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財務(wù)總監對企業(yè)成功轉型基本原則分析
近幾年，隨著(zhù)外貿的減少、內需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續提高，中國的經(jīng)濟出現了明顯的放緩趨勢。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場(chǎng)的強占和擴張上面轉移到了企業(yè)自身的轉型和能力提升上。那么，下面是由yjbys小編為大家整理的對企業(yè)成功轉型基本原則分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
內外一致
企業(yè)的轉型首先要識別自身特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，以市場(chǎng)的需求和趨勢為出發(fā)點(diǎn)，在轉型的過(guò)程中，即關(guān)注內部的成本節約和效率提高，也重視對外部市場(chǎng)的快速應對。且不能盲目的跟風(fēng)，簡(jiǎn)單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉型方向和方法。
目前越來(lái)越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉型的主題。但是精益生產(chǎn)的來(lái)源是汽車(chē)行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線(xiàn)為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以最大限度地減少運營(yíng)成本為主要目標的生產(chǎn)方式，大多數理論和工具是在市場(chǎng)需求穩定，批量需求較大且穩定，員工相對穩定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產(chǎn)生的�？梢哉f(shuō)精益生產(chǎn)更多的是應對內部成本壓力較大帶來(lái)的挑戰，而不能有效地應對市場(chǎng)的快速變化和難以預測帶來(lái)的挑戰。然而在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息化的浪潮洶涌而來(lái)的今天，市場(chǎng)的快速變化和難以預測正是越來(lái)越多的企業(yè)正面臨著(zhù)的最大難題。
幾年前，一家國內知名的電器供應商就開(kāi)始大力實(shí)施精益生產(chǎn)，且聘請日本專(zhuān)家住場(chǎng)指導多年。在實(shí)施過(guò)程中花費巨額成本改變生產(chǎn)線(xiàn)、更新設備和工作臺、導入標準化作業(yè)、暗燈系統、實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)和零庫存等。然而實(shí)施的結果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統閑置、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)、庫存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時(shí)交付及時(shí)性大幅降低。這是因為該企業(yè)面對的市場(chǎng)需求變化較大，多數產(chǎn)品是客制化的，設計變更很多且每個(gè)品種的量很小。所以無(wú)法實(shí)施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標準化、線(xiàn)平衡、零庫存等。這家企業(yè)更應關(guān)注的應是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應對市場(chǎng)變化。
美國早在1991年，由美國國防部主導，100多家企業(yè)參加研究和制定了新的生產(chǎn)方式，即敏捷制造，以此應對市場(chǎng)需求的快速變化和難以預測帶來(lái)的挑戰，重造在制造領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。敏捷制造是在具有創(chuàng )新精神的組織和管理結構、先進(jìn)制造技術(shù)(以信息技術(shù)和柔性智能技術(shù)為主導)、有技術(shù)有知識的管理人員三大類(lèi)資源支柱支撐下得以實(shí)施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術(shù)、有技術(shù)有知識的勞動(dòng)力與能夠促進(jìn)企業(yè)內部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過(guò)所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)進(jìn)度作出快速響應。敏捷制造比起其他制造方式具有更靈敏、更快捷的反應能力。相對于精益生產(chǎn)，敏捷制造更符合目前市場(chǎng)環(huán)境的需求。
所以?xún)韧庖恢率瞧髽I(yè)轉型的前提。當前中國企業(yè)在轉型的過(guò)程中，需節流更需開(kāi)源，使企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)模式和目標市場(chǎng)內外一致，可以快速的應對市場(chǎng)的變化，強占商機，而不是在飯都吃不飽的情況下妄談瘦身。
首尾相顧
