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CFO是什么職務(wù)
在中國企業(yè)的高級財務(wù)管理職位中，CFO(Chief Finance Officer，首席財務(wù)官)、總會(huì )計師與財務(wù)總監這三種制度同時(shí)并存，經(jīng)常有人混同對待，但實(shí)際上這三者不等同，并不是同義詞，它們之間既有聯(lián)系又有區別。它們不僅字面表述不同，而且各自的歷史淵源、本質(zhì)、在公司治理中的地位、職責定位等方面也存在差別。那么CFO是什么職務(wù)，主要工作內容是什么?以下是小編幫大家整理的CFO是什么職務(wù)，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
CFO源自美國等一些西方國家的企業(yè)，最早出現于二十世紀七十年代。CFO是地位顯赫的公司高級管理者，在公司治理中扮演著(zhù)重要角色，他們同時(shí)進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執行層，以股東價(jià)值創(chuàng )造為基礎，參與公司戰略。CFO一般同時(shí)管轄CIO(Chief Information Officer，首席信息官)、主計長(cháng)(Controller)和司庫(Treasurer)等。CFO的重要職責就是通過(guò)資源配置實(shí)現企業(yè)的戰略目標和長(cháng)期發(fā)展，因此，CFO應該是企業(yè)戰略的管理者，代表出資方實(shí)施企業(yè)外部資本控制，并向股東和董事會(huì )負責。
在美國發(fā)生了安然、世通等系列財務(wù)丑聞之后，美國新制度的有關(guān)法規規定，CFO應當分別向CEO和審計委員會(huì )匯報工作。美國企業(yè)的CFO在設計和實(shí)施公司戰略方面發(fā)揮著(zhù)極其重要的作用。由于美國公司的財務(wù)管理已經(jīng)達到相當高的水平，已經(jīng)沒(méi)有降低成本的空間，因此，CFO的主要壓力集中在為公司尋求進(jìn)一步發(fā)展良機而必須解決的一些財務(wù)問(wèn)題上。相對而言，歐洲企業(yè)的CFO們仍然將成本控制列為首要任務(wù)。對中國來(lái)說(shuō)，CFO是舶來(lái)品，在中國，較早采用“CFO”這一稱(chēng)謂主要是一些網(wǎng)絡(luò )公司和高新技術(shù)企業(yè)，因此，越來(lái)越多的國內公司采用“CFO”這一稱(chēng)謂。
“總會(huì )計師”的提法源自前蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟體制，當時(shí)是一個(gè)既對國家負責，又對廠(chǎng)長(cháng)(經(jīng)理)負責的職位。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟之后，中國企業(yè)一般都是在“對總經(jīng)理負責”這一含義上定位總會(huì )計師的職責。國務(wù)院1990年發(fā)布的《總會(huì )計師條例》對總會(huì )計師的定位是“總會(huì )計師是單位行政領(lǐng)導成員，協(xié)助單位主要行政領(lǐng)導人工作，主要對單位主要行政領(lǐng)導負責。凡設置總會(huì )計師的單位，在單位行政領(lǐng)導成員中，不設與總會(huì )計師職權重疊的副職”。
中國《會(huì )計法》明確規定，國有獨資和國有資產(chǎn)占控股地位或主導地位的大、中型企業(yè)必須設置總會(huì )計師�？倳�(huì )計師制度是中國經(jīng)濟管理的重要制度�？倳�(huì )計師制度的建立是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟核算的自然需要。隨著(zhù)企業(yè)的建立、經(jīng)濟核算工作的開(kāi)展，就必然會(huì )有會(huì )計，會(huì )計的總管即總會(huì )計師�？倳�(huì )計師是總經(jīng)理的理財助手、經(jīng)營(yíng)參謀，他由總經(jīng)理提名，通過(guò)一定程序任命，與經(jīng)營(yíng)者利益完全一致�？倳�(huì )計師代表企業(yè)管理當局，是經(jīng)理級財務(wù)管理人員，由總經(jīng)理任命，對總經(jīng)理負責�？倳�(huì )計師的職能是負責企業(yè)的日常管理，負責企業(yè)內部管理控制�？倳�(huì )計師側重于財務(wù)管理和會(huì )計核算。
財務(wù)總監制度起源于西方國家，二戰前后，西方國家的國有企業(yè)有了一定的發(fā)展，對國有企業(yè)的管理一般是由能代表國家的財政部門(mén)或主管部門(mén)在人才市場(chǎng)上選擇總經(jīng)理，由總經(jīng)理代為管理，并授權總經(jīng)理選擇合適的總會(huì )計師等高級管理人員，組成經(jīng)理層，負責管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
