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企業(yè)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng )新
在舉國創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的當代，如何能讓創(chuàng )業(yè)更快地成功？如果沒(méi)有技術(shù)儲備，技術(shù)創(chuàng )新顯然難度太大，而商業(yè)模式創(chuàng )新則能實(shí)現低成本快速成功，以下是小編為大家收集的企業(yè)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng )新，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業(yè)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng )新
當創(chuàng )業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式中客戶(hù)、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個(gè)要素中每一個(gè)都可能成為推動(dòng)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的主導因素，而一旦其中一個(gè)要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進(jìn)行相應的調整與之匹配。因而，從創(chuàng )新的來(lái)源看，企業(yè)創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng )新通常有四種類(lèi)型：基于客戶(hù)的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新、基于關(guān)鍵資源的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新和基于關(guān)鍵能力的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新。
持續優(yōu)化內生性的關(guān)鍵能力
關(guān)鍵能力來(lái)源于企業(yè)對創(chuàng )業(yè)商業(yè)活動(dòng)的獨特組織和安排。它可以體現在創(chuàng )新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng )新)也可以體現在經(jīng)營(yíng)方式方面(如營(yíng)銷(xiāo)、渠道管理、供應鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會(huì )給關(guān)鍵能力帶來(lái)提升并導致全新創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷(xiāo)模式就是通過(guò)信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實(shí)現的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個(gè)關(guān)鍵模塊都是通過(guò)流程優(yōu)化和系統支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個(gè)人電腦這一競爭領(lǐng)域內卓爾不凡。
構建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行組織優(yōu)化和持續提升。這項工作的復雜性體現在其涉及的不僅是單個(gè)人、單個(gè)活動(dòng)的一次性?xún)?yōu)化，而是多個(gè)人(甚至多個(gè)部門(mén)和多個(gè)組織)、一系列活動(dòng)的持續優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內學(xué)習能力，換言之，企業(yè)需要成為一個(gè)學(xué)習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會(huì )構成一項競爭者無(wú)法復制的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng )造和迎合新的客戶(hù)機遇
客戶(hù)要素可以進(jìn)一步包括目標客戶(hù)群的規模和其需求。創(chuàng )業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來(lái)基于客戶(hù)的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新。比如，消費需求的變化就常會(huì )導致新的市場(chǎng)機遇。如果能在一種新的消費需求出現的早期就發(fā)現，并搭建其他各要素來(lái)滿(mǎn)足消費需求就可以創(chuàng )建新的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式。
在十多年前，中國三、四線(xiàn)城市居民可支配收入增加，形成了一個(gè)對品牌運動(dòng)服(鞋)的巨大消費市場(chǎng)。然而，由于其收入能力有限，無(wú)法購買(mǎi)價(jià)格相對較貴的國際品牌，這就為國內品牌運動(dòng)鞋制造商提供了絕佳的市場(chǎng)機遇。這時(shí)，部分本土制造商(許多在福建晉江地區)就基于這樣的客戶(hù)機遇，放棄海外市場(chǎng)，轉攻國內市場(chǎng)。他們一方面通過(guò)在央視大做廣告，在三、四線(xiàn)城市市場(chǎng)建立品牌形象來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，另一方面通過(guò)代理商制度快速建設分銷(xiāo)渠道。結果是他們中有多家在過(guò)去十年中獲得了每年40%以上的增長(cháng)并且盈利能力頗為可觀(guān)。而大批主攻出口市場(chǎng)的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。
