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德安尼祿：“隱形”私募之王的人生逆襲
億萬(wàn)富豪向來(lái)是公眾矚目的焦點(diǎn)，但德安尼祿卻是個(gè)例外，你可能從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)他。作為凱雷的聯(lián)合創(chuàng )始人兼董事總經(jīng)理，丹尼爾·德安尼祿管理的資本規模富可敵國地超過(guò)2000億美元，比白俄羅斯全國的 GDP還要多。
12月25日，一則新聞稱(chēng)，全球最大的私募基金凱雷重金買(mǎi)入中信集團手上的亞洲衛星近半股權，總代價(jià)至少 35.76億港元。作為凱雷的聯(lián)合創(chuàng )始人兼董事總經(jīng)理，丹尼爾·德安尼祿管理的資本規模富可敵國地超過(guò)2000億美元，比白俄羅斯全國的 GDP還要多。
但是，你可能還從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)他。
過(guò)去10年，德安尼祿一直隱居幕后——他的生意伙伴、凱雷投資集團另一位創(chuàng )始人大衛·魯賓斯坦已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現代慈善的新面孔。迥異于魯賓斯坦的行事高調，德安尼祿則完全是另一種做派，低調沉穩，鮮為人知。
小鎮窮小子的人生逆襲
億萬(wàn)富豪向來(lái)是公眾矚目的焦點(diǎn)，但德安尼祿卻是個(gè)例外，你可能從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)他。但他就喜歡這樣：不要大驚小怪，不要公眾關(guān)注。
如今凱雷已成為一個(gè)可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，這得益于德安尼祿、魯賓斯坦以及另一位創(chuàng )始人比爾·康威。三人分工頗為迥異：魯賓斯坦負責募集資金和投資者關(guān)系，德安尼祿負責企業(yè)管理、財務(wù)管理和地產(chǎn)投資，康威則主要負責投資。
截至2014年9月30日的統計，凱雷早已名列全球最大私募基金之一，它在全球設有40個(gè)辦事處、在20個(gè)國家開(kāi)展業(yè)務(wù)，管理資本規模約2030億美元。
如此合作的回報頗為驚人。在過(guò)去一年，三人各自拿到9260萬(wàn)美元的股息和281375美元的基本薪水，加上其他報酬，三位創(chuàng )始人去年總收入約為7.5億美元。
凱雷的成功因素之一，在于其極其精于數字管理。這也正是德安尼祿的專(zhuān)長(cháng)。長(cháng)久以來(lái)，德安尼祿一直將專(zhuān)有數據分析納入投資、運營(yíng)和退出決策中。他默默隱身于兩個(gè)合伙人身后，其財務(wù)頭腦和管理能力對于整個(gè)凱雷而言至關(guān)重要。事實(shí)上，魯賓斯坦并不擅長(cháng)財務(wù)，他曾在華盛頓獨自經(jīng)營(yíng)6年生意毫無(wú)起色，而合伙成立凱雷之后，他的那些早期失敗的投資，令公司險些沒(méi)有熬過(guò)那一年的股市崩盤(pán)，正是德安尼祿開(kāi)始管理集團的行政事務(wù)后，凱雷才得以平穩運營(yíng)。不過(guò)，在滾滾名利到來(lái)之前，德安尼祿曾只是來(lái)美國西部小鎮的窮小子。身為美國出生的意大利移民第二代，他從小由外祖母和母親撫養長(cháng)大。為了養活這個(gè)唯一的兒子，他的母親不得不辛苦地打著(zhù)四份工，但一年最多仍只能掙6000美元。9歲時(shí)，德安尼祿開(kāi)始在舅舅家的一家農產(chǎn)品公司工作。上高中時(shí)，他被評選為最受歡迎的學(xué)生，但直到拿到雪城大學(xué)獎學(xué)金，改變命運的時(shí)刻才到來(lái)。之后，他曾在海軍當了三年供需軍官，然后去哈佛讀了MBA。
