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創(chuàng )業(yè)者自述：創(chuàng )業(yè)一年三次轉型是怎樣的體驗？
本文作者為實(shí)現網(wǎng)合伙人王龍行。他回顧了過(guò)去一年多創(chuàng )業(yè)歷程中的三次轉型，嘗試的四個(gè)方向，并分享了他在多次轉型中的三條經(jīng)驗：不忘初心、積極轉型、團隊溝通。
過(guò)去一年多的創(chuàng )業(yè)歷程中，我們三次轉型，嘗試了四個(gè)方向。朋友開(kāi)玩笑說(shuō)我已經(jīng)是連續創(chuàng )業(yè)者了。分享創(chuàng )業(yè)方法復盤(pán)創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗的文章很多，但鮮有重點(diǎn)談轉型經(jīng)驗的。很大部分創(chuàng )業(yè)公司掛掉的原因也是在錢(qián)花光之前沒(méi)能及時(shí)轉型到正確的方向上。因此分享下我在轉型上的經(jīng)驗。
13年底我辭職創(chuàng )業(yè)，對自己所判斷的市場(chǎng)方向深信不疑滿(mǎn)懷熱情，之后的一年多時(shí)間，我們團隊一直在探索如何利用互聯(lián)網(wǎng)人才的業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng )業(yè)者。一開(kāi)始我認定松散的在線(xiàn)協(xié)作是早期創(chuàng )業(yè)的趨勢，于是我們的產(chǎn)品就在社區基礎上搭建了一整套討論和協(xié)作創(chuàng )業(yè)項目的功能。
14年8月份我們拿到100萬(wàn)種子融資。之后就是不斷開(kāi)發(fā)和增加產(chǎn)品功能，到14年底的時(shí)候，我們所能想到的應該有的產(chǎn)品功能都已經(jīng)比較完善，如創(chuàng )業(yè)討論、組建團隊、文檔協(xié)作、項目管理等。在這期間也招聘了運營(yíng)成員，開(kāi)做運營(yíng)推廣。雖然注冊用戶(hù)增加到了2萬(wàn)多，然后卻發(fā)現產(chǎn)品日活用戶(hù)一直沒(méi)有大的增長(cháng)。后來(lái)想通過(guò)移動(dòng)端的用戶(hù)紅利來(lái)獲取一些用戶(hù)，提高日活，就同時(shí)開(kāi)發(fā)了iOS和Android 版本，但是15年3月份發(fā)版之后，并沒(méi)有帶來(lái)預期的效果。這時(shí)候我們覺(jué)得可能是推廣做的不好，再做了一些推廣工作，依然沒(méi)能帶來(lái)增長(cháng)。
到5月份的時(shí)候，團隊增加到了9人，公司賬上的余額卻只有30萬(wàn)了，出去談了幾次融資都沒(méi)有得到正面答復。這時(shí)候我猛然發(fā)現公司危險了，如果不做快速的變化，公司將在3個(gè)月后倒閉。
那段時(shí)間又開(kāi)始失眠，形勢促使我深刻反思，反思自己一開(kāi)始所認定的充滿(mǎn)激情的方向是否有問(wèn)題。這才發(fā)現我犯了明顯的錯誤，拋開(kāi)我們團隊對這個(gè)產(chǎn)品的規劃和理念，從用戶(hù)的角度，這個(gè)產(chǎn)品所針對的每一個(gè)方向的用戶(hù)需求市面上都有明顯比我們更專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品，用戶(hù)沒(méi)有理由長(cháng)期使用這個(gè)產(chǎn)品。我驚覺(jué)我需要做出足夠準確的判斷，迅速轉型才能讓公司活下去。
第一次轉型