由于所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，這些高級管理人員作為經(jīng)理層，在目標、利益、行為等方面與所有者存在很大差異，當雙方利益不一致時(shí)，經(jīng)理層往往通過(guò)選擇會(huì )計政策、會(huì )計方法、會(huì )計程序等來(lái)維護自身的利益，從而使所有者的利益受到損害。為了解決這個(gè)問(wèn)題，西方國家通過(guò)建立財務(wù)總監制，監督總經(jīng)理及經(jīng)理層，以有效避免“內部人控制”保護所有者的利益，滿(mǎn)足所有者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)監控的要求。
在中國，“財務(wù)總監”的提法是在“總會(huì )計師”之后。與西方國家相同，中國“財務(wù)總監”制度源自政府委派財務(wù)總監對國有企業(yè)實(shí)施監督，其工作內容涉及財務(wù)監督的主要方面，實(shí)質(zhì)上是對國有大中型企業(yè)總會(huì )計師制度和企業(yè)內部審計制度關(guān)于財務(wù)工作組織運行和財務(wù)監督上的更高層次的發(fā)展與完善，它吸收和集中了總會(huì )計師和內部審計中的部分財務(wù)管理與監督職能，也彌補了總會(huì )計師在企業(yè)組織中地位和職責權限上的不足。它是經(jīng)理層高級財務(wù)管理人員，主要承擔內部受托責任。最初使用這一稱(chēng)謂的主要是上市公司和上海、深圳等一些國有企業(yè)及其他企業(yè)�；诹己玫谋O督效果，財務(wù)總監制度逐漸得以推廣。如今“財務(wù)總監”這一稱(chēng)謂已經(jīng)很普遍，但是其定位在各個(gè)企業(yè)中的差異較大。有的企業(yè)的“財務(wù)總監”相當于國有企業(yè)對總經(jīng)理負責的“總會(huì )計師”。有的“財務(wù)總監”則是指“財務(wù)部門(mén)負責人”。也有個(gè)別企業(yè)的“財務(wù)總監”相當于CFO�！柏攧�(wù)總監”有的對董事會(huì )負責，有的對總經(jīng)理負責，還有的是對監事會(huì )負責。
中國總會(huì )計師制度和財務(wù)總監制度存在著(zhù)一些弊端，相當一部分企業(yè)要么沒(méi)有按照《會(huì )計法》設置總會(huì )計師職位，要么即使設置了，也不讓總會(huì )計師進(jìn)入高管層面，而且絕大多數企業(yè)的總會(huì )計師和財務(wù)總監在經(jīng)理班子中排在末位。另外，也有一些設置總會(huì )計師或財務(wù)總監職位的企業(yè)，不是把總會(huì )計師或財務(wù)總監設在董事決策層，而是設在經(jīng)理執行層，只對總經(jīng)理負責，不對董事會(huì )負責。
由于財務(wù)總監和總會(huì )計師各有不同的職責與作用，兩者不能互相取代，因此，在實(shí)踐中，有人提出財務(wù)總監制度與總會(huì )計師制度應同時(shí)運行，但是這并不能改變高級財務(wù)管理人員不能從真正意義上對企業(yè)財務(wù)管理的所有方面負責，因而在企業(yè)中處于沒(méi)有地位的現狀。
其實(shí)，要想建立起有效的財務(wù)管理體制，對于高級財務(wù)管理人員來(lái)說(shuō)稱(chēng)謂并非最重要，真正重要的是財務(wù)管理體制的實(shí)質(zhì)。筆者認為，由于CFO制度是完全不同于財務(wù)總監制度與總會(huì )計師制度的一種新型體制，CFO在現代公司治理結構中，不僅是董事會(huì )成員，而且應作為執行董事參與公司決策，于是在中國的公司制企業(yè)中應該建立起真正的CFO制度，這樣就可以改變總會(huì )計師和財務(wù)總監在公司中，無(wú)法真正參與企業(yè)管理決策和風(fēng)險管理的現狀，使得中國CFO發(fā)揮高級財務(wù)管理人員真正應該發(fā)揮的作用。
中國許多人及包括一些企業(yè)對CFO的理解其實(shí)并不準確，至少是不全面。美國只有上市公司才設CFO，很多CFO并不專(zhuān)門(mén)管財務(wù)，財務(wù)部只是他們負責的一個(gè)部門(mén)而已，是最基本的功課;其價(jià)值體現的關(guān)鍵是要在戰略里起主導作用。
CFO的主要工作有三：
一是通過(guò)財務(wù)的手段進(jìn)行戰略層面的操作，如果工作出色，這帶來(lái)的公司價(jià)值增值將比業(yè)務(wù)運營(yíng)創(chuàng )造的價(jià)值更多;
二，就是像銷(xiāo)售一樣去‘賣(mài)’公司，把公司推銷(xiāo)給投資者，真正決定上市公司命運的人是基金經(jīng)理、大的機構投資者，因此投資者關(guān)系是CFO非常重要的問(wèn)題;
