供應鏈管理基本知識大全
關(guān)于供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著(zhù)的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優(yōu)勢。下面是小編為大家整理的供應鏈管理基本知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
供應鏈管理基本知識 1
供應鏈管理的定義與內容
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡(jiǎn)稱(chēng)SCM)：就是指在滿(mǎn)足一定的客戶(hù)服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。
計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個(gè)策略來(lái)管理所有的資源，以滿(mǎn)足客戶(hù)對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。
采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應商，和供應商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng )造方法監控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結合起來(lái)，包括提貨、核實(shí)貨單、轉送貨物到你的制造部門(mén)并批準對供應商的付款等。
制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動(dòng)，是供應鏈中測量?jì)热葑疃嗟牟糠�，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。
配送：很多“圈內人”稱(chēng)之為“物流”，是調整用戶(hù)的定單收據、建立倉庫網(wǎng)絡(luò )、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價(jià)系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問(wèn)題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò )接收客戶(hù)退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶(hù)應用產(chǎn)品出問(wèn)題時(shí)提供支持。
現代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，不僅僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品，還要為客戶(hù)和消費者提供滿(mǎn)意的服務(wù)，從而提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，讓其產(chǎn)生幸福感�？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系�，沒(méi)有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿(mǎn)足顧客進(jìn)行�！币趪鴥群蛧H市場(chǎng)上贏(yíng)得客戶(hù)，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應客戶(hù)的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構建幸福供應鏈成為現代企業(yè)的發(fā)展趨勢。
供應鏈管理方法
供應鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術(shù)與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見(jiàn)的供應鏈管理方法：
快速反應(QR)
快速反應Quick response(QR)是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買(mǎi)方市場(chǎng)，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶(hù)提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應鏈管理方法。
有效客戶(hù)反應(ECR)
有效客戶(hù)反應(efficient consumer response,ECR)是有效客戶(hù)反應簡(jiǎn)稱(chēng)。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應鏈管理策略。也是一個(gè)由生產(chǎn)廠(chǎng)家、批發(fā)商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的成本滿(mǎn)足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶(hù)反應是以滿(mǎn)足顧客要求和最大限度降低物流過(guò)程費用為原則，能及時(shí)做出準確反應，使提供的物品供應或服務(wù)流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較
(一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶(hù)的需求作出快速反應，并快速補貨。
這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長(cháng)(生鮮食品除外)，因此，訂購數量過(guò)多(或過(guò)少)的損失相對較小。
紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng )新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數量過(guò)多(或過(guò)少)造成的損失相對較大。
(l)側重點(diǎn)不同。
QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶(hù)需求;ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
(2)管理方法的差別。
QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現快速補發(fā)，通過(guò)聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間;ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動(dòng)
(3)適用的行業(yè)不同
QR適用于單位價(jià)值高，季節性強，可替代性差，購買(mǎi)頻率低的行業(yè);ECR適用于產(chǎn)品單位價(jià)值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買(mǎi)頻率高的行業(yè)。
(4)改革的重點(diǎn)不同
