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從五個(gè)方面正確理解“管理”的含義
管理是我們使用最為頻繁的一個(gè)詞匯，但是對于管理的理解實(shí)際上非�；靵y，甚至存在著(zhù)令人很無(wú)奈的誤解。一樣的人和一樣的事結合，交給不同的人去管理，結果會(huì )得出不同的事來(lái)，我們談管理，就是確保人與物結合透過(guò)管理得到最有效的事。管理的通用定義是：通過(guò)人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過(guò)程。
我們可以從以下五個(gè)方面理解：
管理是決策制定者
管理是決策的制定者這樣一個(gè)說(shuō)法，真正涵義在于我們是要確認管理到底要決策什么?在很多管理者的認知中，一直認為管理是非常重要的，管理決定一切，管理所作的一切決定都是最重要的。但是如果真是這樣理解管理，就是大錯特錯了。
管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。除了這件事，管理不需要做任何決策。我們常�？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問(wèn)題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個(gè)崗位應該做什么卻從來(lái)不做分析，不做安排，所以我們感受到的事實(shí)是，每一個(gè)員工都只是憑著(zhù)自己對于這份工作的理解，憑著(zhù)自己對于企業(yè)的熱情和責任在工作，工作結果就很難符合要求。
管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)
管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，就意味著(zhù)管理是有規律可循的，我們所要做的就是要符合管理的規律。對于管理科學(xué)中的所有構成部分都是規律的總結，比如營(yíng)銷(xiāo)管理中的“4P”，財務(wù)管理中的“現金流”，戰略管理中的“高差異、低成本、專(zhuān)門(mén)化”等。
在管理的規律中，我認為有這樣幾個(gè)是非常重要的：第一，管理只對績(jì)效負責;第二，在管理體系中人與人并不是平等的;第三，管理不談對錯，管理只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。項目經(jīng)理博客
我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這三條基本的規律。我們經(jīng)常滿(mǎn)足于管理，但是沒(méi)有關(guān)心管理是否產(chǎn)生了績(jì)效，我們常常強調人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個(gè)人在組織中所承擔的責任不同，所處的崗位不同，所擁有的資源不同，因為人與人是不平等的。
管理更加不能夠用對錯來(lái)評價(jià)。如果管理需要評價(jià)對錯，就會(huì )導致人們關(guān)心管理本身，而忽略了管理所要實(shí)現的目標，我們評價(jià)管理的惟一標準只是績(jì)效，只是看管理是否有助于解決問(wèn)題，因此我堅持管理不談對錯，管理只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。我常常被問(wèn)道，什么才是正確的管理?這個(gè)時(shí)候我往往無(wú)法回答，正確的方法只能是看它是否解決了問(wèn)題，是否有績(jì)效，方法本身我們真的無(wú)法用對錯來(lái)評價(jià)。
管理是一個(gè)過(guò)程
我喜歡“管理是一個(gè)過(guò)程”這樣的理解，這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個(gè)過(guò)程可以從流程的角度來(lái)描述，管理是一個(gè)過(guò)程也就是說(shuō)，表現管理就要做活動(dòng)。
以日本管理來(lái)做例子，日本最著(zhù)名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來(lái)源于日本的現場(chǎng)管理，日本的現場(chǎng)管理就是“5S”的活動(dòng)。“5S”的活動(dòng)讓現場(chǎng)管理成為可以操作的現實(shí)，從而得到日本的品質(zhì)。
中國的企業(yè)很多都進(jìn)行ISO9000的認證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無(wú)法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什么我們無(wú)法養成好的管理習慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現場(chǎng)就進(jìn)行“5S”活動(dòng)，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。項目經(jīng)理圈子