在這類(lèi)案例中，企業(yè)的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式是以瞄準新的客戶(hù)群體(即三四線(xiàn)城市消費群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)構建相應的關(guān)鍵資源(即三四線(xiàn)城市消費者能夠接受的品牌)，以及開(kāi)拓相應的核心能力(即三四線(xiàn)城市分銷(xiāo)能力)來(lái)形成一個(gè)可持續盈利的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也創(chuàng )造了自身價(jià)值。
應對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值變化
產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價(jià)值和價(jià)格。創(chuàng )業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而對舊的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動(dòng)新的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式出現。
比如，傳統平面媒體的基本創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式是通過(guò)創(chuàng )造媒體內容吸引讀者，同時(shí)利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統的平面媒體創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實(shí)是媒體企業(yè)賣(mài)給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價(jià)值往往大過(guò)發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過(guò)了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統媒體的主要客戶(hù)是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現和完善將對傳統平面媒體的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因為屆時(shí)絕大多數讀者將通過(guò)終端閱讀機進(jìn)行閱讀。當傳統紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶(hù)和生存的基礎。
因此，創(chuàng )業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會(huì )帶來(lái)現有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統所提供的客戶(hù)價(jià)值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，是保障創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式可持續盈利的關(guān)鍵。
構建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條
關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。一旦一個(gè)企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無(wú)法或者需要付出很高的代價(jià)來(lái)獲取。在創(chuàng )業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的創(chuàng )業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新尤為重要。
比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個(gè)獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經(jīng)營(yíng)一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長(cháng)期高盈利的能力來(lái)自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過(guò)自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)自?xún)鹊氐拿嚎焖俑咝У剡\抵秦皇島煤碼頭下水。
在網(wǎng)絡(luò )世界，無(wú)形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng )始人馬云利用自己個(gè)人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場(chǎng)上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個(gè)關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B(niǎo)2B市場(chǎng)幾乎壟斷的地位。
中國企業(yè)在全球競爭力不強的一個(gè)重要原因就是缺乏對關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對核心技術(shù)的掌握;出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷(xiāo)渠道的掌握。缺少對關(guān)鍵資源的掌握就無(wú)法創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長(cháng)期可持續盈利，中國企業(yè)必須加強對關(guān)鍵資源的掌握。
商業(yè)模式創(chuàng )新4大秘籍
商業(yè)模式創(chuàng )新非常奇妙。它極其簡(jiǎn)單，因為它既不需要新技術(shù)也不需要創(chuàng )造新市場(chǎng)：它只需用現有的技術(shù)繼續生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現有市場(chǎng)的方式即可。由于這種改變極難察覺(jué)，因此商業(yè)模式創(chuàng )新帶來(lái)的優(yōu)勢很難被競爭對手效仿。