首尾相顧是指企業(yè)轉型需要把各個(gè)環(huán)節“端到端”的串聯(lián)起來(lái)，兼顧各個(gè)環(huán)節的轉型需求和整體的協(xié)調一致。首尾相顧的轉型需要三步：第一步是“串起來(lái)”，既把銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等關(guān)鍵環(huán)節結合在一起，形成閉環(huán)。然后根據整體戰略轉型的需求識別各個(gè)環(huán)節的轉型需求和節拍。第二步“動(dòng)起來(lái)”，既在轉型實(shí)施過(guò)程中，使各個(gè)環(huán)節為應對市場(chǎng)需求而形成聯(lián)動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中尋找各個(gè)環(huán)節連接、協(xié)調的問(wèn)題，然后制定完整應對方案，確保各個(gè)環(huán)節連成一體。第三步是“快起來(lái)”，即在轉型后期，加快各個(gè)環(huán)節作為整體應對市場(chǎng)需求和變化的速度，完成整個(gè)鏈條端到端的轉型。
作為快速時(shí)尚(Fast Fashion)模式的領(lǐng)軍企業(yè)，ZARA就是整個(gè)公司各個(gè)環(huán)節成功的“串起來(lái)”、“動(dòng)起來(lái)”和“快起來(lái)”的典型代表。從設計到最終銷(xiāo)售的交付速度來(lái)看，中國服裝業(yè)的交付一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這種無(wú)可比擬的交付速度正是它以市場(chǎng)需求為驅動(dòng)，研發(fā)、生產(chǎn)、供應商和物流等各個(gè)環(huán)節緊密配合，快速響應的結果。
但是部分企業(yè)在轉型的過(guò)程中往往喜歡把各個(gè)環(huán)節的轉型分開(kāi)來(lái)實(shí)施，或者只針對某一個(gè)環(huán)節進(jìn)行轉型。國內的一家高端設備制造商，為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的快速變化而開(kāi)始對研發(fā)進(jìn)行轉型。在短短的幾年間，對研發(fā)投入大量資金，進(jìn)行了包括流程優(yōu)化、組織變革等多項措施，大大提高了研發(fā)對市場(chǎng)的反應速度。然而對生產(chǎn)和供應鏈卻沒(méi)有絲毫動(dòng)作。最終導致傳統的生產(chǎn)管理模式和落后的供應鏈管理根本無(wú)法跟上不斷的設計變更和各種小批量多品種訂單的需求。最后導致質(zhì)量問(wèn)題和交付拖延問(wèn)題頻發(fā)，生產(chǎn)成本高企不下。還有些企業(yè)在轉型的過(guò)程中喜歡把不同的模塊分給不同的項目組或咨詢(xún)公司去做，卻沒(méi)有形成統一的方向和管理。從而導致每個(gè)模塊的轉型方向和節拍不同，最終導致轉型的失敗。如同皮劃艇項目，要想在比賽中取勝，隊員之間的協(xié)調一致是非常關(guān)鍵的。如果幾個(gè)隊員的劃槳方向不同，皮劃艇只能在原地打轉，停滯不前。即使幾個(gè)隊員的方向一致，但節拍不同，也將嚴重影響整體的速度。
所以首尾相顧，把企業(yè)的各個(gè)環(huán)節“端到端”地串聯(lián)起來(lái)是企業(yè)轉型的關(guān)鍵。它以企業(yè)的整體為改進(jìn)和提高的對象，大力提升對企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的管理能力，使轉型事半功倍，最終實(shí)現整體的效率提升和對市場(chǎng)的快速反應。
上下協(xié)同
大多數的轉型失敗源自于轉型的實(shí)施過(guò)程。在實(shí)施過(guò)程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內部的各個(gè)層級理解一致、方向一致、步調一致最為關(guān)鍵。企業(yè)必須通過(guò)有效的宣講和培訓，使各個(gè)層級理解、認可并執行轉型的方向和方法。同時(shí)建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實(shí)施過(guò)中遇到的實(shí)際問(wèn)題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業(yè)內部上下聯(lián)動(dòng)，形成合力，確保轉型的有效實(shí)施。但是很多企業(yè)在轉型的過(guò)程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見(jiàn)反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會(huì )導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉型，導致轉型的失敗。而由下而上的意見(jiàn)反饋機制的缺失會(huì )使企業(yè)不能及時(shí)地識別轉型中的偏差和問(wèn)題并有效地解決。最終使轉型走偏或則徹底失敗。
國內一家知名服裝企業(yè)的轉型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導致轉型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉模式為目標實(shí)行供應鏈轉型。在實(shí)施的初期，公司的總裁親自帶隊實(shí)施轉型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著(zhù)提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機制，轉型前期的成績(jì)卻在公司的內部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應鏈和銷(xiāo)售等部門(mén)的集體抵制。最終這家企業(yè)的轉型淪為企業(yè)內部的權力游戲而以失敗收場(chǎng)。
所以上下協(xié)同是企業(yè)轉型的保障。它可以提高轉型實(shí)施的效率，鞏固轉型實(shí)施的成果。
快慢結合
快慢結合是指在轉型過(guò)程中，對企業(yè)的管理模式、組織架構、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時(shí)，不但要建立一套監督機制，對轉型的方向和方法進(jìn)行不斷的微調;也要建立一個(gè)長(cháng)期的改進(jìn)機制，對企業(yè)的能力進(jìn)行持續的提升。企業(yè)的轉型不是一蹴而就的，它必然是一個(gè)長(cháng)期磨合、逐漸完善的過(guò)程，而持續改進(jìn)正是企業(yè)能力保證長(cháng)期提升的動(dòng)力。