第三個(gè)工作就是，通過(guò)兼并收購將公司的戰略用最低成本實(shí)施出來(lái)。
由此可判斷出一個(gè)優(yōu)秀CFO的標準是：獨立的判斷，超強的商業(yè)意識，對業(yè)務(wù)的透徹了解，在資本市場(chǎng)游刃有余的運作以及戰略性的眼光。
安永的調查結果顛覆了人們的信念，人們一直認為CFO是通向CEO的跳板。但是被調查地區頂級首席財務(wù)官們都表示，對自己的職責和職位非常滿(mǎn)意，EMEIA地區只有10%CFO認為成為CEO對自己很有吸引力;73%的人對成為CFO，或者在一個(gè)團隊中或更大公司中擔任CFO很滿(mǎn)意。相比，亞太地區的調查也是如此，64%的調查者很確定自己希望能繼續在現任公司或更大的公司中擔任首席執行官。13%的人在某種程度上想要成為公司CEO。
然而，在美國，大約一半的首席執行官認為如果有合適的人出現，他們會(huì )接受CEO的職位。調查顯示這個(gè)地區通常有驚人的一致性，但在這個(gè)問(wèn)題上卻有一個(gè)很大分歧。
職務(wù)名稱(chēng)：首席財務(wù)官/財務(wù)總監/總會(huì )計師
直接上級：總經(jīng)理(國內多數是這種情況)或董事會(huì )(國外多數是這種情況)
直接下級：財務(wù)會(huì )計部經(jīng)理、管理會(huì )計部經(jīng)理、審計監察部經(jīng)理、
庫管部經(jīng)理、首席財務(wù)官/財務(wù)總監/總會(huì )計師助理
本職工作：領(lǐng)導公司財和物的規劃與控制工作，風(fēng)險防范與控制。
一、財務(wù)總監業(yè)務(wù)職責
�、�、了解在當前銷(xiāo)售策略下的市場(chǎng)狀況;
�、�、組織領(lǐng)導公司的財務(wù)管理、成本管理、預算管理、會(huì )計核算、會(huì )計監督、審計監察、存貨控制等方面工作，加強公司經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益。
�、�、參與制訂公司年度總預算和季度預算調整，匯總、審核下級部門(mén)上報的月度預算，召集并主持公司月度預算分析與平衡會(huì )議。
�、�、負責重要內審活動(dòng)的組織與實(shí)施。
�、�、掌握公司財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，及時(shí)向總經(jīng)理和董事長(cháng)匯報工作情況。
�、�、主持制訂公司的財務(wù)管理、會(huì )計核算和會(huì )計監督、預算管理、審計監察、庫管工作的規章制度和工作程序，經(jīng)批準后組織實(shí)施并監督檢查落實(shí)情況。
�、�、組織執行國家有關(guān)財經(jīng)法律、法規、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營(yíng)，維護股東權益。
�、�、按規定審批從銀行提現金的作業(yè)。
�、�、負責審核簽署公司預算、財務(wù)收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務(wù)報告、會(huì )計決算報表，會(huì )簽涉及財務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計劃、經(jīng)濟合同、經(jīng)濟協(xié)議等。
�、�、參與公司投資行為、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟問(wèn)題的分析和決策。
�、�、做好財務(wù)系統各項行政事務(wù)處理工作，提高工作效能，增強團隊精神。
�、�、組織做好財務(wù)系統文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。
�、�、組織做好保密工作。
�、�、代表公司與外界有關(guān)部門(mén)和機構聯(lián)絡(luò )并保持良好合作關(guān)系。
二、財務(wù)總監管理職責
�、�、組織建設
�、�、參與討論公司部門(mén)級以上組織結構;
�、�、確定下級部門(mén)的組織結構;
�、�、當發(fā)現下級部門(mén)的崗位設置或崗位分工不合理時(shí)，要及時(shí)指出問(wèn)題，作出調整，并通知人力資源部。
�、�、招聘及任免
A、用人需求
�、�、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫(xiě)該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經(jīng)理確認;
�、�、確認直接下級提交的用人需求(含崗位職責和任職資格)，并提交總經(jīng)理確認。
B、面試
�、�、進(jìn)行直接下級崗位的初試;
�、�、進(jìn)行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定;
�、�、組織參與面試的人員。