QR改革的重點(diǎn)是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時(shí)才去采購。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本
(二) 共同特征
表現為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現在如下三個(gè)方面：
1. 貿易伙伴間商業(yè)信息的共享
2. 商品供應方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)
3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現訂貨數據或出貨數據的傳送無(wú)紙化;
為什么要實(shí)施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著(zhù)的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優(yōu)勢。
從存貨管理及供貨物流的角度來(lái)看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進(jìn)行協(xié)調，以使存貨投資與成本最小;而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權而定。事實(shí)上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是通過(guò)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。
從成本方面來(lái)看，供應鏈管理是通過(guò)注重產(chǎn)品最終成本來(lái)優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達客戶(hù)時(shí)的總成本，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。
風(fēng)險與計劃是供應鏈管理區別于傳統物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應鏈管理中，風(fēng)險與計劃都是通過(guò)供應鏈成員共同分擔、共同溝通來(lái)實(shí)現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關(guān)系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基于公司內降低成本。
實(shí)施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來(lái)實(shí)質(zhì)性好處。不過(guò)，要成功地實(shí)施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享;而要做到開(kāi)誠布公的信息分享，對于追求不同目標的.企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實(shí)現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶(hù)的服務(wù)需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個(gè)實(shí)體來(lái)管理的政策和程序等。
上述第一個(gè)方面相對比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標。最終客戶(hù)的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認客戶(hù)及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿(mǎn)足客戶(hù)需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)的真誠合作才能實(shí)現，只有各節點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應鏈的高度來(lái)看待問(wèn)題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優(yōu)化的方法
供應鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無(wú)數個(gè)經(jīng)典案例當中發(fā)現一個(gè)特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來(lái)是錯誤的策略(不是學(xué)習案例做出的策略)，如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來(lái)專(zhuān)注研究自己的供應鏈。為什么呢?原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣，每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，供應鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。
比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優(yōu)勢互補。如果不加以分析而貿然引進(jìn)他的供應鏈，對他來(lái)說(shuō)，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來(lái)說(shuō)，植入的就是病毒!正因為如此，才決定了你的企業(yè)的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個(gè)不可復制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡(jiǎn)單的介紹幾個(gè)“應用供應鏈不同方法的案例”：
(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋(píng)果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施的;
(2)殼牌石油通過(guò)IBM的Lotus Notes開(kāi)發(fā)了SIMON(庫存管理秩序網(wǎng))的信息系統，從而優(yōu)化了它的供應鏈;
(3)利豐的供應鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應廠(chǎng)家的制造資源進(jìn)行統一整合，作為一個(gè)整體來(lái)運作，是基于整合供應商的角度;
(4)HP打印機和豐田是通過(guò)麥肯錫咨詢(xún)在地理上重新規劃企業(yè)的供銷(xiāo)廠(chǎng)家分布，以充分滿(mǎn)足客戶(hù)需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本，是基于地理位置的選擇。
(5)寶潔是通過(guò)寶供物流，采用分類(lèi)的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類(lèi)并采取有針對性的策略可以實(shí)現顯著(zhù)的優(yōu)化供應鏈，是基于分類(lèi)的細化。
供應鏈管理提出的時(shí)代背景
1.全球一體化
