券商實(shí)施品牌建設探析

　　如高盛、花旗等國際一線(xiàn)投行，在品牌建設上注重業(yè)務(wù)全面但又能善于把握自身業(yè)務(wù)特色。以下是yjbys小編為您整理的券商實(shí)施品牌建設探析，希望能提供幫助。

　　摘要：隨著(zhù)我國證券市場(chǎng)的穩步發(fā)展，券商內部之間、券商與其他相關(guān)行業(yè)之間的競爭已日趨白熱化。文章通過(guò)對券商品牌建設的內涵分析，著(zhù)重闡述了券商實(shí)施品牌戰略的目的，通過(guò)分析券商品牌建設中存在的典型問(wèn)題，給出了相關(guān)對策。只有科學(xué)、可持續的實(shí)施品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略，才能適應新形勢下的競爭環(huán)境。

　　關(guān)鍵詞：品牌;品牌建設;品牌戰略;券商

　　一、國內券商實(shí)施品牌建設的目的

　　券商品牌建設的主要目的就是要盡可能創(chuàng )造較高的知名度、較高的信譽(yù)度、較大的市場(chǎng)份額和更大的經(jīng)濟效益。而綜合國內券商的發(fā)展現狀，券商加強自身品牌建設、實(shí)施品牌戰略已迫在眉睫。

　　(一)國內券商與國際投行相比品牌建設較落后

　　如高盛、花旗等國際一線(xiàn)投行，在品牌建設上注重業(yè)務(wù)全面但又能善于把握自身業(yè)務(wù)特色。而國內證券公司幾乎給客戶(hù)的印象就是充當經(jīng)紀業(yè)務(wù)交易通道，即收取傭金。雖然我國證券行業(yè)已歷經(jīng)二十余年的發(fā)展，但目前絕大多數國內券商品牌建設意識淡薄，業(yè)務(wù)模式單一。

　　在各項創(chuàng )新業(yè)務(wù)上和國外券商差距甚大。即便國內如中信證券等一流券商，在品牌營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)指標、創(chuàng )新業(yè)務(wù)上也遠遠落后國外券商，國內券商總資產(chǎn)規模不及高盛的三分之一，全行業(yè)的凈利潤也僅和摩根斯坦利相當，由此可見(jiàn)國內券商跨國發(fā)展必須依賴(lài)強大的品牌優(yōu)勢，必須充分抓住品牌建設的契機，而目前來(lái)看，國內券商“走出去”需要很長(cháng)的路，首先要抓好品牌建設。品牌營(yíng)銷(xiāo)最基本的功能就是提升企業(yè)知名度，高知名度是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)得以順暢銷(xiāo)售的重要因素和企業(yè)一筆巨大的無(wú)形財富。隨著(zhù)證券行業(yè)的逐步發(fā)展，中國券商要逐漸走向世界，高知名度是“走出去”的重要先決條件。

　　(二)國內券商與其他金融行業(yè)相比品牌建設滯后

　　在過(guò)去的二十余年券商發(fā)展歷程中，大多時(shí)間忙于規范管理，而在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中大多使用“傭金戰”，業(yè)務(wù)種類(lèi)過(guò)度依靠傳統經(jīng)紀業(yè)務(wù)。相較銀行、基金等其他金融行業(yè)，券商行業(yè)的發(fā)展相對有些滯后。截止2012年，我國券商總資產(chǎn)規模1.72億，不足銀行業(yè)的十分之一，而在90年代，券商行業(yè)總資產(chǎn)相較銀行差距并沒(méi)有現在如此之大。

　　當下，隨著(zhù)“一人多戶(hù)”政策的開(kāi)放及互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展，銀行也大有進(jìn)軍券商之勢，一旦松動(dòng)相關(guān)政策壁壘，憑借銀行當下的業(yè)務(wù)體量與資金優(yōu)勢，銀行大舉擠兌券商并非不可想象。券商行業(yè)要想避免陷入如此境地，必須堅持品牌戰略，用品牌建設引導戰略轉型，持續創(chuàng )新。