從哈佛畢業(yè)后，德安尼祿先后到Pepsico公司與TWA公司任財務(wù)管理職務(wù)，后來(lái)加入萬(wàn)豪國際集團擔任副總裁，負責金融及企業(yè)發(fā)展、評估所有重大合并、并購、資產(chǎn)出讓、債務(wù)與股票發(fā)行以及項目融資等。
1987年，德安尼祿決定自己創(chuàng )業(yè)，他和魯賓斯坦以及康威共同成立了凱雷。
“讓知識無(wú)縫穿行，到達需要它的地方”
在公司管理運作中，德安尼祿最為在意的也是人。作為凱雷內部組織者，挑選出專(zhuān)業(yè)合格、文化契合的人才，正是德安尼祿的責任。為此，他有一套與眾不同的面試方法，他最為關(guān)注的是對方是否契合凱雷的文化。“我最?lèi)?ài)問(wèn)的問(wèn)題，是除了專(zhuān)業(yè)能力，生活中你是怎樣的人呢?每天是什么讓你醒來(lái)?每天你優(yōu)先處理的問(wèn)題是什么?”德安尼祿如此詢(xún)問(wèn)的目的在于，他希望了解對方是不是一個(gè)符合凱雷文化的人。
接下來(lái)便是做出正確投資決策。在凱雷，投資是一個(gè)系統工程，本地團隊對決策、判斷、談判等均有話(huà)語(yǔ)權。但在整個(gè)決策過(guò)程中，三位創(chuàng )始人會(huì )對每個(gè)項目提出意見(jiàn)。
目前，凱雷全球業(yè)務(wù)共分為四大類(lèi)：企業(yè)私募股權、全球市場(chǎng)戰略、實(shí)物資產(chǎn)和母基金解決方案——如此龐大的“巨無(wú)霸”，步調必須一致的精兵強將才能維持其良好運行。
而由德安尼祿所倡導的“凱雷一家”是這個(gè)方法的核心，它要求不論地域和行業(yè)所有凱雷的員工都要精誠合作。例如，凱雷在華盛頓總部約有15個(gè)資深董事總經(jīng)理，在全球其他地區有超過(guò)12個(gè)副總裁和總監，這些人除了直接做并購之外，還有一項工作內容，就是與全球各地并購團隊保持聯(lián)系，并將需求告訴總部，然后部署調配所需的全部資源。“‘凱雷一家’的戰略就是要讓知識無(wú)縫穿行，到達需要它的地方。”德安尼祿說(shuō)。
凱雷曾投資意大利羽絨服奢侈品牌Moncler，這家公司以往只有五六家店，均分布在米蘭周邊200公里以?xún)�，正是意大利團隊發(fā)現它有可能成為全球品牌后，凱雷才對其進(jìn)行了投資，并借助自身網(wǎng)絡(luò )幫助其拓展業(yè)務(wù)，目前它在全球已有超過(guò)70家分店。凱雷甚至主導了它在中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展，Moncler北京門(mén)店一度成為全球業(yè)務(wù)量最大的店面。
另一個(gè)例子是投資Talaris，這家英國公司生產(chǎn)ATM機和其他現金處理設備。之后，凱雷又將Talaris賣(mài)給了一家日本公司，不到四年的時(shí)間就盈利5.4億美元。
為了促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作，在年度大會(huì )上，德安尼祿會(huì )特意設立專(zhuān)門(mén)的獎項，用于獎勵在集體合作過(guò)程中表現杰出的個(gè)人——這個(gè)獎被視為凱雷內部的最高獎項。
“全球第二個(gè)投資圣地就是中國”
在進(jìn)入21世紀很長(cháng)的一段時(shí)間內，凱雷努力將自己塑造成為專(zhuān)業(yè)的投資公司，開(kāi)始大量聘用與政治無(wú)關(guān)的商界領(lǐng)袖，如通用電氣前副董事長(cháng)大衛·凱宏等出任公司高管。這些決策都取得了成功。