縱觀(guān)整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來(lái)越高，跨國經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國大陸組裝，最后銷(xiāo)往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費市場(chǎng)之前，相當多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應鏈網(wǎng)絡(luò )。這樣的一個(gè)供應鏈在面對市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節中必然會(huì )被放大，從而嚴重影響整個(gè)供應鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來(lái)，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來(lái)越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來(lái)了某些產(chǎn)品(如電子類(lèi)產(chǎn)品)的不斷更新升級�？s短的產(chǎn)品生命周期導致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。
2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展
仔細觀(guān)察20世紀80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來(lái)了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場(chǎng)戰略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內的制造標準，同時(shí)也改變了IBM延續了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時(shí)候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀(guān)Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶(hù)，而使發(fā)展受限。
另一個(gè)例子發(fā)生在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類(lèi)似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車(chē)零部件供應商脫離了整車(chē)生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個(gè)世界范圍內緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著(zhù)從供應鏈的源頭到產(chǎn)品分銷(xiāo)的所有環(huán)節，而是在每個(gè)環(huán)節，都有一些企業(yè)占據著(zhù)核心優(yōu)勢，并通過(guò)橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發(fā)展。
3.企業(yè)X再造
回顧11年前，美國麻省理工學(xué)院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯·錢(qián)皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書(shū)一針見(jiàn)血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門(mén)條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門(mén)界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計算機網(wǎng)絡(luò )的應用，計算機網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)的最大變革就是共享。人們認識到部門(mén)間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來(lái)的權利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過(guò)信息共享，透明化了企業(yè)內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實(shí)施中，由于沒(méi)有意識到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會(huì )有意識地提到BPR，這就是觀(guān)念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應鏈的一個(gè)環(huán)節之上，就需要在不斷增強自身實(shí)力的同時(shí)，增強與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎之上的，只有相互為對方帶來(lái)源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續。在2002年，錢(qián)皮又靈光閃現，將此歸結為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過(guò)程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀(guān)念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現這種觀(guān)念而進(jìn)行的一次實(shí)踐。
從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來(lái)和趨勢，因此就更加需要將視線(xiàn)投入到當前SCM在實(shí)踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實(shí)施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀(guān)念內涵的基礎和信息系統實(shí)施的一般方法論，探討總結SCM系統在制造業(yè)實(shí)施的一般步驟。
供應鏈管理中的關(guān)鍵問(wèn)題
事實(shí)上，供應鏈管理是一個(gè)復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。只有這樣，才能做到既見(jiàn)“樹(shù)木”，又見(jiàn)“森林”，避免陷入“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”或“只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹(shù)木”的尷尬境況。
具體地說(shuō)，在實(shí)施供應鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題主要有如下一些：
1、配送網(wǎng)絡(luò )的重構
