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構成價(jià)值采購框架的法則
在傳統的采購觀(guān)念中，采購員一直被認為是執行指令的業(yè)務(wù)人員，而采購也往往被看做是后勤工作，就連決策層的關(guān)注維度也還只停留在忠誠及議價(jià)能力上。這種低層次的采購運作狀態(tài)已經(jīng)給企造成了龐大的機會(huì )成本損失，這就需要我們重新理解采購，突破傳統職能觀(guān)點(diǎn)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大格局、價(jià)值鏈的大脈絡(luò )去審視采購。
從競爭，產(chǎn)業(yè)鏈、企業(yè)價(jià)值鏈的大脈絡(luò )，企業(yè)運營(yíng)有效性三個(gè)視角的審視，將會(huì )幫助我們重新摹繪采購之于企業(yè)應該具有的定位和功能，而這些在很大程度上顛覆了傳統的采購觀(guān)點(diǎn)，或者對采購邊界做出了大大的擴展。對于這種重新審視的收獲，我們命之為“價(jià)值采購”。 那么我們就來(lái)了解一下構成價(jià)值采購框架的九大法則，即價(jià)值采購之魂。
第一，從視采購為成本中心到視采購為利潤中心。
在傳統職能式管理下，采購往往被視為“后勤”部門(mén)，在企業(yè)戰略定位上，所以采購一般只被賦予有限的職能目標。杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：采購是能給公司帶來(lái)利潤的部門(mén)。而“從成本中心到利潤中心”，這絕不僅僅是一個(gè)口號。它首先是一個(gè)定位，企業(yè)對采購的定位決定了對采購資源的配置和職能賦予，進(jìn)而會(huì )自然影響供應鏈流程和企業(yè)價(jià)值鏈。給采購一個(gè)新的定位，打造專(zhuān)業(yè)化采購團隊，這需要從職能擴展，審視資源投入，采購工作中心轉移，績(jì)效模式優(yōu)化等多方位出發(fā)。比如，采購深度介入研發(fā)，招聘及培訓高專(zhuān)業(yè)度的采購人員，將采購工作重點(diǎn)轉移到策略采購上來(lái)。
第二，從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注全面成本(TCO)。
我們可以從下面的采購成本冰山模型來(lái)體會(huì )發(fā)展的成本觀(guān)。從冰山模型上來(lái)看，全面成本是分層的，包含了顯性成本和隱性成本。顯性成本包括了采購成本，采購管理成本，存儲成本等，而隱性成本囊括了質(zhì)量成本，缺陷成本，供應商選擇和評估成本，機會(huì )成本等。而傳統思想和我們的思維方式很大程度上影響我們成本觀(guān)的提升，并且企業(yè)運作中，部門(mén)協(xié)作問(wèn)題也阻礙著(zhù)成本觀(guān)的提升。要改進(jìn)這些情況，不僅對采購，對其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域的傳統觀(guān)點(diǎn)也要做出調整。“我的地盤(pán)我做主”在提升全面成本觀(guān)的道路上是行不通的。比如，采購早期介入研發(fā)是提升成本觀(guān)的一個(gè)關(guān)鍵方面，關(guān)注物料可獲取性，提早發(fā)現約束物料，研發(fā)零件的標準化、通用化有利于成本降低。
第三，從關(guān)注絕對價(jià)格到關(guān)注采購競爭優(yōu)勢。
競爭的本質(zhì)是一種相對優(yōu)勢。而采購競爭優(yōu)勢(PCA)為本企業(yè)采購成本下降率與業(yè)界成本下降率只差，即如果你的企業(yè)采購成本比市場(chǎng)下降快或比市場(chǎng)上升慢的話(huà)，你就具備了采購競爭優(yōu)勢。所以，要具備采購競爭優(yōu)勢，就要對采購部門(mén)提出更高的要求。采購人員需關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格變化情況，需關(guān)注主要競爭對手的采購價(jià)格，采購決策需基于競爭優(yōu)勢而制定，采購人員的聘用與培養需著(zhù)眼于高于市場(chǎng)平均水平，采購運作效率要高于市場(chǎng)平均水平，采購應該關(guān)注公司市場(chǎng)機會(huì )成本。
第四，從關(guān)注短期需求到關(guān)注可持續發(fā)展。