管理如此龐大的企業(yè)，究竟應該多元化，還是專(zhuān)門(mén)從事并購?這在凱雷內部曾引起激烈的爭論。最終，多基金、多地區、多行業(yè)的戰略呼之欲出，它隨即帶來(lái)了凱雷的跳躍式發(fā)展。事實(shí)上，這也是黑石、KKR等歐美大型PE發(fā)展的道路。
早在2007年，凱雷就有上市計劃，彼時(shí)黑石已在紐交所上市，但經(jīng)濟危機的突然到來(lái)令凱雷的上市計劃一度擱淺。2012年5月，凱雷投資集團正式登陸美國納斯達克。在IPO中發(fā)售了10%的股份，共募得6.71億美元。
走上專(zhuān)業(yè)、透明化的道路后，凱雷在全球的擴張速度也在加快。它從事的并購投資交易比競爭對手都要多，投資的行業(yè)也無(wú)所不包。1998年，凱雷在香港成立了第一個(gè)亞洲辦事處和地區總部，此后，它很快將亞太地區的網(wǎng)絡(luò )擴展至9個(gè)辦事處：北京、香港、孟買(mǎi)、首爾、上海、新加坡、悉尼、東京、雅加達。
就在今年9月，凱雷旗下第四只亞洲基金完成募集，募集總額達38.8億美元。“其中40%到50%會(huì )在中國投資，這相當于近20億美元的投資額。而投資的主要領(lǐng)域將是金融服務(wù)業(yè)、TMT、健康和日常消費品。”魯賓斯坦說(shuō)。
德安尼祿一直認為，除了美國之外，全球第二個(gè)投資圣地就是中國。中國對增長(cháng)型資本最具吸引力，聯(lián)合國數據顯示,中國每一千人中企業(yè)家的比例在世界上是最高的，且中國對私募股權投資一直持鼓勵態(tài)度。
即使當下的中國經(jīng)濟正逐漸放緩，房地產(chǎn)業(yè)整體下行，企業(yè)普遍面臨轉型困惑，凱雷依然看好中國的未來(lái)。“過(guò)去的五百年中，最安全的投資領(lǐng)域就是地產(chǎn)業(yè)，因為人們總是需要房子進(jìn)行工作和生活，一個(gè)地方只要人口和經(jīng)濟在增長(cháng)，地產(chǎn)業(yè)就會(huì )不斷地發(fā)展，未來(lái)北京和上海的房地產(chǎn)市場(chǎng)在中國仍將是最為強勁的。”德安尼祿。
德安尼祿看好的另一個(gè)投資領(lǐng)域則是醫療衛生。數據顯示，去年中國醫療業(yè)并購總額超過(guò)100億美元，近乎2006年水平的5倍。中國的醫療支出約為GDP的5%，相比之下日本的支出約為9%，美國的支出為近18%。在美國，有三分之一的醫療支出花在病人生命的最后一年——現在美國人平均年齡是36歲，中國是34歲。隨著(zhù)中國人越來(lái)越富裕，老齡化加快，人們都希望有更好的醫療服務(wù)。
好好先生
德安尼祿長(cháng)著(zhù)一副標準“好好先生”的相貌，方正的臉龐一團和氣，意大利人的典型黑發(fā)，微微下斜的濃眉讓人感覺(jué)“一切都好商量”。他說(shuō)話(huà)語(yǔ)氣舒緩，在凱雷集團內部有著(zhù)“膠水”的綽號，他令三人領(lǐng)導的凱雷渾然一體，同時(shí)亦令其各自發(fā)揮所長(cháng)。多年來(lái)，他如管家一樣管理著(zhù)這家公司。
偶像是李寧
繁忙的工作之余，德安尼祿仍保留著(zhù)自己的愛(ài)好：音樂(lè )，尤其是歌劇。他童年學(xué)習過(guò)踢踏舞和芭蕾舞，也曾在教堂合唱團唱歌，他甚至還曾經(jīng)練習過(guò)體操。不過(guò)，在背部動(dòng)過(guò)兩次手術(shù)后，他只好連打高爾夫球都放棄了。“李寧是我心目中的偶像。”他如今還會(huì )這樣說(shuō)。
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