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如何組建公司高層管理團隊
創(chuàng )業(yè)分個(gè)人創(chuàng )業(yè)和共同創(chuàng )業(yè)。創(chuàng )業(yè)團隊，就是由少數具有技能互補的創(chuàng )業(yè)者組成的團隊，創(chuàng )業(yè)者為了實(shí)現共同的創(chuàng )業(yè)目標和一個(gè)能使他們彼此擔負責任的程序，共同為達成高品質(zhì)的結果而努力。共同創(chuàng )業(yè)有利于分散創(chuàng )業(yè)風(fēng)險和整合資源。在共同創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)團隊是關(guān)鍵，直接影響到創(chuàng )業(yè)是否成功。下面是小編為大家準備的如何組建公司高層管理團隊，歡迎閱讀！
如何組建公司高層管理團隊 1
高層管理的正常運行離不開(kāi)團隊合作，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機構，高層管理者的任務(wù)十分復雜，落在一人身上時(shí)間一長(cháng)就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔高層管理要么是冒險，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個(gè)人處在最高位置上，可以稱(chēng)作首席執行官，但是仔細分析下來(lái)常常明顯看出，那些成績(jì)出色的企業(yè)里，首席執行官實(shí)際上都是一個(gè)團隊在工作。首席執行官的核心能力之一就是建設一個(gè)團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復雜的時(shí)候。
團隊說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要組建一個(gè)團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個(gè)性突出，要使高層領(lǐng)導團隊發(fā)揮作用，要注意三個(gè)條件和六項原則。
三個(gè)條件
第一個(gè)條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個(gè)條件有部分人不理解，第三個(gè)條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個(gè)條件如下：
(1)嚴格的紀律;
(2)個(gè)人關(guān)系必須放在次要地位;
(3)個(gè)人情感不應該參與其中。
第一個(gè)條件是嚴格的紀律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務(wù)的復雜性，要求嚴格遵守紀律。從集體過(guò)渡到團隊有一個(gè)清楚的標準：那就是有意識地放棄內部爭斗，代之以高效率的自我紀律約束，這個(gè)條件下通常表現為團隊內意見(jiàn)的共識。
第二個(gè)條件是必須把個(gè)人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個(gè)條件那樣被大多數人所接受，但是被大多數有經(jīng)驗的領(lǐng)導所接受。個(gè)人關(guān)系、個(gè)人好感、個(gè)人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現在高層領(lǐng)導團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機構的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線(xiàn)可能很快變得模糊起來(lái)，這樣就難免出現真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長(cháng)期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱(chēng)之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應當杜絕利用個(gè)人私下關(guān)系的優(yōu)勢。
第三個(gè)條件是個(gè)人情感不應該參與其中，這個(gè)條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會(huì )成員都是由監事會(huì )聘請來(lái)的，監事會(huì )又是被股東選舉出來(lái)的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個(gè)人的好感而合作。