配送網(wǎng)絡(luò )重構是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的調整。這可能由于現有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發(fā)生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問(wèn)題
在供應鏈管理中配送戰略也非常關(guān)鍵。采用直接轉運戰略、經(jīng)典配送戰略還是直接運輸戰略?需要多少個(gè)轉運點(diǎn)?哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點(diǎn)企業(yè)呢?
所謂直接轉運戰略就是指在這個(gè)戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過(guò)程的調節者和來(lái)自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略伙伴
由于供應鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節點(diǎn)企業(yè)間存在著(zhù)相互沖突的目標，因此對供應鏈進(jìn)行集成是相當困難的。但實(shí)踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點(diǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和市場(chǎng)份額產(chǎn)生顯著(zhù)的影響作用。那么集成供應鏈的關(guān)鍵是什么呢?信息共享與作業(yè)計劃!顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè);在不同節點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類(lèi)型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問(wèn)題。
4、庫存控制問(wèn)題
庫存控制問(wèn)題包括：一個(gè)終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值?終端渠道應該采用多大的庫存周轉率?終端渠道的目標在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。
5、產(chǎn)品設計
眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著(zhù)多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設計來(lái)減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問(wèn)題就非常重要。
6、信息技術(shù)和決策支持系統
信息技術(shù)是促成有效供應鏈管理的關(guān)鍵因素。供應鏈管理的基本問(wèn)題在于應該傳遞什么數據?如何進(jìn)行數據的分析和利用?Internet的影響是什么?電子商務(wù)的作用是什么?信息技術(shù)和決策支持系統能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的主要工具?
7、顧客價(jià)值的衡量
顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)衡量的。最近幾年來(lái)這個(gè)指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度等指標。
供應鏈管理的發(fā)展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著(zhù)的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時(shí)間與速度
越來(lái)越多的公司認識到時(shí)間與速度是影響市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時(shí)間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選�？傊�，在供應鏈環(huán)境下，時(shí)間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源，一個(gè)環(huán)節的拖沓往往會(huì )影響整個(gè)供應鏈的運轉。供應鏈中的各個(gè)企業(yè)通過(guò)各種手段實(shí)現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶(hù)要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率
供應鏈管理涉及許多環(huán)節，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個(gè)環(huán)節的質(zhì)量。任何一個(gè)環(huán)節，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷(xiāo)商倉儲的數量，進(jìn)而最終影響到用戶(hù)對產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)效性以及價(jià)格等方面的評價(jià)。時(shí)下，越來(lái)越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng )新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績(jì)效的強大力量。另一方面，制造商越來(lái)越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開(kāi)展合作與數據共享以減少在整個(gè)供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡(jiǎn)
供應鏈成員的類(lèi)型及數量是引發(fā)供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶(hù)更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統一的標準服務(wù)，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。
4、客戶(hù)服務(wù)方面
越來(lái)越多的供應鏈成員開(kāi)始真正地重視客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來(lái)衡量的，而目前更注重客戶(hù)對服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標準�？蛻�(hù)服務(wù)的重點(diǎn)轉移的結果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。
供應鏈管理的運行機制
(一)合作機制
