身狀況有一個(gè)深度的了解，咨詢(xún)顧問(wèn)在中高管的協(xié)助下，形成了一份戰略研討的素材;針對以上問(wèn)題，咨詢(xún)顧問(wèn)也基于自身的專(zhuān)業(yè)能力形成了一份初步建議。這其中，咨詢(xún)顧問(wèn)的角色是研究者、組織者、建議者，中高管的角色是信息的提供者、項目的參與者。
在戰略研討階段，管理咨詢(xún)專(zhuān)家全程主持了為期兩天的會(huì )議。會(huì )議首先解讀了顧問(wèn)對于戰略環(huán)境和企業(yè)自身狀況的戰略研討素材，組織大家展開(kāi)分組研討;顧問(wèn)所做的那份初步建議作為研討的素材供給大家討論。在大家分組研討和共同分享的基礎上，咨詢(xún)顧問(wèn)帶領(lǐng)中高管在現場(chǎng)凝聚共識，形成了對建材板塊所面臨的機遇和威脅的一致判斷，形成了對建材板塊自身所擁有的優(yōu)勢和不足的一致判斷。在這個(gè)共識的基礎上，咨詢(xún)顧問(wèn)再帶領(lǐng)中高管進(jìn)行 SWOT 的交叉分析，對我們應該采取的舉措又進(jìn)一步達成共識，形成了環(huán)環(huán)緊扣達成共識的局面。
在以上研討共識的基礎上，研討會(huì )又依次深入研討了企業(yè)的戰略定位、基于客戶(hù)價(jià)值的核心競爭力提升舉措、基于競爭層面的策略考慮，基于新區域市場(chǎng)拓展的商業(yè)模式探討等戰略性的重要話(huà)題。在這個(gè)過(guò)程中凝聚了集體的智慧，進(jìn)一步環(huán)環(huán)緊扣達成了一系列共識。
這兩天的研討會(huì )所達成的一系列共識，為企業(yè)核心管理層最后進(jìn)行戰略決策做了有效的準備。研討會(huì )期間，咨詢(xún)顧問(wèn)的角色是主持人、研討工作整體的設計師、素材解讀的培訓師、研討的組織者、共識凝聚的組織者，中高管的角色是研討的參與者、智慧的貢獻者。
對于這樣的咨詢(xún)，客戶(hù)是滿(mǎn)意的。
這種滿(mǎn)意，首先體現為中高管的高度參與。無(wú)論是第一次的戰略培訓，還是后續的自助式咨詢(xún);無(wú)論是為期三周的市場(chǎng)調研，還是為期兩天的戰略研討，提供有關(guān)的信息和財務(wù)數據的客戶(hù)方、管理咨詢(xún)項目所涉及到的所有中高管都是積極面對、高度參與。大家都是參與者，沒(méi)有人是旁觀(guān)者。
這種滿(mǎn)意，同時(shí)體現為過(guò)程滿(mǎn)意和結果滿(mǎn)意�；谧稍�(xún)顧問(wèn)嚴謹的過(guò)程設計和成功的過(guò)程管理，加上我們對于行業(yè)和客戶(hù)企業(yè)的深度了解，以及專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)工作能力和經(jīng)驗，整個(gè)戰略調研、戰略分析和研討過(guò)程中，所有的結論都是大家集體智慧的結晶，每次共識都作為下一個(gè)環(huán)節研討的基礎，這強有力的保證了最終結論的有效性。
這種滿(mǎn)意，同時(shí)體現為對于后期的執行有了積極的期待。由于所有的共識都是集體智慧的結晶，所有的舉措都參與了大家的意見(jiàn)，因此，戰略分析與研討所形成的一系列戰略舉措，在執行過(guò)程中從管理層的意識里不會(huì )存在認知障礙和意愿障礙，這為后面的戰略執行打下了一個(gè)良好的基礎。
4 小結
教練式咨詢(xún)與傳統的方案式咨詢(xún)，是截然不同的項目操作模式。這種模式最大的挑戰，是項目的整體設計和過(guò)程管理，而不是傳統咨詢(xún)中顧問(wèn)的行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)知識。如何將行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)知識轉化為客戶(hù)方所認可的結果，關(guān)鍵在于顧問(wèn)的系統思維和組織能力。但這種模式的效果更好，客戶(hù)更滿(mǎn)意，因為它能夠帶動(dòng)整個(gè)客戶(hù)方中高管團隊的高度參與，大家在參與中接受了新的知識，掌握了新的方法和工具，轉換了思維方式，貢獻了智慧，凝聚了共識，解決了大家執行層面的認知障礙和意愿障礙。
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