很快我們開(kāi)始了第一次轉型，決定以更加明確的方式來(lái)幫助早期創(chuàng )業(yè)者開(kāi)發(fā)產(chǎn)品：做在線(xiàn)孵化器，我們團隊參與到創(chuàng )業(yè)者的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中幫助他們快速開(kāi)發(fā)上線(xiàn)產(chǎn)品。7天時(shí)間幫助創(chuàng )業(yè)者開(kāi)發(fā)上線(xiàn)MVP并獲取早期用戶(hù)。然后我們做了兩期之后，發(fā)現這個(gè)模式太重太累了，我們小團隊很難把這個(gè)模式運作起來(lái)。那段時(shí)間，我們整個(gè)團隊經(jīng)常加班到晚上11點(diǎn)多，高強度工作持續了近一個(gè)月。市場(chǎng)的反響雖好，但我們無(wú)法持續下去。
第二次轉型
于是開(kāi)始計劃再次轉型，既然之前的模式太重太累，那就借助用戶(hù)的力量，讓工程師利用業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng )業(yè)者，同時(shí)得到股份回報。但是嘗試了一段時(shí)間之后發(fā)現，工程師對這件事的積極性很低，原因是技術(shù)投資要想有好的回報需要長(cháng)期做大量的項目，才可能命中高回報率的項目，還要求工程師有篩選項目的能力。因為工程師對這個(gè)模式?jīng)]有積極性，我們無(wú)法獲取足夠多的供給端用戶(hù)，必須再次轉型。
時(shí)間到了7月份，有些團隊成員離職了，團隊只剩下4人，公司賬上余額也越來(lái)越少。剩下的時(shí)間不多，我的調研和決策時(shí)間也很有限。但我知道這個(gè)節點(diǎn)如果猶豫不決或執行遲緩機會(huì )就更加渺茫。
第三次轉型
吸取了前面的教訓，我開(kāi)始思考如何提高供給端用戶(hù)的積極性，答案是，他們需要明確的短期回報。于是我們嘗試直接以交易的形式來(lái)促進(jìn)大公司的工程師利用業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展。讓創(chuàng )業(yè)公司在我們平臺上直接預約和支付工程師。有了支付擔保,付款打到平臺后工程師才工作，回報明確。日薪計費，無(wú)需反復溝通需求和改需求，讓工程師在短期內獲得回報。這兩點(diǎn)都提高了工程師的積極性。加上此時(shí)共享經(jīng)濟的概念越來(lái)越熱，似乎共享自己的專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗去幫助他人成了時(shí)尚潮流，被一些人所接受。果殼推出的“在行”也開(kāi)始流行，我想既然有這么多人愿意按時(shí)間收費來(lái)共享經(jīng)驗幫助他人，那么同樣的模式用來(lái)幫助創(chuàng )業(yè)公司也很有可能走通。
這種模式對于創(chuàng )業(yè)者也是高效的，快的時(shí)候下午預約，晚上工程師就到團隊工作了。
兩周后，測試版上線(xiàn)。測試第一周就成交了3單，交易額5600元。這么短時(shí)間內有用戶(hù)愿意付費，超出了我的預期，也說(shuō)明這一次轉型方向很可能是對的。于是我們喝可樂(lè )慶祝了下(封面圖)。
第二周我們發(fā)了一篇這次轉型后的產(chǎn)品介紹文章，被轉發(fā)了100多次，來(lái)注冊的各大公司工程師明顯高于從前。有投資人通過(guò)這篇文章找到我，兩周后新一輪融資到賬，公司度過(guò)生存危機。這次轉型初見(jiàn)效果，目前已有近1000名技術(shù)顧問(wèn)注冊，在線(xiàn)接受創(chuàng )業(yè)公司預約，近100家創(chuàng )業(yè)公司在我們平臺預約工程師完成了相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。我們已經(jīng)切實(shí)的幫助到了一些創(chuàng )業(yè)者。
我在多次轉型中的經(jīng)驗總結：
1.反思初心