供應鏈合作機制體現了戰略伙伴關(guān)系和企業(yè)內外資源的集成與優(yōu)化利用�；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導向化(customization)程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標準化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著(zhù)增強，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包(outsourcing )策略的利用程度。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來(lái)的中低層次的內部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭(time-based)和價(jià)值鏈(value chain)及價(jià)值讓渡系統管理或基于價(jià)值的供應鏈管理。
(二)決策機制
由于供應鏈企業(yè)決策信息來(lái)源不再僅限于一個(gè)企業(yè)內部，而是處于開(kāi)放的信息網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息交換和共享，達到供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著(zhù)EDI, Internet/ Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持信息基礎平臺，企業(yè)的決策模式將會(huì )產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應鏈中的任何企業(yè)決策模式應該是基于Internet/Intranet的開(kāi)放性信息環(huán)境下的群體決策模式。
(三)激勵機制
歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在朝著(zhù)面向21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(T為時(shí)間，指反應快，如提前期短、交貨迅速等;Q指質(zhì)量，意指產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高;;C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益;;S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶(hù)服務(wù)水平，提高用戶(hù)滿(mǎn)意度;F為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力)。缺乏均衡一致的供應鏈管理業(yè)績(jì)評價(jià)指標和評價(jià)方法是目前供應鏈管理研究的弱點(diǎn)和導致供應鏈管理實(shí)踐效率不高的一個(gè)主要問(wèn)題。為了掌握供應鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績(jì)評價(jià)和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動(dòng)企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠朝著(zhù)正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為企業(yè)管理者樂(lè )于接受和實(shí)踐的新的管理模式。
(四)自律機制
自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應鏈業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，并不斷的改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續發(fā)展。自律機制主要包括企業(yè)內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過(guò)推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷(xiāo)售量，更好地了解競爭對手，減少用戶(hù)的抱怨而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內部部門(mén)之間的業(yè)績(jì)差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。
(五)風(fēng)險機制
供應鏈企業(yè)之間的合作會(huì )因為信息不對稱(chēng)、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性、政治經(jīng)濟法律等因素的存在而導致各種風(fēng)險的存在。為了使供應鏈企業(yè)之間對合作滿(mǎn)意，必須采取一定的措施規避風(fēng)險，如信息共享、合同優(yōu)化、監督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個(gè)階段通過(guò)激勵機制的運行，實(shí)施各種激勵手段，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。針對供應鏈企業(yè)合作存在的各種風(fēng)險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風(fēng)險的防范，可以從戰略層和戰術(shù)層分別考慮。主要措施包括:
(1)建立戰略合作伙伴關(guān)系。供應鏈企業(yè)要實(shí)現預期的戰略目標，客觀(guān)上要求供應鏈企業(yè)進(jìn)行合作，形成共享利潤、共擔風(fēng)險的雙贏(yíng)局面。因此，與供應鏈中的其他成員建立緊密的合作伙伴關(guān)系，成為供應鏈成功運作、風(fēng)險防范的一個(gè)非常重要的先決條件。建立長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作的機制，在供應鏈成員間實(shí)現利益分享和風(fēng)險分擔。
(2)加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定。供應鏈企業(yè)之間應該通過(guò)相互之間的信息交流和溝通來(lái)消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風(fēng)險。
(3)加強激勵機制的應用。道德風(fēng)險的防范，主要是通過(guò)對信息不對稱(chēng)和委托代理問(wèn)題的研究，采用一定的激勵手段和機制，來(lái)消除代理人所造成的道德風(fēng)險問(wèn)題。
(4)柔性設計。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性。供應鏈企業(yè)合作時(shí)，通過(guò)在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動(dòng)因素的一種重要手段。
(5)風(fēng)險的日常管理。競爭中的企業(yè)時(shí)刻面臨著(zhù)風(fēng)險，因此對于風(fēng)險的管理必須持之以恒，建立有效的風(fēng)險防范體系。風(fēng)險的日常管理包括:風(fēng)險的預測與分析、風(fēng)險跟蹤和監控、風(fēng)險預警、危機處理等。另外，建立持久有效的風(fēng)險管理制度和安排專(zhuān)門(mén)的管理人員也是一項重要的工作。
(六)信任機制