采購作為企業(yè)的一個(gè)重要組成部分，必須同企業(yè)一樣關(guān)注持續性發(fā)展因素。企業(yè)競爭是馬拉松，不是百米跑。而可持續性發(fā)展的本質(zhì)是縱向利益最大化。所以，采購在可持續性發(fā)展方面需關(guān)注以下活動(dòng)：選型，必須保證研發(fā)選型物料的可持續獲取性;供應商選擇，必須保證供應商產(chǎn)能與質(zhì)量進(jìn)步情況能夠滿(mǎn)足企業(yè)持續增長(cháng)的需求;與供應商關(guān)系，必須著(zhù)眼于長(cháng)期合作，以雙贏(yíng)的模式取得各自利益的最大化。切忌近視眼行為，陷企業(yè)于不確定性供應風(fēng)險中。
第五，發(fā)揮采購的內部資源協(xié)調與整合作用。
采購將外部供應商及企業(yè)內部各部門(mén)連接起來(lái)，作為樞紐，不管從信息掌控方面還是職能方面，采購都應承擔對價(jià)值鏈本身并提出改進(jìn)建議的責任。采購需要統一企業(yè)內部部門(mén)和供應商的對話(huà)渠道和語(yǔ)言標準，以消除因溝通障礙造成的不必要麻煩。簡(jiǎn)言之，采購對供應商和企業(yè)的契合度及潤滑度負責。采購需是管理專(zhuān)家，采購員要有管理素質(zhì)。另外，通過(guò)采購可以?xún)?yōu)化流程，加快IT化。
第六，發(fā)揮供應商對企業(yè)可帶來(lái)的全程價(jià)值。
除了狹義的產(chǎn)品和服務(wù)，供應商還能為企業(yè)提供什么呢?只要采購具備足夠能力去挖掘，供應商可帶來(lái)的價(jià)值還有很多：促成產(chǎn)品的差異性，技術(shù)轉移，知識產(chǎn)權，加強品牌，市場(chǎng)阻擊，甚至資本方面的支持。當然，一切要基于雙贏(yíng)，強扭的瓜不甜。當你細細思考了這些，你會(huì )發(fā)現采購做的并不是“買(mǎi)東西”這么簡(jiǎn)單，它是立體的、多彩的。
第七，策略致勝�！吨杏埂分姓f(shuō)：凡事預則立，不預則廢。
資源總是有限的，投入一定是有傾向性、有差別的，采購策略就是決定資源如何利用才能取得最大效率。供應市場(chǎng)復雜多變，在產(chǎn)品的不同階段、不同的市場(chǎng)格局，對不同的物料、不同的供應商，企業(yè)的需求是不同的。僅靠采購人員個(gè)體的感覺(jué)對待這些復雜情況是粗糙和沒(méi)把握的做法，優(yōu)秀的采購組織是制定明確的采購策略的，并有成熟的內部會(huì )審與決策機制作為保障。
第八，陽(yáng)光采購，即采購風(fēng)險控制，采購廉政管理。
由于現實(shí)中存在的各種差錯及舞弊行為所導致的經(jīng)濟損失和組織氣氛損失現象，讓采購變成了敏感的字眼。那么，以“讓老板放心，讓員工開(kāi)心”為宗旨的陽(yáng)光采購，就成為企業(yè)及員工的追求。由于采購部門(mén)的特殊性，其內控要求比企業(yè)一般部門(mén)更為重要。首先，導致采購風(fēng)險的誘因是多方面的：環(huán)境(外部環(huán)境，治理結構，文化等)，體系(職責設置，授權，資源匹配，流程規則等)，執行偏差(利益動(dòng)機，失職失察，能力素質(zhì)等)，信息安全等都有可能導致采購風(fēng)險。那么，針對上述誘因，我們來(lái)看一下控制采購風(fēng)險的基本手段：限制個(gè)人裁量空間，利益制衡，權責利匹配，風(fēng)險稀釋等手段的運用都可以一定程度上對采購風(fēng)險進(jìn)行控制。
第九，系統定成敗。方法很重要，系統定成敗。
沒(méi)有一個(gè)好的方法來(lái)指導采購應該做什么，應該如何落實(shí)，是很難達成價(jià)值采購目標的。采購管理體系本身是一個(gè)系統，唯有系統思考、系統改善的方式才可能實(shí)質(zhì)性提升企業(yè)采購管理水平。優(yōu)秀乃至卓越的采購體系絕不是頭疼醫頭腳痛醫腳，必須系統化建設，唯人論是不可靠的，要向規則尋求持久的答案。
綜上所述，價(jià)值采購能從內控安全度，業(yè)務(wù)效率，成本節約等方面給企業(yè)運作帶來(lái)全面提升，所以，企業(yè)應著(zhù)眼于企業(yè)核心競爭力塑造、著(zhù)眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢，通過(guò)努力實(shí)現采購對企業(yè)貢獻的最大化，實(shí)現價(jià)值采購。
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