　　(三)品牌建設是避免業(yè)內同質(zhì)化競爭的有效手段

　　隨著(zhù)證券行業(yè)的穩步發(fā)展，業(yè)務(wù)種類(lèi)與持續創(chuàng )新能力都在不斷成熟，與此同時(shí)，競爭也趨于白熱化及公開(kāi)化。特別是近年監管部門(mén)一系列支持券商創(chuàng )新相關(guān)政策以及 “一人多戶(hù)”的新形勢，滬港通等多項新業(yè)務(wù)的新發(fā)展，傳統的傭金戰早已不適宜傳統的券商競爭格局。不少券商已逐步意識到品牌建設的重要性并提升到了公司戰略的高度。如國信證券早在2008年就開(kāi)展了品牌建設專(zhuān)項研討會(huì )。

　　華泰證券成立了品牌營(yíng)銷(xiāo)部。國泰君安證券成立了品牌營(yíng)銷(xiāo)中心，全面負責公司品牌相關(guān)事務(wù)管理，公司公共關(guān)系及社會(huì )公益、社會(huì )責任報告等事務(wù)管理，廣告宣傳等事務(wù)管理，協(xié)同戰略管理部對公司創(chuàng )新業(yè)務(wù)等進(jìn)行全面規劃與指導。相較以上幾個(gè)國內較大券商，中小券商總體業(yè)務(wù)體量偏小，在人力、財力等方面開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng )新及品牌建設相對較困難，故應該盡快實(shí)施品牌建設，早日從傳統的傭金戰中解放出來(lái)。中小券商要想參與與大券商的競爭存在先天不足的壁壘，必須依靠精準的品牌定位、用特色品牌即特色業(yè)務(wù)吸引客戶(hù)，從而彌補資本金、客戶(hù)體量等先天不足，著(zhù)眼于把握細分市場(chǎng)。

　　避免同質(zhì)化、無(wú)序化競爭還需要券商有較高的信譽(yù)度。高信譽(yù)度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和全體員工多年精心經(jīng)營(yíng)所形成的本企業(yè)及產(chǎn)品在客戶(hù)心目中的良好印象。對客戶(hù)而言，較高的信譽(yù)度意味著(zhù)質(zhì)量、高技術(shù)含量和良好的服務(wù)水平，意味著(zhù)可靠和值得信賴(lài)。品牌營(yíng)銷(xiāo)可以有力提升公司的信譽(yù)度，有利于進(jìn)一步擺脫同質(zhì)化競爭的束縛。

　　二、國內券商實(shí)施品牌建設中存在的問(wèn)題

　　(一)部分券商品牌建設意識較缺乏

　　隨著(zhù)證券市場(chǎng)的不斷發(fā)展，大多數券商已經(jīng)逐漸意識到品牌建設的重要性，有的甚至已經(jīng)把品牌建設列為公司戰略規劃的重要項目。但也有一些券商，特別是中小券商，未充分意識到品牌建設的重要性，或者雖有所認知但尚停留在表面，沒(méi)有在公司內外開(kāi)展有效的提升品牌建設的相關(guān)政策及措施。不少券商品牌建設工作停留在表面，不夠深入。有的券商認為品牌建設僅僅是廣告宣傳，而未提升到戰略層次。再者，即便是廣告宣傳，也存在諸多問(wèn)題，例如個(gè)別券商在去年推出的“萬(wàn)二開(kāi)戶(hù)”“零傭金”等相關(guān)優(yōu)惠活動(dòng)，只顧眼前利益，雖然短期開(kāi)戶(hù)數目有所上升，但未考慮業(yè)務(wù)長(cháng)遠發(fā)展，實(shí)際并未取得良好的品牌宣傳效果也未得到監管部門(mén)的認可。

　　(二)品牌戰略缺乏系統性與科學(xué)性

　　品牌戰略包括品牌的最初規劃、到品牌的發(fā)展與品牌建設的執行及反饋。品牌營(yíng)銷(xiāo)的主要途徑是各類(lèi)媒體廣告宣傳、打造有特色的公司品牌。但一些券商只將品牌建設定義為簡(jiǎn)單的品牌廣告宣傳工作，把品牌戰略部門(mén)定性為公司廣告部門(mén)，顯然缺乏科學(xué)性與系統性。

