營(yíng)銷(xiāo)渠道合作的沖突管理與應對

　　隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)理念的不斷發(fā)展，企業(yè)越來(lái)越意識到營(yíng)銷(xiāo)渠道構建的重要性。為了擴展市場(chǎng)，特別是拓展新市場(chǎng)，渠道合作成為企業(yè)應用的重要營(yíng)銷(xiāo)戰略。

　　摘要：沖突是合作必然的產(chǎn)物。本文從生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，研究企業(yè)之間進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道合作中產(chǎn)生沖突的來(lái)源。分析發(fā)現，沖突的大小與合作企業(yè)的大小、文化的強度具有很大的相關(guān)性。沖突主要來(lái)源于權利競爭、文化矛盾、產(chǎn)品沖突、信任風(fēng)險以及內外資源矛盾方面�；�于此分析提出相應的管理對策。

　　關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)渠道 合作 沖突 管理

　　引言

　　渠道合作已不是一個(gè)陌生的話(huà)題，早在交換產(chǎn)生的時(shí)候便已產(chǎn)生。在原始社會(huì )，就有食物和生產(chǎn)工具的交換，為了便于交換，出現了幫助交換，這是最簡(jiǎn)單的交換方式。隨著(zhù)交換的不斷深入，渠道合作開(kāi)始產(chǎn)生，現在已經(jīng)成為商品交換的重要保障，因為絕大部分行業(yè)中的絕大部分都沒(méi)有能力建立徹底的完整的終端銷(xiāo)售渠道。

　　總的來(lái)說(shuō)，我國營(yíng)銷(xiāo)渠道合作，主要有“企業(yè)——中間商——零售商”、“企業(yè)——代理商——零售商”等模式。企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)渠道合作在跨國公司之間比較常見(jiàn)，比如2010年海爾集團與驪住集團簽訂了營(yíng)銷(xiāo)渠道合作協(xié)議。對于營(yíng)銷(xiāo)渠道合作的研究，也主要集中在供應商與零售商的關(guān)系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構建了基礎模型，揭示了企業(yè)間渠道合作的復雜關(guān)系，李連英(2012)通過(guò)利用貪心、害怕兩心態(tài)分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過(guò)構建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問(wèn)題，即自利和競爭性偏好。

　　但是也有個(gè)別學(xué)者針對企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)渠道合作關(guān)系進(jìn)行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業(yè)之間渠道合作的競爭關(guān)系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關(guān)系理論分析了企業(yè)渠道合作的關(guān)系以及理論的應用。本文以海爾集團與驪住集團的營(yíng)銷(xiāo)渠道合作作為主要案例，深入分期企業(yè)之間營(yíng)銷(xiāo)渠道合作的沖突來(lái)源，并試圖建立企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的沖突管理體系，以緩解企業(yè)間的沖突，最終實(shí)現雙方的利益最大化。本文研究的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道合作沖突不是供應商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產(chǎn)品類(lèi)似或者銷(xiāo)售渠道類(lèi)似的企業(yè)之間的渠道合作的沖突。

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道合作沖突的來(lái)源

　　(一)權利競爭

　　在不同的合作模式中，營(yíng)銷(xiāo)渠道合作都會(huì )產(chǎn)生權利的競爭。競爭的產(chǎn)生主要源于權利在一定程度上會(huì )控制利益的流向。營(yíng)銷(xiāo)渠道合作的產(chǎn)生都是為了自身的利益，是為了通過(guò)合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過(guò)合作中的權利來(lái)實(shí)現自己更多的利益。合同雖然條條框框，會(huì )將一些大的問(wèn)題進(jìn)行陳列，但是不能包括實(shí)施中所有的細節問(wèn)題，而這些細節必然就是權利的表現以及利益的控制點(diǎn)。所以合作中的公司必然會(huì )在實(shí)施過(guò)程中爭取自己更多的權利。

　　不同的公司，合作類(lèi)型的不同會(huì )導致競爭的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價(jià)值同等，合作的強度較大，那么競爭最為激烈，在此筆者稱(chēng)之為“虎虎合作”。海爾集團與驪住集團和合作便可稱(chēng)之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設備機器領(lǐng)域最大級企業(yè)集團驪住集團在上海舉辦媒體發(fā)布會(huì )，宣布其即將正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，而其進(jìn)入中國市場(chǎng)的首要之舉便是與海爾集團簽訂了營(yíng)銷(xiāo)渠道合作協(xié)議。借此，海爾集團希望通過(guò)兩個(gè)大集團的資源整合為全球消費者提供一站式的服務(wù)，以提高市場(chǎng)占有率，而驪住集團希望通過(guò)海爾銷(xiāo)售平臺，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，實(shí)現中國區銷(xiāo)售市場(chǎng)的飛速發(fā)展，其發(fā)展目標是2012年實(shí)現中國市場(chǎng)上升10倍以上。

