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藍海戰略讀后感范文
藍海戰略是開(kāi)創(chuàng )無(wú)人爭搶的市場(chǎng)空間，超越競爭的思想范圍，開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng)需求，開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng)空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng )新來(lái)獲得新的空間。而紅海戰略是指在現有的市場(chǎng)空間中競爭，是在價(jià)格中或者在推銷(xiāo)中作降價(jià)競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷(xiāo)售成本或是減少了利潤。下面由yjbys小編整理的藍海戰略讀后感，歡迎大家閱讀!
【藍海戰略讀后感范文一】
雖然我并不是管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng )業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書(shū)的作者說(shuō)道“我們深信這本書(shū)的思想，這些思想絕非為那些得過(guò)且過(guò)或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶(hù)、雇員、股東以及社會(huì )共贏(yíng)的企業(yè)，請讀下去。”對于一個(gè)門(mén)外漢的我來(lái)說(shuō)，這本書(shū)的思想以及闡述的一些企業(yè)現象的確具有啟迪與指引的作用。
現今越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)，都出現了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來(lái)的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來(lái)越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無(wú)可奈何的選擇，通過(guò)慘烈的價(jià)格戰帶來(lái)一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍海戰略》提出的藍海戰略思想無(wú)疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來(lái)的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
從書(shū)中我們可以了解到這樣的概念，假設市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍海的創(chuàng )建很多都是從紅海中來(lái)，是現有紅海的激烈競爭中創(chuàng )建而來(lái)的，并不是都是由藍海創(chuàng )建起來(lái)的。如零售業(yè)，像過(guò)去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競爭，一旦星巴克出來(lái)后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無(wú)法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要創(chuàng )建星巴克或者沃爾瑪的企業(yè)，因為我們就可以有一個(gè)品牌。藍海戰略對于創(chuàng )造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng )造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì )發(fā)生改變，人們都會(huì )注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。
藍海戰略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表著(zhù)亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著(zhù)創(chuàng )造新需求，代表著(zhù)高利潤增長(cháng)的機會(huì )。書(shū)中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線(xiàn)從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過(guò)增加和創(chuàng )造現有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買(mǎi)方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現買(mǎi)方和賣(mài)方的共贏(yíng)。
《藍海戰略》讓我對創(chuàng )新有了新的理解。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，更重要的是價(jià)值創(chuàng )新。創(chuàng )新的目標，不是去創(chuàng )新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng )新而最后都虧本了，像著(zhù)名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng )新和價(jià)值的創(chuàng )新脫節。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng )新的基礎，但不是價(jià)值創(chuàng )新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng )新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。
此外，一個(gè)公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì )被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng )建的，但大多數藍海則是通過(guò)在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
開(kāi)創(chuàng )藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機”。這些因素有時(shí)候會(huì )存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng )新。如果創(chuàng )新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣的.下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng )造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新及市場(chǎng)先行區分開(kāi)。
創(chuàng )新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng )新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書(shū)并沒(méi)有落入俗套。而是創(chuàng )造性地提出了“價(jià)值創(chuàng )新”這一概念，價(jià)值創(chuàng )新不用于技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)先行，他強調要把創(chuàng )新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng )新挑戰了機遇競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權衡取舍關(guān)系。它強調的不僅僅是你創(chuàng )造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng )造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍海戰略”的一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機會(huì )，只要動(dòng)腦筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的“紅海”中開(kāi)辟出光明的“藍海”。電器超級市場(chǎng)里的貨架上擺放著(zhù)十幾種品牌產(chǎn)品，消費者常常會(huì )在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢(qián)放入企業(yè)的口袋?我們首先應該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開(kāi)始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買(mǎi)產(chǎn)品。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有審時(shí)度勢，不斷認識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng )新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書(shū)中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權衡取舍關(guān)系。常規看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng )造更高的價(jià) 值，要么用較低的成本創(chuàng )造還算不錯的價(jià)值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng )藍海者則會(huì )同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
但是，以?xún)r(jià)值創(chuàng )新為核心概念的“藍海戰略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇。“藍海戰略”強調價(jià)值創(chuàng )新，但創(chuàng )新本身的風(fēng)險并不比創(chuàng )新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰略思維的的人很少見(jiàn)。大多是因為思想超前而讓別人不易接受，也就無(wú)法實(shí)行。
當然取得成功的例子在社會(huì )上也是多見(jiàn)的。以Netjets為例,該公司通過(guò)分析商業(yè)航空公司和私人飛機各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權式出租飛機的全新產(chǎn)品.該種飛機的使用權分成8份,飛機的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權對應著(zhù)一份使用時(shí)間,這樣,購買(mǎi)股份的商務(wù)人員既可免去買(mǎi)下整架的固定成本,維修飛機的固定成本,又可避免訂票,候車(chē)室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來(lái)的便捷.嚴格來(lái)說(shuō),Netjets既不是標準的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開(kāi)發(fā)了自己的藍海,獲得了巨大的成功. 要超越現有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細分市場(chǎng)放在追求多層次細分市場(chǎng)前面.