這里所指的第三個(gè)條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現了不正常情況，這時(shí)候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續工作。一個(gè)高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點(diǎn)，那么調整團隊里的人員就不可避免了。
六項原則
一個(gè)高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡(jiǎn)單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個(gè)例子。這些原則與具體的組織結構無(wú)關(guān)，也與法律規定的職責范圍無(wú)關(guān)。例如，寫(xiě)進(jìn)德國法律的集體責任根本沒(méi)有涉及多人組成的董事會(huì )真正的作用方式，這當然也不是法律的任務(wù)，但是在實(shí)踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項團隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現實(shí)的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過(guò)來(lái)，若不重視這六項原則就將帶來(lái)風(fēng)險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無(wú)法避免。
一個(gè)管理團隊要正常有效地開(kāi)展工作，必須遵守以下六項原則：
1.高層管理團隊每個(gè)成員在他本人的責任領(lǐng)域中有最終的決定權，他代表整個(gè)團隊，也為團隊負責。
團隊中的單個(gè)成員在他負責的范圍里代表整個(gè)董事會(huì )集體的權威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個(gè)人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權威和信任。特殊情況下可以向整個(gè)董事會(huì )或董事會(huì )主席提出不同意見(jiàn)。
2.董事會(huì )成員涉及非本人負責范圍的事務(wù)時(shí)不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責權范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動(dòng)能力，還不可避免地導致權力斗爭。
3.團隊以外不對某個(gè)成員的能力做任何評論。
一個(gè)管理團隊的`成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價(jià)，對內和對外都不應該出現煽動(dòng)性的言論。
4.一個(gè)團隊不是一個(gè)委員會(huì )，所以需要一個(gè)主席當領(lǐng)導，他必須擁有緊急決定權。
與普遍的看法不同，一個(gè)團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實(shí)效。一個(gè)人成為團隊一員，這是要在團隊里做出貢獻，所以高效率的團隊都有一個(gè)內部的結構和一個(gè)領(lǐng)導。
董事會(huì )團隊的領(lǐng)導要負責讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執行;另一方面當團隊面臨癱瘓和不起作用的時(shí)候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權力，必要時(shí)能打破僵局。
理想的情況是他從來(lái)不需要使用他的緊急決定權。如果他不得不經(jīng)常要使用這個(gè)權力了，那么就說(shuō)明這個(gè)團隊出了問(wèn)題。
有多種方式可以形成一個(gè)決議，實(shí)際最常見(jiàn)的是以多數票通過(guò)，也有以一定比例的多數票或者一致通過(guò)為標準。如果涉及最高管理機構，那么許多情況下需要達到一致通過(guò)，盡管這也有它的缺點(diǎn)。尤其在危機情況下更加需要保證這種一致通過(guò)的決策形式。
盡管有投票的形式，還是應當少用。董事會(huì )主席應當盡一切努力使大家達成共識，但也不必遷就和諧，需要的是對問(wèn)題的了解和堅定的看法。采用一般的鼓掌通過(guò)的辦法是危險的。會(huì )議主席必須掌握處理意見(jiàn)分歧的能力。在困難時(shí)候也能達成共識的辦法只能是把分歧公開(kāi)擺出來(lái)。