管理的思想、管理的制度和管理的規定都展示在你的管理活動(dòng)中，不會(huì )安排和設計管理活動(dòng)就無(wú)法得到管理的結果。韓國三星這幾年的飛速發(fā)展令人驚嘆，如果我們看到三星董事長(cháng)李健熙在三星開(kāi)展的“從我做起，除了妻兒，一切換新”的徹底改變之舉，你就可以知道三星為什么可以與GE、索尼并肩齊驅?zhuān)瑳](méi)有徹底的變革活動(dòng)，不可能有三星今天矚目的成就。”“從零開(kāi)始，全員下崗”是惠普世紀整合成功所在。2001年9月4日惠普“女強人”卡莉.菲奧里納向全世界宣布惠普計劃與康柏合并。在2002年5月8日正式啟動(dòng)，很多人持冷眼旁觀(guān)的態(tài)度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成績(jì)單。新惠普不僅順利完成了對于康柏的整合，而且在經(jīng)濟低迷、恐怖襲擊、戰爭陰云的籠罩下依然拿出了漂亮的財務(wù)業(yè)績(jì)。“世紀整合”成功背后的機理，其中一個(gè)最明顯的因素是惠普內部的“從零開(kāi)始，全員下崗”的貫徹，也就是將原有組織結構和人員崗位全部廢除，完全根據新惠普對業(yè)務(wù)市場(chǎng)的預測，進(jìn)而決定銷(xiāo)售目標，再進(jìn)行組織結構設計，最后再決定適當人選。
衡量管理水平的唯一標準是能否讓個(gè)人目標與組織目標合而為一
很多人用各種標準來(lái)評價(jià)管理水平，比如有人用管理人員的知識結構做評價(jià)標準;有人用使用的管理工具來(lái)評價(jià);有人用管理經(jīng)驗來(lái)評價(jià);還有人用專(zhuān)家來(lái)評價(jià)。但是，評價(jià)管理水準高低的標準其實(shí)只有一個(gè)，就是是否能夠透過(guò)管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標與組織發(fā)展的目標合而為一。
在管理中，人們都感覺(jué)到一個(gè)問(wèn)題：有能力的員工常常會(huì )不受組織目標的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會(huì )背離組織的目標。在管理中一個(gè)最常見(jiàn)的爭論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克.韋爾奇所做的定義：“我的關(guān)于忠誠的概念不再是對于企業(yè)實(shí)體付出時(shí)間，然后被保護在一種與外部世界隔離的狀態(tài)下。忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”這個(gè)定義讓我們知道，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。項目管理者聯(lián)盟文章
我們理解的忠誠更多的是對于企業(yè)的感情，很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工對公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己的有價(jià)的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無(wú)價(jià)的情感來(lái)禰補了。但是這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿(mǎn)足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿(mǎn)足的員工來(lái)說(shuō)只能是離開(kāi)，這樣的企業(yè)想發(fā)展是絕對不可能的。
好的管理能夠在任何時(shí)間都能夠了解個(gè)人的目標，能夠讓組織的目標代表個(gè)人的目標。
管理就是讓一線(xiàn)的員工得到資源并可運用資源
管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。一個(gè)老板對我說(shuō)，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經(jīng)非常授權，除了人事和財務(wù)的權力，其他的權力他都給了下屬。我說(shuō)，其實(shí)你什么權都沒(méi)給下屬，因為除了人事和財務(wù)的權力，其他的權力對于管理來(lái)說(shuō)都是次要的。
管理的關(guān)鍵是要讓一線(xiàn)員工得到資源并有權力運用資源。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源和資源的分配權，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠。而處于與顧客接觸的一線(xiàn)員工反而沒(méi)有資源以及資源運用的權力。
我在青島一間五星級的酒店“海景花園酒店”看到中國企業(yè)也能夠像我這樣理解管理，在海景花園酒店，每一個(gè)員工都可以調用資源滿(mǎn)足顧客的要求，哪怕是保安、客房服務(wù)員，只要是為解決顧客的問(wèn)題，就有權調動(dòng)酒店的資源，包括讓你的上司為你服務(wù)。這樣的管理才是真正的管理。
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