不過(guò)，商業(yè)模式創(chuàng )新絕非易事，其難點(diǎn)在于很難確定所需條件。如果沒(méi)有一個(gè)識別商機的框架，就很難進(jìn)行系統性的模式創(chuàng )新。因此，這類(lèi)創(chuàng )新多在倉促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時(shí)，疏漏掉成本更低的好方法。
下面，我們將給出一個(gè)框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng )新提升到可靠并可改進(jìn)的層次。商業(yè)模式本質(zhì)上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費成本和管理風(fēng)險。因此， 商業(yè)模式創(chuàng )新的本質(zhì)就是改變決策：做什么決策，何時(shí)做決策，誰(shuí)做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風(fēng)險的能力。
你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合？
市場(chǎng)需求不穩定是所有企業(yè)都面臨的問(wèn)題，在很多情況下，這也是企業(yè)風(fēng)險的主要來(lái)源。降低風(fēng)險的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務(wù)組合。在金融領(lǐng)域，如果兩種投資組合的回報率都是 20%，從長(cháng)遠來(lái)看，風(fēng)險小的方案創(chuàng )造的價(jià)值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。
企業(yè)想重新調整產(chǎn)品和服務(wù)組合的話(huà)，從根本上說(shuō)有 3種選擇：
縮小業(yè)務(wù)范圍。當各個(gè)市場(chǎng)分區的需求差異極大時(shí)，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個(gè)客戶(hù)群提供服務(wù)，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務(wù)進(jìn)一步細分，針對不同的客戶(hù)采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了 Quidsi和在線(xiàn)零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們在自己各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內充分自治。
對縮小業(yè)務(wù)范圍型的商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，它最大的缺點(diǎn)是只依賴(lài)單一產(chǎn)品、服務(wù)或者客戶(hù)群，有可能忽視關(guān)鍵客戶(hù)的需求。要知道，人們總是同時(shí)購買(mǎi)面包和黃油。
尋找產(chǎn)品共性。 尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務(wù)組合中體現這種能力。比如在 20世紀90 年代末期，亞馬遜把業(yè)務(wù)從圖書(shū)擴展到在線(xiàn)銷(xiāo)售音樂(lè )、視頻和游戲，所有業(yè)務(wù)都基于對物流能力的高要求。結果，公司憑借銷(xiāo)售圖書(shū)時(shí)積累的潛在物流優(yōu)勢，在占領(lǐng)其他產(chǎn)品的市場(chǎng)時(shí)，有效降低了失敗的風(fēng)險。
不過(guò)，尋求共性需要高額資本投入，想要設計出適用于多種構造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時(shí)處于高需求或者低需求的狀態(tài)。
構建資產(chǎn)對沖組合。 正如金融機構嘗試創(chuàng )建可對沖風(fēng)險的投資組合一樣，企業(yè)可以通過(guò)選取產(chǎn)品或者市場(chǎng)來(lái)降低商業(yè)模式的風(fēng)險。這種方法主要適用于需求呈負相關(guān)變化的產(chǎn)品和市場(chǎng)。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)對沖南美的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，因為這兩地的季節正好相反。這樣總需求可以保持平穩。
何時(shí)制定關(guān)鍵決策？
很多時(shí)候，你還沒(méi)掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據具體情況的不同，我們總結出 3種方法來(lái)改變決策的時(shí)機，以此改進(jìn)商業(yè)模式。
推遲決策時(shí)間。 許多公司在做成第一筆生意前就做出了價(jià)格決策，這通常會(huì )面臨風(fēng)險。為航班提前定價(jià)就有風(fēng)險，因為每條航線(xiàn)的市場(chǎng)需求與經(jīng)濟和其他條件緊密相關(guān)，而且每天、每周甚至一天內不同的時(shí)段的需求狀況都不同。
美國航空公司在20世紀 80年代用SABRE 訂票系統解決了這個(gè)問(wèn)題。該系統能夠實(shí)時(shí)收集新信息進(jìn)行計算，迅速調節票價(jià)。從此，快速定價(jià)技術(shù)改變了航空業(yè)。在飛機上，即便座位級別相同，票價(jià)也會(huì )因為客戶(hù)預訂時(shí)間的不同而迥異。美國租車(chē)服務(wù)公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價(jià)”，提高租賃價(jià)格，降低需求，提高供給。