如果一件事情不能達成共識，需要投票決定，那么投票中的少數派必須支持多數派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對派是允許的。這方面的錯誤行為，即使是細微的、僅僅是含蓄地表現出來(lái)的抵制行為也會(huì )幾乎無(wú)法挽回地削弱董事會(huì )的權威和工作實(shí)效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開(kāi)企業(yè)，別無(wú)其他解決辦法。
5.某些決定必須當作團隊的集體決定。
第一條原則提到，每個(gè)成員在自己負責的范圍里有最終決定權，他代表整個(gè)團隊，也為團隊負責。我認為這對于一個(gè)企業(yè)的行為能力和執行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會(huì )被濫用，所以必須有補充。某些決定不允許一個(gè)人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規模的創(chuàng )新，整個(gè)業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)入或退出，重要崗位的人事任免等。
這些需要董事會(huì )全體成員一致通過(guò)的情況應當寫(xiě)進(jìn)企業(yè)章程里，同時(shí)在總條款里規定，必要時(shí)須由集體做出決定，不是由單個(gè)成員做出。當然這種情況下還要由監事會(huì )的批準和配合。
6.團隊里每個(gè)成員有義務(wù)向其他成員通報他所負責的范圍里所進(jìn)行的工作。
這條原則也作為第一條原則的補充。既然每個(gè)人有了責任范圍里的自主決定權，那么也必須向所有其他人通報有關(guān)情況的完整信息。管理這些原則的機制是業(yè)務(wù)分工計劃和企業(yè)章程。
如何組建公司高層管理團隊 2
一、先定架構：按企業(yè)階段設計核心崗位（避免“崗位冗余”或“職能缺失”）
1.初創(chuàng )期（50人以下，聚焦“生存與破局”）：精簡(jiǎn)型架構（3-5人核心層）
必設崗位及核心職責：
CEO/創(chuàng )始人：統籌戰略（如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)切入），對接融資與核心資源，避免陷入日常事務(wù)；
COO（首席運營(yíng)官）：負責業(yè)務(wù)落地（如生產(chǎn)、供應鏈、客戶(hù)服務(wù)），確�，F金流穩定，初創(chuàng )期可由創(chuàng )始人兼任；
CTO/技術(shù)負責人（科技類(lèi)企業(yè)）：主導產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)迭代，非科技類(lèi)企業(yè)可設“產(chǎn)品負責人”，聚焦核心服務(wù)打磨；
CMO（首席營(yíng)銷(xiāo)官，可選）：若企業(yè)依賴(lài)市場(chǎng)推廣獲客（如ToC業(yè)務(wù)），需專(zhuān)人負責品牌、流量與銷(xiāo)售轉化，ToB業(yè)務(wù)可由CEO暫管。
架構邏輯：避免“為設崗而設崗”，優(yōu)先覆蓋“戰略-執行-核心資源”三大模塊，例如貿易類(lèi)初創(chuàng )企業(yè)，核心層可僅設“CEO（管戰略與客戶(hù)）+COO（管供應鏈與運營(yíng)）”，減少溝通成本。
2.成長(cháng)期（50-500人，聚焦“規模擴張與效率提升”）：功能型架構（5-8人核心層）
新增關(guān)鍵崗位：
CFO（首席財務(wù)官）：從“基礎記賬”轉向“財務(wù)戰略”（如成本控制、投融資規劃、稅務(wù)優(yōu)化），需具備IPO或多輪融資經(jīng)驗；
CHO（首席人力資源官）：搭建人才梯隊（如核心崗位招聘、績(jì)效體系設計、股權激勵落地），解決“擴張期人才斷層”問(wèn)題；
業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人（如事業(yè)部總監）：按產(chǎn)品/區域拆分業(yè)務(wù)（如“ToB事業(yè)部”“華東區域負責人”），向CEO直接匯報，確保業(yè)務(wù)快速響應；
架構示例：科技類(lèi)成長(cháng)期企業(yè)核心層=CEO+CTO+COO+CFO+CHO+2個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)總監（ToC/ToB），既覆蓋職能支持，又保障業(yè)務(wù)擴張。
