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企業(yè)如何做好班組長(cháng)培訓
培訓要出實(shí)效，有價(jià)值，其實(shí)并不是很難，那么企業(yè)班組長(cháng)的培訓，要怎么才能做好呢?小編覺(jué)得需要從如下幾方面入手!
一、培訓前：系統規劃是關(guān)鍵
現代培訓不單單是聽(tīng)幾堂課、讀幾本書(shū)那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統工程。很多企業(yè)把班組長(cháng)培訓簡(jiǎn)單化、局限化，認為培訓就是聽(tīng)課，研討和訓練。實(shí)際上這僅是培訓的很小一部分。
認為實(shí)施一場(chǎng)班組長(cháng)培訓必須經(jīng)過(guò)系統的、有針對性的規劃——包括培訓需求的分析和調研，培訓項目的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)，培訓形式、內容的有機策劃，確保培訓順利實(shí)施的相關(guān)資源支持、以及培訓后的效果推進(jìn)和轉化，這些都是需要在培訓實(shí)施前完成的工作。需求的分析和調研，確保培訓有針對性，有時(shí)效性，能夠解決實(shí)際問(wèn)題，實(shí)現缺什么補什么，高效到位。針對調研中的問(wèn)題分析與匯總，采取培訓的內容的重新策劃與開(kāi)發(fā)，把班組長(cháng)工作中最迫切的問(wèn)題案例貫穿到課程中來(lái)，進(jìn)一步強化了培訓的針對性和實(shí)用性。
培訓不僅僅是受訓者的事情，也不僅僅是培訓部門(mén)的事情，培訓關(guān)系到班組長(cháng)的直線(xiàn)上級和各相關(guān)部門(mén)工作任務(wù)與績(jì)效的達成。因此，獲取他們的支持必不可少，同時(shí)也為培訓效果的日后可以順利轉化催生了良好氛圍。培訓實(shí)施前，各個(gè)環(huán)節應該環(huán)環(huán)相扣，有機整合。需求分析和調研為后續的培訓實(shí)施提供問(wèn)題案例資源，問(wèn)題案例資源同時(shí)為培訓項目的開(kāi)發(fā)提供第一手的鮮活素材，同時(shí)也為培訓后的效果轉化和行動(dòng)改善提供了問(wèn)題與實(shí)踐通道。
事預則立，不預則廢。培訓不單單是簡(jiǎn)單行為、個(gè)體行為，應以系統的思維、以終為始進(jìn)行思考和規劃。
二、培訓中：無(wú)縫結合是核心
目前的班組長(cháng)培訓多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛能的關(guān)注。人的潛能是顯能的三萬(wàn)倍，認為單純的技能培訓不足以解決班組長(cháng)層面的全部問(wèn)題，班組長(cháng)培訓必須實(shí)現對人潛能和顯能的全面激活、提升才能產(chǎn)出最大化的價(jià)值。
同時(shí)，在培訓中，要實(shí)現三個(gè)無(wú)縫結合，即結合企業(yè)當前所需，結合班組長(cháng)個(gè)人發(fā)展所需，結合對人潛在能力的激發(fā)引導。
結合企業(yè)當前所需，即把班組長(cháng)個(gè)人勝任素質(zhì)能力要求和企業(yè)當前的實(shí)際結合起來(lái)，以企業(yè)當前最緊迫的發(fā)展問(wèn)題為導引，戰略調整目標跟著(zhù)調整，目標分解為任務(wù)，任務(wù)分解到個(gè)人。對班組長(cháng)的能力素質(zhì)要求緊密和企業(yè)所需達到的目標掛鉤、績(jì)效掛鉤，查漏補缺地開(kāi)展培訓，帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)開(kāi)展培訓，組織培訓。
班組長(cháng)培訓還需要與班組長(cháng)的個(gè)人發(fā)展規劃無(wú)縫結合。培訓需把握每一個(gè)受訓者的個(gè)人特點(diǎn)和優(yōu)勢所在，同時(shí)又能夠為利于班組長(cháng)的個(gè)人發(fā)展提供幫助，培訓要能夠引導和規劃班組長(cháng)的發(fā)展方向，通過(guò)培訓強化他們的優(yōu)勢，彌補他們的弱勢，想學(xué)員所想。在培訓實(shí)施中，給與班組長(cháng)充分展示的空間和角色感的塑造，培訓內容強調所能給與學(xué)員的既得利益和價(jià)值，培訓形式上側重于激發(fā)和引導，變被動(dòng)灌輸為主動(dòng)思考、積極參與，氣氛調節上給與充分激勵和嘉許，促進(jìn)學(xué)員之間的多向交流、激發(fā)、和借鑒。