C、不合格員工處理
�、�、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經(jīng)理確認;
�、�、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。
�、�、培訓
�、�、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經(jīng)理確認;
�、�、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。
�、�、績(jì)效考評
�、�、提出直接下級的績(jì)效考評原則，提交總經(jīng)理確認;
�、�、根據總經(jīng)理確認的績(jì)效考評原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績(jì)效考評方法;
�、�、對直接下級進(jìn)行考評，并進(jìn)行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。
�、�、工作溝通
�、�、匯總工作報告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時(shí)將這些信息傳遞到直接下級;
�、�、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級;
�、�、確定書(shū)面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進(jìn)行溝通。
�、�、激勵
�、�、提議下級部門(mén)和直接下級的激勵原則，提交總經(jīng)理確認;
�、�、根據總經(jīng)理確認的激勵原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵方法
�、�、經(jīng)費審核與控制
�、�、依據財務(wù)制度審批下級部門(mén)的各項花費，并確認支出的合理性;
�、�、監督并控制下級部門(mén)的費用支出，并向總經(jīng)理進(jìn)行費用月報。
�、�、工作報告
定期將自己的各項工作及下級部門(mén)工作以書(shū)面的形式向總經(jīng)理報告。
�、�、表現領(lǐng)導能力
�、�、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作;
�、�、有辦法提升下級的工作效果和工作效率;
�、�、能為下級描繪公司的戰略意圖和遠大前景。
拓展:CFO的職責管理
1、了解公司總體財務(wù)戰略
財務(wù)戰略是指公司在一定時(shí)期內，根據宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰略，對財務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀(guān)而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰略的選擇，決定著(zhù)企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著(zhù)企業(yè)理財活動(dòng)的行為與效率。
企業(yè)總體財務(wù)戰略是否明晰關(guān)系到集團籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對擁有上市公司及多元化經(jīng)營(yíng)的集團公司來(lái)說(shuō)，由于管理跨度大，資金調控頻繁，財務(wù)戰略更是起著(zhù)至關(guān)重要的作用。值得注意的是，CFO在這個(gè)階段還不適于討論企業(yè)財務(wù)戰略是否符合企業(yè)客觀(guān)情況，解決這個(gè)問(wèn)題還需要進(jìn)一步了解企業(yè)的狀況。
2、企業(yè)財務(wù)定位是否明確
財務(wù)定位是指公司經(jīng)營(yíng)管理中對財務(wù)職能的具體要求。由于每個(gè)企業(yè)文化的區別，以及管理習慣和CEO的管理理念的影響，不同企業(yè)對企業(yè)的財務(wù)定位有較大差異。
從理論上講，一般有兩個(gè)基本思路，一是定位于管理型，二是定位于監督型。這兩種財務(wù)定位并非是兩個(gè)極端，而且實(shí)踐中往往這兩個(gè)定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。
財務(wù)定位對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，它直接影響企業(yè)整體財務(wù)功能在內部管理活動(dòng)中的作用。而且財務(wù)定位還對企業(yè)財務(wù)戰略的形成與實(shí)施有直接的影響，因此，CFO必須了解企業(yè)的財務(wù)定位，才能進(jìn)一步掌握企業(yè)的財務(wù)管理狀況。