但是，不少企業(yè)希望通過(guò)短期的變革就能迅速的看到成績(jì)，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統的變革，即IT系統的導入進(jìn)行快速的轉型。然而在信息系統導入之前，沒(méi)有花時(shí)間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程。其結果是削足適履，最后不但沒(méi)有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業(yè)，花費大量人力物力實(shí)施采購信息系統，但是卻沒(méi)有在采購管理的方式方法上進(jìn)行優(yōu)化。到后來(lái)，產(chǎn)生的結果是員工在采購過(guò)程中不但仍要填寫(xiě)紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統。
快慢結合是企業(yè)轉型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業(yè)內部的理解和消化，最后轉化成符合自身特點(diǎn)和需求的管理模式;二是在技術(shù)快速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境快速轉變的今天，企業(yè)需要不斷的改進(jìn)、創(chuàng )新才能不被淘汰。
綜上所述，一個(gè)企業(yè)的成功轉型首先需要明確轉型的方向與方法，開(kāi)源與節流結合，“內外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時(shí)，提高企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的快速變化;其次，企業(yè)需以整體價(jià)值流為關(guān)注點(diǎn)，對各個(gè)環(huán)節實(shí)行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個(gè)環(huán)節能夠串起來(lái)、動(dòng)起來(lái)、快起來(lái)，“首尾相顧”，以確保轉型的效果;同時(shí)要確保企業(yè)的各個(gè)層級在轉型實(shí)施過(guò)程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉型的成功實(shí)施;最后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進(jìn)管理理念，建立持續改進(jìn)的機制，“快慢結合”，持續提升企業(yè)競爭力，實(shí)現卓越績(jì)效。
在為數不多的企業(yè)轉型，或者說(shuō)變革成功的案例中，華為是非常值得關(guān)注的。它在變革的過(guò)程中就很好的運用了這四項基本原則。在內外一致的應對市場(chǎng)需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場(chǎng)對企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時(shí)發(fā)現其在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，敏捷應對市場(chǎng)需求上的優(yōu)勢。于是華為迅速明確了自己的轉型方向和方法，針對研發(fā)流程首先進(jìn)行變革，全力引入IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅動(dòng)，在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。
在首尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應鏈切入，實(shí)施轉型。并且在供應鏈的轉型過(guò)程中，華為引入了ISC(集成供應鏈)管理，把從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節都視為供應鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來(lái)。然后通過(guò)對供應鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行合理設計、規劃和控制，提高整個(gè)鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應對市場(chǎng)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。
華為在實(shí)施這些轉型的過(guò)程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務(wù)，而且對于每個(gè)相關(guān)的崗位都加強培訓和宣導。同時(shí)華為通過(guò)考試和考核等形式確保各個(gè)層面對轉型的統一理解，很好的應用了上下協(xié)同的原則。針對轉型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個(gè)腳印，堅持持續不斷的變革。比如在進(jìn)行研發(fā)流程和供應鏈管理流程等八個(gè)模塊的優(yōu)化時(shí)，華為就花費五年時(shí)間并耗資上億元，循序漸進(jìn)地完成了從聆聽(tīng)到學(xué)習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)一系列持續不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場(chǎng)的反應速度，有力地支持了華為在國際市場(chǎng)上的擴張。
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