3.成熟期（500人以上，聚焦“可持續增長(cháng)與風(fēng)險控制”）：矩陣型架構（8-12人核心層）
新增及優(yōu)化崗位：
CRO（首席風(fēng)險官）：管控合規風(fēng)險（如數據安全、行業(yè)監管）、財務(wù)風(fēng)險（如現金流波動(dòng)），尤其適用于金融、醫療等強監管行業(yè)；
CSO（首席戰略官）：主導長(cháng)期戰略規劃（如跨界并購、新業(yè)務(wù)探索），避免CEO陷入短期業(yè)務(wù)；
職能部門(mén)精細化：將COO職責拆分為“供應鏈負責人”“客戶(hù)服務(wù)負責人”，CHO下增設“人才發(fā)展總監”“薪酬績(jì)效總監”，提升專(zhuān)業(yè)度；
架構邏輯：平衡“總部管控”與“業(yè)務(wù)靈活”，例如大型制造企業(yè)，核心層除CEO、CFO等職能崗外，設“國內業(yè)務(wù)總裁”“海外業(yè)務(wù)總裁”“研發(fā)總裁”，既統一戰略，又允許區域/業(yè)務(wù)線(xiàn)自主決策。
二、再選對人：高層成員的“3個(gè)核心標準”（能力、價(jià)值觀(guān)、互補性）
1.能力標準：“戰略力+執行力+資源力”三維匹配
CEO/創(chuàng )始人：需具備“戰略判斷力”（如識別市場(chǎng)機會(huì )）、“資源整合力”（對接資本、政府資源），且能在不確定性中拍板（如初創(chuàng )期決定是否轉型）；
反面案例：某電商初創(chuàng )企業(yè)CEO，擅長(cháng)產(chǎn)品設計卻不懂融資，導致擴張期資金鏈斷裂，需引入懂資本的聯(lián)合創(chuàng )始人補位；
職能崗高管（CFO/CHO等）：需“專(zhuān)業(yè)深度+業(yè)務(wù)理解力”雙具備，例如CFO不僅要懂財務(wù)報表，還要能從數據中發(fā)現業(yè)務(wù)問(wèn)題（如某產(chǎn)品線(xiàn)利潤率低，需分析是成本過(guò)高還是定價(jià)不合理）；
業(yè)務(wù)崗高管（事業(yè)部總監等）：需“結果導向+團隊帶教能力”，例如要求“過(guò)往3年帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績(jì)翻倍”“培養3名以上中層管理者”，避免“個(gè)人能力強但帶不動(dòng)團隊”。
2.價(jià)值觀(guān)標準：“認同企業(yè)使命+長(cháng)期主義”
核心判斷點(diǎn)：
面試時(shí)追問(wèn)“職業(yè)選擇邏輯”，例如問(wèn)CFO“為什么選擇我們公司，而不是更穩定的大廠(chǎng)？”，若回答“看好行業(yè)長(cháng)期前景，愿意和企業(yè)一起成長(cháng)”，比“薪資高”更契合；
考察“利益取舍”，例如初創(chuàng )期是否接受“低底薪+高期權”，成長(cháng)期是否愿意為長(cháng)期戰略（如投入研發(fā)）放棄短期業(yè)績(jì)獎金；
避坑點(diǎn)：避免引入“短期投機者”，例如某科技企業(yè)引入的CTO，僅關(guān)注短期項目獎金，拒絕投入長(cháng)期技術(shù)研發(fā)，導致企業(yè)失去技術(shù)競爭力。
3.互補性標準：“能力互補+性格互補”（避免“同質(zhì)化陷阱”）
能力互補：例如CEO擅長(cháng)戰略但細節把控弱，需搭配“注重執行”的COO；技術(shù)出身的創(chuàng )始人，需引入“懂市場(chǎng)”的CMO；
正面案例：字節跳動(dòng)早期團隊，張一鳴（戰略與產(chǎn)品）+梁汝波（運營(yíng)與管理），前者定方向，后者抓落地，形成完美互補；
性格互補：避免核心層全是“激進(jìn)型”或“保守型”，例如某快消企業(yè)核心層全是“激進(jìn)派”，盲目擴張導致庫存積壓，需引入“穩健型”CFO控制風(fēng)險；
工具：高層能力矩陣圖：列出核心崗位需具備的5-8項關(guān)鍵能力（如戰略規劃、團隊管理），給候選人打分，確保團隊整體能力無(wú)短板（如下表）：
三、搭建機制：讓高層團隊“高效協(xié)作+目標一致”
1.決策機制：“民主討論+集中決策”（避免“議而不決”）
會(huì )議體系設計：
戰略會(huì )（季度/半年）：核心層+關(guān)鍵中層參加，討論長(cháng)期戰略（如是否進(jìn)入新市場(chǎng)），需提前1周發(fā)討論材料，避免臨時(shí)拍板；
經(jīng)營(yíng)會(huì )（月度）：核心層參加，復盤(pán)上月業(yè)績(jì)（如營(yíng)收、利潤），解決短期問(wèn)題（如供應鏈延遲），需明確“責任人+完成時(shí)間”；
緊急決策會(huì )（臨時(shí)）：僅CEO+相關(guān)高管參加（如突發(fā)危機），遵循“少數服從多數，CEO有最終決定權”，避免推諉；