　　但是時(shí)至2013年，通過(guò)三年的合作發(fā)現，合作的成果并沒(méi)有達到二者的目標。從驪住集團中國的銷(xiāo)售情況看，雖然許多供應商已經(jīng)貼上驪住海爾專(zhuān)營(yíng)店標志，但是專(zhuān)營(yíng)店依然以海爾產(chǎn)品為主，其銷(xiāo)售主力依然是海爾產(chǎn)品。海爾集團不會(huì )全額放出權利來(lái)幫助驪住集團進(jìn)駐中國市場(chǎng)，而海爾集團想借助驪住集團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )來(lái)實(shí)現海外市場(chǎng)的拓展，驪住集團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )也不會(huì )全部放開(kāi)。

　　權利競爭的強度影響因素主要來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面，即企業(yè)的大小與合作強度。企業(yè)之間的合作強度越大，其相互利用的成分越多，其權利競爭的范圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因為企業(yè)間合作的范圍越大，其涉及的利益會(huì )越多，其權利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導致其權利競爭越激烈。企業(yè)的大小也會(huì )影響二者的競爭強度。

　　如果合作的企業(yè)都是小企業(yè)，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競爭，其后果更可能是導致合作不能繼續，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，并且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業(yè)和一家小企業(yè)，小企業(yè)可能更多是依附大企業(yè)的發(fā)展，雖然其對大企業(yè)也會(huì )創(chuàng )造利益。如果兩個(gè)大企業(yè)，那么競爭強度會(huì )不斷拉大，因為大企業(yè)之間的合作往往是戰略性的合作，強度較大，涉及面較多，利益相關(guān)性較大，因此權利控制的利益也會(huì )越大，例如海爾與驪住的營(yíng)銷(xiāo)渠道已經(jīng)涉及海內整個(gè)市場(chǎng)，其規模是巨大的。

　　(二)文化矛盾

　　對于同區域的企業(yè)合作，文化矛盾主要是來(lái)自企業(yè)內部文化的矛盾。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化底蘊不足，往往行為較為隨意，所以小企業(yè)的合作文化沖突不明顯。對于大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)往往因為文化不足，利益又主要依靠大企業(yè)，因此會(huì )以大企業(yè)的文化為主導，慢慢可能滲透到小企業(yè)。但是對于大企業(yè)而言，由于企業(yè)文化濃厚，各種行為習慣以及處事方式等都基本穩定成為定勢，并且企業(yè)文化排他性較強，因此大企業(yè)之間營(yíng)銷(xiāo)渠道的合作往往文化矛盾會(huì )更突出。同時(shí)，對于不同的企業(yè)合作，其文化的強度(排他性)往往也會(huì )影響文化矛盾的大小，如果兩個(gè)企業(yè)文化強度(排他性)都大，那么企業(yè)之間合作的文化沖突就會(huì )越大。

　　對于不同區域的矛盾，文化矛盾除了來(lái)自企業(yè)內的文化矛盾外，更多的是區域文化的矛盾。因此，跨國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的合作首先要攻克區域文化強度的限制。

　　(三)產(chǎn)品沖突

　　利益沖突會(huì )表現出權利的競爭，同時(shí)也會(huì )出現非權利競爭性的矛盾，即產(chǎn)品的競爭性矛盾。在同一個(gè)渠道，在一定時(shí)期內其容納的產(chǎn)品(即銷(xiāo)售出的產(chǎn)品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷(xiāo)的產(chǎn)品的時(shí)間和類(lèi)型等等。由于許多企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道合作，往往二者產(chǎn)品具有相關(guān)性，比如海爾和驪住二者都生產(chǎn)家居產(chǎn)品，其產(chǎn)品在同一渠道銷(xiāo)售必然存在競爭性，當然也有互補的產(chǎn)品。因此企業(yè)之間相似性越大，產(chǎn)品的沖突越大，互補性越大，沖突越小。此外，對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道夠大，而兩企業(yè)的生產(chǎn)力有限，那么二者的產(chǎn)品沖突就會(huì )較小。對于大企業(yè)的合作，由于企業(yè)的生產(chǎn)力大，渠道往往都不夠，因此產(chǎn)品沖突較大。如果大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)的競爭力較小，處于依附狀態(tài)，大企業(yè)也不會(huì )花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產(chǎn)品沖突較小。

　　(四)信任風(fēng)險

　　交易成本源于不信任和不道德的風(fēng)險。兩企業(yè)之間的合作不會(huì )牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現的違約行為，即道德風(fēng)險。這種不信任和不道德的風(fēng)險在此成為信任風(fēng)險，即相信對方，那么對方也可能出現不道德的行為;不相信對方，那么出現更高額的監督成本。并且，即使在強監督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風(fēng)險總是客觀(guān)存在。