信任機制是供應鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎和關(guān)鍵。信任在供應鏈管理中具有重要作用。供應鏈管理的目的就在于加強節點(diǎn)企業(yè)的核心競爭能力，快速反應市場(chǎng)需求，最終提高整個(gè)供應鏈的市場(chǎng)競爭能力。要達到此目的，加強供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的合作是供應鏈管理的核心，而在供應鏈企業(yè)的相互合作中，信任是基礎、信任是核心。沒(méi)有了企業(yè)間的起碼信任，任何合作、伙伴關(guān)系、利益共享等都只能成為一種良好的愿望，因此，建立供應鏈企業(yè)間的信任機制是至關(guān)重要的。
供應鏈管理基本知識 2
供應鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱(chēng) SCM）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的全過(guò)程管理。其本質(zhì)是通過(guò)優(yōu)化 “供應商→制造商→分銷(xiāo)商→零售商→消費者” 的全鏈條協(xié)同，實(shí)現成本最低、效率最高、客戶(hù)滿(mǎn)意度最優(yōu)的目標。
一、供應鏈管理的核心目標
供應鏈管理的所有活動(dòng)都圍繞以下 4 個(gè)核心目標展開(kāi)，它們相互關(guān)聯(lián)、相互平衡：
降低總成本：通過(guò)整合采購、生產(chǎn)、物流環(huán)節，減少庫存積壓、運輸浪費、重復流程等冗余成本（例如：通過(guò) “集中采購” 降低原材料單價(jià)，通過(guò) “零庫存” 減少倉儲費用）。
提升響應速度：縮短從客戶(hù)下單到產(chǎn)品交付的周期（例如：快消品企業(yè)通過(guò) “區域分倉”，將產(chǎn)品提前布局到離消費者最近的倉庫，實(shí)現 “次日達”）。
保障供應鏈韌性：應對突發(fā)風(fēng)險（如自然災害、疫情、供應商斷供），確保鏈條不中斷（例如：企業(yè)建立 “多供應商備份”，避免單一供應商出問(wèn)題導致生產(chǎn)停滯）。
提高客戶(hù)滿(mǎn)意度：在 “正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，交付正確數量、正確質(zhì)量的產(chǎn)品”，滿(mǎn)足客戶(hù)對交付時(shí)效、產(chǎn)品質(zhì)量的核心需求。
二、供應鏈管理的 3 大核心要素（流）
供應鏈的本質(zhì)是 “三流協(xié)同”，三者的順暢流轉是供應鏈高效運行的基礎：
物流：供應鏈的 “實(shí)體流動(dòng)”，指原材料、半成品、成品從供應商到消費者的物理運輸與倉儲過(guò)程（例如：鐵礦石從澳洲礦山運到中國鋼廠(chǎng)，再到汽車(chē)廠(chǎng)制成零件，最后到 4S 店）。
核心要求：準時(shí)、安全、低成本。
信息流：供應鏈的 “神經(jīng)中樞”，指訂單信息、庫存信息、生產(chǎn)進(jìn)度、交付狀態(tài)等數據的傳遞與共享（例如：零售商將 “某商品缺貨” 信息實(shí)時(shí)同步給供應商，供應商及時(shí)補貨）。
核心要求：實(shí)時(shí)、準確、透明（常見(jiàn)工具：ERP 系統、WMS 系統、TMS 系統）。
資金流：供應鏈的` “血液”，指鏈條中各方的資金往來(lái)（例如：企業(yè)向供應商支付原材料貨款、零售商向企業(yè)支付貨款、消費者向零售商支付購物款）。
核心要求：高效、安全、低成本（常見(jiàn)模式：賬期結算、供應鏈金融）。
三、供應鏈管理的關(guān)鍵策略與方法
不同行業(yè)、不同企業(yè)會(huì )根據自身需求選擇適合的 SCM 策略，以下是最經(jīng)典的 4 種：
1. 精益供應鏈（Lean SCM）
核心思想：消除供應鏈中的 “浪費”（包括庫存浪費、運輸浪費、等待浪費等），以最低成本滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
適用場(chǎng)景：需求穩定、產(chǎn)品標準化的行業(yè)（如家電、汽車(chē)制造）。
典型做法：JIT（準時(shí)制生產(chǎn)，“需要多少生產(chǎn)多少”）、集中采購、優(yōu)化運輸路線(xiàn)。
2. 敏捷供應鏈（Agile SCM）
核心思想：快速響應市場(chǎng)需求的變化（如款式、數量、交付時(shí)間的調整），強調 “靈活性”。
適用場(chǎng)景：需求波動(dòng)大、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)（如快時(shí)尚、電子產(chǎn)品）。
典型做法：小批量多批次生產(chǎn)、建立備用供應商、區域化物流網(wǎng)絡(luò )。
3. 推拉結合策略（Push-Pull SCM）
核心思想：供應鏈前端（采購、生產(chǎn)）采用 “推式”（根據預測提前生產(chǎn)），后端（物流、配送）采用 “拉式”（根據客戶(hù)實(shí)際訂單發(fā)貨），平衡 “預測風(fēng)險” 與 “響應速度”。
適用場(chǎng)景：大部分行業(yè)（如食品、日用品），例如：飲料企業(yè)根據歷史銷(xiāo)量 “推” 到區域倉庫，再根據超市訂單 “拉” 到門(mén)店。
4. 綠色供應鏈（Green SCM）
核心思想：在供應鏈全環(huán)節減少環(huán)境影響（如降低碳排放、減少包裝浪費、回收廢料），同時(shí)實(shí)現經(jīng)濟效益。
適用場(chǎng)景：環(huán)保要求高的行業(yè)（如新能源、快消品），或注重 ESG（環(huán)境、社會(huì )、治理）的企業(yè)。
典型做法：使用新能源物流車(chē)、可降解包裝、原材料循環(huán)利用。
四、供應鏈管理的常用工具與技術(shù)
現代 SCM 高度依賴(lài)技術(shù)支撐，以下是核心工具與技術(shù)：
ERP 系統（企業(yè)資源計劃）：整合采購、生產(chǎn)、庫存、財務(wù)等全環(huán)節數據（如 SAP、用友、金蝶），是供應鏈的 “數據中樞”。
WMS 系統（倉庫管理系統）：管理倉庫入庫、出庫、分揀、盤(pán)點(diǎn)，提升倉儲效率（如曼哈特、唯智信息）。
TMS 系統（運輸管理系統）：優(yōu)化運輸路線(xiàn)、跟蹤運輸狀態(tài)、管理物流商（如易流科技、唯智信息）。
物聯(lián)網(wǎng)（IoT）：通過(guò)傳感器實(shí)時(shí)監控貨物位置、溫度（如冷鏈運輸中監控生鮮溫度）、設備狀態(tài)。
大數據與 AI：用于需求預測（AI 分析歷史數據 + 市場(chǎng)趨勢）、風(fēng)險預警（如預測供應商斷供風(fēng)險）。
區塊鏈技術(shù)：提升供應鏈透明度（如食品溯源，消費者可查詢(xún)產(chǎn)品從農場(chǎng)到餐桌的全流程）。
總結
供應鏈管理已從 “單純的物流管理” 升級為 “企業(yè)核心競爭力”—— 高效的 SCM 能幫助企業(yè)降低成本、快速響應市場(chǎng)、抵御風(fēng)險；反之，低效的 SCM 可能導致庫存積壓、交付延遲、客戶(hù)流失。無(wú)論是傳統制造業(yè)、快消品行業(yè)，還是新興的電商、新能源行業(yè)，都需要根據自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，搭建 “三流協(xié)同、策略適配、技術(shù)支撐” 的供應鏈體系。
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