初心對于創(chuàng )業(yè)是重要的，很多創(chuàng )業(yè)者都是因為某個(gè)初心才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的。但開(kāi)始創(chuàng )業(yè)之后，公司的發(fā)展才是最重要的，而公司的發(fā)展是由產(chǎn)品和客觀(guān)市場(chǎng)所決定的。初心是創(chuàng )業(yè)者的雙刃劍，沒(méi)有初心所帶來(lái)的熱情我很難克服重重困難并堅持到現在，但初心又蒙蔽了我的心智，產(chǎn)生選擇性的盲目，即使是那句我早已諳熟于心 “product/market fit”的道理我都忘了。不要像我一樣等到危機出現才去反思初心，結果發(fā)現低級失誤。為了防止這樣的雙刃劍問(wèn)題，創(chuàng )業(yè)者需要定期深刻反思，完全站在已有觀(guān)點(diǎn)對立面去思考。拋開(kāi)初心去觀(guān)察真實(shí)的市場(chǎng)情況。我現在在我的印象筆記里面建一個(gè)反思的筆記不斷更新。
2. 積極轉型
在早期創(chuàng )業(yè)時(shí)，要想第一次就命中市場(chǎng)點(diǎn)是小概率的。沒(méi)有命中才是普遍情況，所以轉型才是早期團隊的常態(tài)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研和分析確定一個(gè)方向之后，快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品核心價(jià)值點(diǎn)，然后去小范圍的宣傳測試這個(gè)價(jià)值點(diǎn)。之后收集數據，對使用過(guò)產(chǎn)品的用戶(hù)做調研，再迭代優(yōu)化。持續優(yōu)化一段時(shí)間后，如果數據沒(méi)有加速增長(cháng)，立刻準備下一次轉型。
在我的經(jīng)歷中，由于沒(méi)有積極轉型的意識，第一個(gè)階段拖了太長(cháng)的時(shí)間，原本只需要花2個(gè)月20萬(wàn)就走過(guò)第一階段開(kāi)始轉型了，我卻花了8個(gè)月70萬(wàn)，還差點(diǎn)讓公司在這一步倒閉。在第一階段中，團隊在開(kāi)發(fā)iOS、Android客戶(hù)端上所花費的時(shí)間和財力是完全沒(méi)有必要的，這些都對驗證產(chǎn)品的核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有幫助。不要認為轉型是前功盡棄。每走過(guò)一個(gè)階段，每一次轉型，本身就是產(chǎn)品在成長(cháng)，說(shuō)明已經(jīng)通過(guò)實(shí)踐檢驗了某一個(gè)假設的方向，并發(fā)現了其中的問(wèn)題，這使得下一次轉型找到市場(chǎng)點(diǎn)的機會(huì )變大了。只要大方向不變，之前積累的用戶(hù)、經(jīng)驗、資源實(shí)際上都會(huì )為下一階段提供幫助。
3. 團隊溝通
每一次轉型方向的決策只能由創(chuàng )始人來(lái)做，不能讓其他團隊成員來(lái)承擔這個(gè)責任。我并不會(huì )提出幾種想法，讓大家頭腦風(fēng)暴，充分自由討論，更不會(huì )讓大家來(lái)投票表決走哪條路。因為這個(gè)過(guò)程會(huì )很消磨團隊士氣，也并不能深入的分析問(wèn)題，還會(huì )導致時(shí)間上的浪費。更好的做法是，創(chuàng )始人首先自己一人進(jìn)行新的轉型方向的深入分析和調研，形成決策之后，召集會(huì )議向大家宣布轉型并解釋為什么這么做。有理有據清晰回答其他團隊成員的問(wèn)題就好。然后做快速執行。在轉型時(shí)期，凝聚團隊士氣比業(yè)務(wù)增長(cháng)時(shí)期要難得多，如果有成員不是很贊同轉型方向，可以再一對一的解釋和溝通。
以上是我的轉型故事和經(jīng)驗分享。
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