　　(五)內外資源矛盾

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道的合作會(huì )產(chǎn)生內外資源的矛盾。內資源的矛盾在于企業(yè)要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業(yè)要將外部資源引入到內部資源，一起發(fā)揮作用。內外資源矛盾一方面是企業(yè)之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內部資源而不影響自身發(fā)展的矛盾。以海爾和驪住集團為例：對于海爾，一方面要將中國的銷(xiāo)售渠道融入驪住集團的產(chǎn)品，但是必須考慮不影響中國海爾產(chǎn)品的市場(chǎng)，海爾甚至希望借助驪住集團的產(chǎn)品可以提升自身的產(chǎn)品，一方面又要利用好驪住集團的海外的銷(xiāo)售渠道，將產(chǎn)品與其銷(xiāo)售渠道融合，提升海外市場(chǎng)的占有率。要做到這兩方面，處理好內外資源的矛盾是營(yíng)銷(xiāo)渠道融合成功的關(guān)鍵。從驪住集團看，當時(shí)設定的目標—在2013年驪住集團中國市場(chǎng)銷(xiāo)售額相比2010年增長(cháng)10倍，并沒(méi)有達成，而其海外的擴張能力也沒(méi)有增強。不過(guò)海爾在國外的擴張力卻得到增強。

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道合作沖突的管理對策

　　針對沖突，首先應該平衡利益。利益是權利競爭的根源，也是產(chǎn)品競爭的根源，也是企業(yè)追求的終極目標，是企業(yè)合作的目標。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎。參與合作的企業(yè)不能只顧眼前小利益，應該從長(cháng)遠發(fā)展著(zhù)手。合作之初肯定有大小問(wèn)題和摩擦，這些會(huì )影響初期利益。合作中企業(yè)在合作之初不能為了一些小利益來(lái)制造更多的摩擦和問(wèn)題。在合作狀態(tài)達到良好之后，企業(yè)之間的利益會(huì )更大更明顯，合作企業(yè)應該更加珍惜合作的機會(huì )，做好真正互惠互利，不能因為更多小利益而制造摩擦，影響合作的狀態(tài)。良好的合作狀態(tài)是合作繼續的保障。

　　第二，建立一個(gè)溝通橋梁，加強企業(yè)之間的溝通，增強彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被損傷的。在合作的雙方應該都提高彼此的信譽(yù)，成為社會(huì )高信譽(yù)度的企業(yè)。同時(shí)應該建立一個(gè)便于雙方溝通的專(zhuān)門(mén)機構，處理二者之間的合作問(wèn)題，遇到誤解可以及時(shí)溝通，并且由于該機構有來(lái)自代表雙方利益的人員，對整體的合作了解充分，對誤解的來(lái)源也會(huì )非常清楚，容易處理。

　　第三，合作中的企業(yè)應該加強文化銜接，建議建立員工互換機制。文化沖突是強文化企業(yè)或者跨國企業(yè)合作的必然產(chǎn)物，也是影響合作狀況的重要障礙。建立員工互換機制，首先是讓員工體會(huì )兩企業(yè)的文化區別，然后做好營(yíng)銷(xiāo)渠道的融合工作。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的融合不代表文化融合，營(yíng)銷(xiāo)渠道融合讓兩個(gè)企業(yè)的文化改變那是不可取的，如果因為合作改變就不叫企業(yè)文化，因此文化銜接不是讓企業(yè)改變文化，而是文化相容。員工互換機制就是通過(guò)人的相容，融合兩個(gè)企業(yè)文化，是作用的媒介。

　　第四，企業(yè)應該根據自己的能力量力而行，將內外資源矛盾縮小在源頭。合作的對象和強度，是由企業(yè)自身決定的。強度越大，合作的企業(yè)越大，那么企業(yè)需要整合內外資源的能力越大。如果企業(yè)沒(méi)有能力和另一個(gè)企業(yè)的合作，或者無(wú)法達到某一程度的合作強度，那么企業(yè)可能不僅無(wú)法利用外部資源，還可能無(wú)法保持本企業(yè)原有的渠道優(yōu)勢，這樣內外部資源的矛盾就來(lái)了。因此，企業(yè)必須量力而行，選擇合適的企業(yè)，進(jìn)行合適強度的合作。

　　第五，合作中的企業(yè)，應該合作整合資源，利用好合作優(yōu)勢，這是緩解資源矛盾的關(guān)鍵。企業(yè)的能力是一方面，兩個(gè)企業(yè)的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于貳，可能等于貳，也可能大于貳的問(wèn)題。企業(yè)在建立合作應該加強彼此的合作能力，建立高誠信度，在互惠互利的基礎上整合兩企業(yè)的資源，爭取做到資源利用最大化，做到合作中的每個(gè)企業(yè)都能充分利用好內外部資源，實(shí)現利益的最大化。

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