避坑點(diǎn)：避免“全員決策”，例如某企業(yè)討論是否并購，讓非核心層參與，導致討論1個(gè)月仍無(wú)結果，錯失機會(huì )。
2.目標機制：“綁定企業(yè)戰略+個(gè)人利益”（用OKR/股權激勵對齊）
OKR體系（目標與關(guān)鍵成果）：核心層OKR需與企業(yè)整體目標掛鉤，例如企業(yè)年度目標是“營(yíng)收翻倍”，則：
CEO的OKR：“完成2輪融資，支撐業(yè)務(wù)擴張”“確定2個(gè)新業(yè)務(wù)方向”；
CMO的OKR：“新客戶(hù)獲取成本降低20%”“品牌曝光量提升50%”；
要求：核心層OKR公開(kāi)透明，每月復盤(pán)進(jìn)度，避免“各自為戰”；
股權激勵（長(cháng)期綁定）：
初創(chuàng )期：核心層授予“期權”（成熟周期4年，每年成熟25%），避免“短期離職帶走資源”；
成長(cháng)期/成熟期：授予“限制性股票”，要求“達到業(yè)績(jì)目標才解鎖”（如CFO需完成“凈利潤增長(cháng)30%”才能解鎖全部股票），避免“拿了股權不干活”。
3.溝通機制：“定期對齊+坦誠反饋”（減少信息差）
日常溝通：核心層建立“即時(shí)溝通群”，但僅用于緊急事務(wù)（如突發(fā)危機），避免被瑣事打擾；每周固定1次“1對1溝通”（如CEO與COO單獨溝通運營(yíng)問(wèn)題）；
反饋機制：引入“360度反饋”，每半年讓核心層互相打分+提建議，例如讓CHO給CEO提“戰略傳達不夠清晰”，讓CFO給業(yè)務(wù)總監提“成本控制意識弱”，并要求制定改進(jìn)計劃；
正面案例：阿里巴巴“合伙人制度”，每月召開(kāi)合伙人會(huì )議，坦誠討論問(wèn)題，甚至允許對馬云的決策提出反對，確保決策科學(xué)。
四、規避風(fēng)險：高層團隊組建的“4個(gè)常見(jiàn)坑”
坑1：“任人唯親”（用親戚/朋友擔任高管）
后果：能力不匹配導致業(yè)務(wù)受損，且難以管理（如親戚擔任COO，拒絕執行CEO的合理決策）；
解決：若引入親戚，需按統一標準面試，且明確“能力不達標則調崗/離職”，避免“特殊待遇”；
坑2：“崗位權責不清”（如CEO插手CHO的招聘工作）
后果：高管之間互相越界，導致“誰(shuí)都不負責”；
解決：制定《高層崗位職責說(shuō)明書(shū)》，明確“決策權限”（如招聘中層以下由CHO決定，招聘高管需CEO+CHO共同面試）；
坑3：“忽視退出機制”（未約定高管離職后的股權/競業(yè)限制）
后果：某企業(yè)CTO離職后，帶走核心技術(shù)團隊并加入競品，同時(shí)未退還未成熟的.期權；
解決：入職時(shí)簽訂《股權授予協(xié)議》，約定“離職后未成熟期權作廢”“2年內不得加入競品”；
坑4：“團隊迭代不及時(shí)”（成熟期仍用初創(chuàng )期的高管）
后果：某傳統企業(yè)，初創(chuàng )期依賴(lài)“執行力強”的高管，但成熟期需要“懂數字化轉型”的人才，原高管無(wú)法適應，導致企業(yè)轉型失��；
解決：建立“高管能力評估機制”，每1-2年評估一次，對不適應企業(yè)發(fā)展的高管，提供“轉崗、培訓”或“體面退出”方案（如給予離職補償）。
五、落地步驟：高層團隊組建的“3步行動(dòng)計劃”
第一步：診斷企業(yè)需求（1-2周）
梳理企業(yè)當前階段（初創(chuàng )/成長(cháng)/成熟）、核心目標（如“6個(gè)月內實(shí)現盈利”“3年內上市”）、現有團隊短板（如“缺懂資本的CFO”）；
第二步：分階段招聘（2-6個(gè)月）
初創(chuàng )期：優(yōu)先招聘“CEO+核心職能崗”（如CTO/COO），通過(guò)創(chuàng )始人人脈、垂直招聘平臺（如獵聘）尋找；
成長(cháng)期/成熟期：引入專(zhuān)業(yè)獵頭，重點(diǎn)挖獵“有同行業(yè)經(jīng)驗”的高管（如電商企業(yè)挖阿里/京東的業(yè)務(wù)總監）；
第三步：搭建機制并磨合（3-6個(gè)月）
新高管入職后，安排“1個(gè)月融入期”（如與各部門(mén)負責人溝通、參與現有項目）；
3個(gè)月后評估“適配度”（如是否完成階段性目標、團隊反饋是否正面），若不匹配及時(shí)調整。
高層管理團隊是企業(yè)的“大腦”，其架構是否合理、成員是否合適、協(xié)作是否高效，直接決定企業(yè)的生死存亡。組建時(shí)需“先定架構再選人，先看能力再看關(guān)系”，并通過(guò)機制確保團隊長(cháng)期對齊，才能支撐企業(yè)從初創(chuàng )走向成熟，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導者。
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