培訓中，要側重對潛能環(huán)節的引導催化。據調查，很多班組長(cháng)往往是技術(shù)上面的能手，管理能力匱乏，對于自身的規范和認知更是匱乏。人70%的能量來(lái)源于自己內在的主導和動(dòng)機驅動(dòng)，工作中更是如此，動(dòng)機、態(tài)度、意識的轉變可以帶來(lái)源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強烈成就動(dòng)機的人工作績(jì)效是普通人的幾十倍，所以培訓中強化對于班組長(cháng)作為基層管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，則是班組長(cháng)培訓不可或缺的重要一環(huán)。
三、培訓后：長(cháng)效轉化凸現價(jià)值
很多班組長(cháng)培訓訓前有規劃、培訓中也很精彩熱烈，卻同樣沒(méi)有效果，為什么呢?就是因為缺失了重中之重的一環(huán)——效果轉化。
任何培訓不經(jīng)轉化，都沒(méi)有效果可言，有的也只是短期效應，稍縱即逝。一次培訓活動(dòng)的結束不是該項目的完結，相反，才剛剛開(kāi)始。80%以上的培訓價(jià)值出凸現在培訓后的效果轉化結果。也就是說(shuō)，無(wú)論多么成功、多么激動(dòng)人心的培訓現場(chǎng)，未經(jīng)效果轉化，都是失敗和浪費。
班組長(cháng)培訓結束后，作為培訓的相關(guān)方，企業(yè)應該趁熱打鐵，進(jìn)一步狠抓培訓的轉化——成功的培訓現場(chǎng)把學(xué)員激活起來(lái)，后期的轉化則需要對他們的行為和思維成果進(jìn)行持續的推進(jìn)，使其持久不懈，便成最直接的工作績(jì)效、企業(yè)收益。在班組長(cháng)培訓中一直堅持從三方面抓長(cháng)效轉化，即：
1.從班組長(cháng)個(gè)人層面，抓行動(dòng)改善
把培訓中班組長(cháng)的收獲和啟示變成改善案例，實(shí)踐案例，每人或幾個(gè)人形成一個(gè)改善小組，把培訓中學(xué)到的經(jīng)驗做法落實(shí)到具體的工作實(shí)踐中，作為培訓提供方，給于改善者支持和引導，作為企業(yè)方，提供給班組長(cháng)充分的改善實(shí)踐機會(huì )和資源，同時(shí)給予激勵和嘉獎，對于突出表現者，樹(shù)立為標桿，進(jìn)行經(jīng)驗的復制和傳播。
2.從管理層面，與績(jì)效考核掛鉤
為確保培訓效果的轉化，企業(yè)方應考慮根據實(shí)際情況，進(jìn)行考核�？己税ㄅ嘤柍晒己撕托袨楦纳瓶己�，以及評估后的工作績(jì)效考核。此外，從管理層面，培訓后應該給予受訓的班組長(cháng)相對合理的晉升空間，使其有足夠的機會(huì )和平臺來(lái)發(fā)揮所學(xué)，并鼓勵其創(chuàng )新。
3.從組織層面，營(yíng)造組織學(xué)習氛圍，長(cháng)效激活與轉化
培訓的最終結果是實(shí)現人行為的改善和績(jì)效的提升。
培訓的最高轉化境界在于營(yíng)造全員參與、全員管理、全員創(chuàng )新、全員創(chuàng )標的自主管理與學(xué)習氛圍。創(chuàng )立的道場(chǎng)模式，強調搭建文化催化環(huán)境和互動(dòng)傳播平臺，置身于這個(gè)“場(chǎng)”內的每一個(gè)人，通過(guò)天天一案例、每日一提問(wèn)、每日一思考、每日一創(chuàng )新、每日一標桿……等活動(dòng)的策劃參與，不斷與環(huán)境互動(dòng)，傳播和散發(fā)能量，分享和學(xué)習經(jīng)驗，不斷獲得提升。同時(shí)道場(chǎng)的傳播平臺，鼓勵自主管理、主動(dòng)創(chuàng )新改善，每一個(gè)人的成功和實(shí)踐都可以在這個(gè)平臺上獲得認同和傳播，通過(guò)每日的分享、互動(dòng)，個(gè)人得以潛移默化的提升和進(jìn)步，而組織績(jì)效也獲得大幅的提升
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