報價(jià)甚至可以因人而異。經(jīng)營(yíng)賭場(chǎng)和酒店的凱撒娛樂(lè )（ Caesars Entertainment）就用一套復雜的數據庫輔之以獎勵忠實(shí)度項目（ Total Rewards Loyalty Program）來(lái)定價(jià)。當一位熟客電話(huà)預約時(shí)，前臺就會(huì )詢(xún)問(wèn)他的獎勵代碼，查詢(xún)這位顧客的賭博習慣（包括平均下注數額）等詳細信息，估算出他能給企業(yè)帶來(lái)多少利潤。根據以上信息，前臺會(huì )有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房間訂滿(mǎn)了”或“你真走運！我們的總統套房正在搞優(yōu)惠活動(dòng)！”
改變決策順序。一些企業(yè)或許沒(méi)辦法改變決策時(shí)間，但它們可以重新安排決策順序，延緩投資承諾，直到公司獲得全部所需的相關(guān)信息。
例如，大多數產(chǎn)品研發(fā)都是從根據客戶(hù)需求提出解決方案或技術(shù)方案。在初始投資后，如果該方案無(wú)效，就要重新設計。但是開(kāi)放式創(chuàng )新先驅 InnoCentive和Hypios 等公司發(fā)現，如果調整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風(fēng)險轉移。
這個(gè)模式當然也有局限： 很難提前培訓員工，而且員工會(huì )擔心自己有接不到活兒賺不到工資的風(fēng)險。因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。
切分關(guān)鍵決策 。精益創(chuàng )業(yè)運動(dòng)的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng )業(yè)前要寫(xiě)出詳細的商業(yè)計劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計劃行動(dòng)。所有關(guān)鍵的決策都是即時(shí)或提前做出的。
精益創(chuàng )業(yè)方式要求切分關(guān)鍵決策。一家公司剛開(kāi)始的時(shí)候很難準確發(fā)現機遇，對市場(chǎng)的假設也有局限性。隨著(zhù)商業(yè)模式修改至最終版本，多個(gè)階段的信息都累積下來(lái)，圍繞商業(yè)模式不�！稗D型”。普遍情況是，創(chuàng )業(yè)者在企業(yè)開(kāi)始運營(yíng)后完全改變當初的設想。
采取這種策略的話(huà)，必須找到可以被切分的決定。有時(shí)決策過(guò)程是不能被切分的。（你無(wú)法斷斷續續作定價(jià)。）有時(shí)，切分決策會(huì )產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應該計算風(fēng)險和回報。
誰(shuí)是最好的決策者？
很多企業(yè)發(fā)現他們只需更換決策者，就可以在價(jià)值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：
任命更精通業(yè)務(wù)的人做決策者。 員工授權的基礎是把決策權交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門(mén)。比如，谷歌的工程師有極大的權力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美。
不過(guò)有時(shí)最了解情況的人并不在公司內。沃爾瑪在 25年前，甚至更早，就把補貨的決策權部分地交給了寶潔公司（ Procter & Gamble），因為它發(fā)現供應商掌握的信息和動(dòng)機更利于及時(shí)補貨，并可以通過(guò)優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來(lái)實(shí)現這一目標�，F在，這已成為沃爾瑪和大型供應商關(guān)系的“標配”。
近年來(lái)，我們開(kāi)始使用數據分析來(lái)做決策。在餐飲業(yè)，服務(wù)生通常根據時(shí)間來(lái)排班，而不是根據工作表現或個(gè)人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時(shí)間工作的往往是表現最差的員工當值。
為解決這個(gè)問(wèn)題，波士頓杰出喬（ chain Not Your Average Joe’s ）連鎖餐廳采用了一個(gè)名為 Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng )企業(yè) Objective Logistics（我們中的一個(gè)人在那里擔任顧問(wèn)和投資者）開(kāi)發(fā)的。 Muse會(huì )長(cháng)時(shí)間追蹤服務(wù)員的表現，根據客戶(hù)的消費狀況（根據賬單）和客戶(hù)滿(mǎn)意度（根據小費或直接反饋）給服務(wù)員打分。通過(guò)這一工具，公司以業(yè)績(jì)?yōu)樵u判標準，對員工進(jìn)行排名，服務(wù)員可根據排名先后，自主選擇值班時(shí)間和負責的桌號。
盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應商或客戶(hù)授權和收集海量數據會(huì )帶來(lái)成本和其他問(wèn)題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛星網(wǎng)，就是為了實(shí)現數據無(wú)縫交流。公司還不得不跟貿易伙伴進(jìn)行復雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關(guān)系。
把決策風(fēng)險交給有能力承擔和管理它的人。 亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷(xiāo)售上百萬(wàn)本最暢銷(xiāo)書(shū)籍時(shí)只需承擔2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書(shū)批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶(hù)。
在這個(gè)創(chuàng )新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔庫存風(fēng)險，而非亞馬遜。因為風(fēng)險被廣泛分散，所有人只需要承擔一小部分即可，這樣相對來(lái)說(shuō)更讓人容易接受。