3、企業(yè)的財務(wù)管理體制是否完善
財務(wù)管理體制是指規定企業(yè)財務(wù)管理方面的權責利關(guān)系的企業(yè)管理制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現形式。一般來(lái)說(shuō)包括企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內部的財務(wù)管理體制兩個(gè)層次。主要涉及到財務(wù)責任、財務(wù)權限、財務(wù)利益等方面的內容。
我國目前的財務(wù)管理體制，基本可以分為兩種類(lèi)型，一種是“兩權合一”型，就是所有權和經(jīng)營(yíng)權合為一體的財務(wù)管理體制，一般適用于小型企業(yè)、合資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)等。其集中表現是集權的財務(wù)管理體制，往往是“一支筆”的處理方式;另—種是“分權”型，就是所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的財務(wù)管理體制，一般適用于集團公司。對集團公司來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理體制是明確集團各級財務(wù)管理機構的財務(wù)權限、責任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財務(wù)管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容，一般是采取集團總公司――下屬事業(yè)部公司――子公司三級管理體制的模式。
企業(yè)的財務(wù)管理體制直接影響企業(yè)財務(wù)功能的實(shí)現，而且，財務(wù)管理體制的設置還直接影響到財務(wù)管理人員的職責和權限的劃分。財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理和一般財務(wù)人員之間的職責和權限的設置，也會(huì )影響到企業(yè)財務(wù)管理的效率。
因此，CFO要重點(diǎn)了解企業(yè)的財務(wù)管理體制，這是CFO融入企業(yè)管理之中的鑰匙。當然也存在CFO無(wú)法適應企業(yè)財務(wù)管理體制的情況，這時(shí)CFO就應該考慮是否繼續工作下去了。
4、企業(yè)財務(wù)管理的運行機制
企業(yè)財務(wù)管理的運行機制是指企業(yè)財務(wù)管理體制的基本執行規則和程序。企業(yè)的財務(wù)管理制度只有在良好的財務(wù)管理運行機制保障下才能充分發(fā)揮其作用。由于企業(yè)財務(wù)管理的運行機制往往決定于企業(yè)的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問(wèn)題。如何使企業(yè)的財務(wù)管理的運行機制與CFO自己認同的財務(wù)管理的運行機制相對接，對每個(gè)CFO來(lái)說(shuō)都是一個(gè)痛苦的選擇。
5、財務(wù)管理控制體系
財務(wù)管理控制體系是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制的一系列具體制度。財務(wù)管理控制體系具有唯一性，也就是說(shuō)不同的企業(yè)必須設計不同財務(wù)管理控制體系。財務(wù)管理控制系統的核心是預算管理，其他管理控制系統則處于從屬地位，如KPI指標體系、作業(yè)管理等都通過(guò)一定的接口與預算管理對接。CFO應該深入的了解企業(yè)的財務(wù)管理控制體系，對財務(wù)管理控制體系的調整和改革是CFO的重要工作之一。
6、風(fēng)險預警體系是否健全
財務(wù)預警體系是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀況進(jìn)行監測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應措施加以防范的體系。企業(yè)建立財務(wù)預警體系可以有效的發(fā)現、控制和化解企業(yè)財務(wù)危機，保證企業(yè)的生存。財務(wù)預警體系對集團公司來(lái)說(shuō)尤其有重要的意義，集團公司由于管理的跨度較大，通過(guò)財務(wù)預警體系可以有效的控制下屬企業(yè)的財務(wù)危機。CFO在第一次了解企業(yè)財務(wù)預警體系的同時(shí)應該坐相應的測試，以增加對財務(wù)預警體系的實(shí)質(zhì)性認識。
7、財務(wù)管理軟件系統
由于財務(wù)管理的復雜性，其需要處理大量的財務(wù)和非財務(wù)數據，因此使用財務(wù)管理軟件系統是搞好財務(wù)管理工作的物質(zhì)保證，可以極大的提高財務(wù)系統運行效率。
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