通過(guò)分析非顧客為什么沒(méi)有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細分市場(chǎng)要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現現有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強產(chǎn)品的競爭力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過(guò)分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰略調整,保證產(chǎn)品干凈衛生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類(lèi),以及店內的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴大了自己的市場(chǎng).
《藍色戰略》是一部有助于創(chuàng )業(yè)成功的書(shū)籍。對于尚未涉足社會(huì )的大學(xué)生朋友們來(lái)說(shuō)，閱讀它無(wú)疑是對未來(lái)創(chuàng )業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng )新思維也說(shuō)明了，創(chuàng )新是發(fā)展的硬道理。
【藍海戰略讀后感范文二】
利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍海戰略》這本書(shū)，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變，
首先，《藍海戰略》讓我對創(chuàng )新有了新的理解。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，更重要的是價(jià)值創(chuàng )新。創(chuàng )新的目標，不是去創(chuàng )新新奇的東西，而是更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而往往很多創(chuàng )新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng )新而最后都虧本了，像著(zhù)名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng )新和價(jià)值的創(chuàng )新脫節。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢(qián)?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng )新的基礎，但不是價(jià)值創(chuàng )新的全部。以用戶(hù)需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng )新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話(huà)費價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng )造，從而陷入了紅海(已知市場(chǎng)空間)戰略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的'資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對手的同類(lèi)產(chǎn)品馬上就會(huì )出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶(hù)需求的不斷提高。
客戶(hù)的需求隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品�？缭浆F有的競爭邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場(chǎng)空間的血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )藍海，新的市場(chǎng)空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好?
一個(gè)公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，才能不會(huì )被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話(huà)，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領(lǐng)。藍海代表著(zhù)亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著(zhù)創(chuàng )造新需求，代表著(zhù)高利潤增長(cháng)的機會(huì )。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng )建的，但大多數藍海則是通過(guò)在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。
如果說(shuō)家用空調市場(chǎng)是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進(jìn)一步滿(mǎn)足人們的需求而從家用空調這個(gè)紅海中創(chuàng )造出來(lái)的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng )造藍海，從而拓寬市場(chǎng)。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng )藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機。這些因素有時(shí)候會(huì )存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng )新。如果創(chuàng )新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng )新者和市場(chǎng)先驅者往往會(huì )落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng )新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng )造上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類(lèi)拔萃。只重創(chuàng )新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng )新僅為技術(shù)突破所驅動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過(guò)買(mǎi)方的心理接受能力和購買(mǎi)力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新及市場(chǎng)先行區分開(kāi)。
最后，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權衡取舍關(guān)系。常規看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng )造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng )造還算不錯的價(jià)值。這樣，戰略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng )藍海者則會(huì )同時(shí)追求差異化和低成本。
《藍海戰略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現狀說(shuō)，各家電廠(chǎng)商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式，在現有即將飽和的市場(chǎng)外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費市場(chǎng)，從而擺脫紅海的血腥競爭，開(kāi)創(chuàng )藍海新市場(chǎng)空間，現在美的推出的變頻空調就是一個(gè)很好的例子。
通過(guò)讀這本書(shū)深刻體會(huì )到了公司領(lǐng)導的市場(chǎng)洞察力和遠見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書(shū)我也改變以往的思路看清了現在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)!
【藍海戰略讀后感范文三】
商場(chǎng)如戰場(chǎng)"千百年來(lái)長(cháng)者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著(zhù)新千年的到來(lái)這個(gè)千年古訓現在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍海戰略》一書(shū)寫(xiě)到：商場(chǎng)并不等同于戰場(chǎng)，戰場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)那是一個(gè)零和的博弈;而在商場(chǎng)卻不盡然，現在市場(chǎng)的競爭可以說(shuō)比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰場(chǎng)的話(huà)，結果只能是同歸于盡、二者歸零了經(jīng)營(yíng)者只有充分的揮發(fā)創(chuàng )造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書(shū)里提到的藍海。
《藍海戰略》是Insead商學(xué)院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫(xiě)的一本新書(shū)。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰略行動(dòng)的研究，提出：要贏(yíng)得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開(kāi)創(chuàng )"藍海"，即蘊含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(cháng)之路。這種被稱(chēng)為"價(jià)值創(chuàng )新"的戰略行動(dòng)能夠為企業(yè)和買(mǎi)方都創(chuàng )造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來(lái)。本書(shū)不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著(zhù)作中，作者展示了一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開(kāi)創(chuàng )和奪取藍海，
通過(guò)對各種產(chǎn)業(yè)中為數眾多的戰略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場(chǎng)空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性，可操作的'藍海戰略,并加以執行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現機會(huì )的最大化和風(fēng)險的最小化。
遵循“藍海戰略”這一戰略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍海戰略才得以發(fā)展成現在的規模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰略”便成為了大多數企業(yè)追捧的對象。
看來(lái)，"藍海戰略"的一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機會(huì )，只要動(dòng)腦筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的"紅海"中開(kāi)辟出光明的"藍海"。
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