當決策者為掌握更明確的信息，將風(fēng)險轉移給最有能力應對和管理它的人，這種創(chuàng )意極具吸引力。亞馬遜早期規模太小，經(jīng)濟能力有限，不可能儲存銷(xiāo)售目錄中的每一本書(shū)。圖書(shū)批發(fā)商更適合承擔這項任務(wù)，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過(guò)，這個(gè)策略要想發(fā)揮作用，必須要求風(fēng)險承擔者的目標和企業(yè)目標保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶(hù)，那亞馬遜模式就會(huì )失敗。
獲利最多的人來(lái)?yè)螞Q策者。 在許多商業(yè)模式中，做關(guān)鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會(huì )覺(jué)得買(mǎi)的不如賣(mài)的精，公司永遠比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術(shù)公司 Nerafim面臨的困境。
在氣候干旱炎熱的國家里，農民會(huì )選擇滴灌方式來(lái)給作物澆水。 Netafim開(kāi)發(fā)了一種技術(shù)，可以根據土地含水量、鹽分、地力和氣象數據來(lái)調節出水量。公司向農民證明，這套技術(shù)可以讓他們增收 300%到500% ，是一筆劃算的投資。
不過(guò)，這項技術(shù)起初根本沒(méi)有市場(chǎng)。農民不愿意購買(mǎi)如此復雜的設備。他們不信任公司，認為使用這項技術(shù)需要自己承擔大部分的風(fēng)險。 Netafim通過(guò)給農民們提供免費產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統設計和安裝，所需硬件和定期維修服務(wù)。等每位客戶(hù)獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來(lái)， Netafim承擔了決策的全部風(fēng)險，農民只需要接受或者拒絕有可能增收的機會(huì )，而不必承擔任何風(fēng)險。
節能企業(yè)也采取了類(lèi)似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認為必要的節能措施，并且承擔先期成本。然后公司和客戶(hù)共享節省能源所得的利潤。像 Netafim一樣，節能企業(yè)之所以能夠承擔風(fēng)險，是因為他們更懂技術(shù)，可以預測到技術(shù)的發(fā)展。隨著(zhù)人們對產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來(lái)越好。
不過(guò)這個(gè)方法也有不足。公司只有在相關(guān)技術(shù)穩定的前提下，才能承擔更多風(fēng)險。同時(shí)，也會(huì )產(chǎn)生其他問(wèn)題：如果顧客決定將省下來(lái)的錢(qián)，開(kāi)更長(cháng)時(shí)間的燈，那么節能設備所帶來(lái)的節能效果就會(huì )縮水，因此，節能設備廠(chǎng)商的利潤也會(huì )減少。
為何關(guān)鍵決策者會(huì )做出這樣的決定
當決策者們齊心協(xié)力創(chuàng )造價(jià)值時(shí)，他們必須保證在不破壞價(jià)值鏈的前提下追尋個(gè)人目標。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng )新來(lái)源于對決策者動(dòng)機的調整。有 3種方法來(lái)達到這個(gè)目的：
改變收入來(lái)源。 當企業(yè)能夠準確定義產(chǎn)品性能時(shí)，改變收入來(lái)源，使其跟決策相關(guān)方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機設置合理的性能標準和衡量指標還比較困難，因為飛機主要依靠先進(jìn)的技術(shù)和材料，未知因素太多。
同步投資回報期。 一直以來(lái)，外包依靠投標競爭，確保了低廉的價(jià)格和基本過(guò)關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量。中標的商家贏(yíng)得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標。
隨著(zhù)海外外包業(yè)務(wù)的興起，這種模式的弊端開(kāi)始顯現。遠方的供應商在質(zhì)量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問(wèn)題也相繼出現。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結束后，生產(chǎn)商制作盜版不會(huì )被合作伙伴察覺(jué)，因此不會(huì )受到懲罰——當然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發(fā)現自己的品牌被侵犯，那就另當別論了。
整合動(dòng)機。 企業(yè)如果沒(méi)有值得信賴(lài)的合作伙伴，那就可以開(kāi)發(fā)合作協(xié)議和管理系統（比如著(zhù)名的平衡計分卡）來(lái)加強與獨立代理商的合作，盡可能實(shí)現共同目標。這恰恰是美國醫療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內，參與治療的各方一致同意根據患者的治療結果來(lái)衡量大家的表現。
要實(shí)現完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進(jìn)行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。
按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗豐富的管理者都可以創(chuàng )造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個(gè)框架改進(jìn)創(chuàng )新環(huán)節，使其更系統更開(kāi)放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng )新得以持續并具有包容性。創(chuàng )新不再是一個(gè)個(gè)孤立、只關(guān)注內部的獨立事件。當企業(yè)這樣做后，它們就會(huì )發(fā)現自己具備了可持續的競爭優(yōu)勢。
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