《藍海戰略》讀后感
《藍海戰略》讀后感一
讀完《藍海戰略》一書(shū)之后受益良多對固有的思維方式?jīng)_擊很大。
“紅海”“藍海”在戰略上進(jìn)行區分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來(lái)認為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無(wú)中生有”通過(guò)一系列創(chuàng )新、炒作引導、開(kāi)發(fā)消費者新的需求開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上我們已在運用《藍海戰略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤隨著(zhù)“藍海”的發(fā)現、占領(lǐng)競爭者的跟進(jìn)“藍海”也會(huì )變成“紅海”而原來(lái)的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場(chǎng)空間無(wú)限大總會(huì )存在“藍海”只是缺少“發(fā)現”。
所有的業(yè)績(jì)表現，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現來(lái)說(shuō)，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng )新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創(chuàng )新是隨機的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿(mǎn)了創(chuàng )業(yè)時(shí)的風(fēng)險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實(shí)驗單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險的選擇。這就是雄彼得的體系。
當創(chuàng )新成為系統化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險。
所以?xún)煞N創(chuàng )新方式，隨機方式可以通過(guò)管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來(lái)慢慢的總結摸索;
而系統性的創(chuàng )新可以通過(guò)一定的.理論一定的方法來(lái)實(shí)現。二者都是創(chuàng )新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng )新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng )新。
中國企業(yè)現在正在學(xué)習如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng )新，雖然你可以加速發(fā)展，但無(wú)法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng )新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無(wú)法教大家來(lái)如何隨即性創(chuàng )新，我所希望的就是大家如何系統性的創(chuàng )新。
企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭并最終取得競爭者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認為“藍海”是劍走偏鋒是“奇”道。奇正結合方能百戰不殆!
《藍海戰略》讀后感二
在公司培訓的時(shí)候，領(lǐng)導推薦我們讀《藍海戰略》這本書(shū)。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師，我關(guān)注這類(lèi)書(shū)籍比較少。翻開(kāi)這本書(shū)，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯(lián)系，探求著(zhù)“藍海”開(kāi)創(chuàng )之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員，做技術(shù)是為了什么呢?上升到戰略層面的話(huà)，那就是開(kāi)創(chuàng )“藍海”。所以說(shuō)《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng )新這個(gè)詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰略》讓我對創(chuàng )新有了新的理解。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，更重要的是價(jià)值創(chuàng )新。創(chuàng )新的目標，不是去創(chuàng )新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng )新而最后都虧本了，像著(zhù)名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng )新和價(jià)值的創(chuàng )新脫節。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng )新的基礎，但不是價(jià)值創(chuàng )新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng )新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。
“時(shí)移則事易，因為之備”�？蛻�(hù)的需求隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品�？缭浆F有的競爭邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場(chǎng)空間–的血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )“藍海 ”–新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì )被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。藍海代表著(zhù)亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著(zhù)創(chuàng )造新需求，代表著(zhù)高利潤增長(cháng)的機會(huì )。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng )建的，但大多數藍海則是通過(guò)在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
《藍海戰略》還闡述了另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng )藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機”。這些因素有時(shí)候會(huì )存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng )新。如果創(chuàng )新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng )造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新及市場(chǎng)先行區分開(kāi)。
最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權衡取舍關(guān)系。常規看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng )造更高的價(jià) 值，要么用較低的成本創(chuàng )造還算不錯的價(jià)值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng )藍海者則會(huì )同時(shí)追求“差異化”和 “低成本”。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì )到了公司領(lǐng)導的市場(chǎng)洞察力和遠見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)!
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