　　還有不少中小券商，由于品牌戰略的實(shí)施周期長(cháng)、收益不確定性大，故未能持續、有效地開(kāi)展品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。另外一些券商，雖然成立了諸如品牌營(yíng)銷(xiāo)部等相關(guān)專(zhuān)職部門(mén)，但并未對類(lèi)似部門(mén)進(jìn)行清晰的定位，在與總部其他部門(mén)及下屬分支機構的協(xié)同性及互動(dòng)上表現較滯后，在品牌營(yíng)銷(xiāo)的后續反饋上處理的不夠完善。故不少品牌營(yíng)銷(xiāo)機構還停留在單一的、淺層次的基礎營(yíng)銷(xiāo)工作當中，缺乏系統性的管理與制度規劃。

　　最后，一些券商在人力、財力上無(wú)法進(jìn)行系統性的品牌建設，例如相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才比較缺乏，大多數招聘的相關(guān)工作人員為廣告營(yíng)銷(xiāo)人才，但對于公司整體戰略把握及具體業(yè)務(wù)環(huán)節不熟悉，所以品牌建設效果往往不理想。其次對于品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才隊伍的建設及儲備也顯得比較滯后。

　　(三)員工參與品牌建設程度不夠

　　由于一些券商品牌建設尚停留在口號或廣告營(yíng)銷(xiāo)等表面，大多數員工，尤其是基層員工并沒(méi)有充分投入到公司品牌建設當中。有的券商在品牌建設上成立了總部對應的部門(mén)，如品牌營(yíng)銷(xiāo)部、品牌營(yíng)銷(xiāo)工作小組等。

　　但這些部門(mén)并未有效將品牌建設理念及具體工作方式貫徹到下層分支及對應員工日常工作中。雖然不少員工已經(jīng)能充分認知到公司品牌相關(guān)內容，諸如市場(chǎng)份額、所獲榮譽(yù)、企業(yè)愿景等等，但由于總部相關(guān)部門(mén)在指導上不夠深入與靈活，員工往往感受不到品牌感召對于業(yè)務(wù)發(fā)展的強大驅動(dòng)力，不知道如何有效宣傳公司品牌，更不知道如何將品牌建設思想具體對應到個(gè)人日常工作及業(yè)務(wù)之中，沒(méi)有基層員工深入參與的品牌建設注定只能停留在淺層次。

　　三、國內券商品牌營(yíng)銷(xiāo)的對策

　　(一)加強品牌建設意識，深入切實(shí)開(kāi)展相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

　　首先，公司所有員工都要切實(shí)樹(shù)立品牌意識，把“品牌”作為公司最寶貴的的無(wú)形資產(chǎn)，在意識上要加強對品牌營(yíng)銷(xiāo)的認識及重視，不斷樹(shù)立及執行品牌營(yíng)銷(xiāo)的相關(guān)理念。

　　在具體操作上，公司最高決策層要給予最高層級的關(guān)注，具體要配以政策支持，特別是長(cháng)期規劃，把品牌營(yíng)銷(xiāo)作為公司開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)及宣傳活動(dòng)的指導思想，首先要建立健全品牌營(yíng)銷(xiāo)的相關(guān)制度及長(cháng)期規劃，把品牌營(yíng)銷(xiāo)真正從制度上上升到公司戰略角度，而不停留在短期的公司部分員工層面的工作上;其次要成立總部層面的相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)(如品牌營(yíng)銷(xiāo)部)，為了加強品牌營(yíng)銷(xiāo)部的職能并更有效的開(kāi)展相關(guān)品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，要加強與總部戰略管理、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、財富管理、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)部門(mén)的協(xié)同工作，全面、深入開(kāi)展品牌營(yíng)銷(xiāo)工作，切實(shí)把品牌營(yíng)銷(xiāo)工作深入到總部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，在部門(mén)協(xié)同的工作中，品牌營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)相關(guān)人員也能更好的把握市場(chǎng)方向和熟悉各項業(yè)務(wù)流程，從而更準確的落實(shí)品牌營(yíng)銷(xiāo)工作。

　　如有必要，還應在各省級分公司設立類(lèi)似專(zhuān)業(yè)部門(mén)或專(zhuān)門(mén)崗位，配合總部品牌營(yíng)銷(xiāo)工作，及時(shí)傳達工作品牌營(yíng)銷(xiāo)政策并做好基層員工培訓工作。為了高效、及時(shí)反饋品牌營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展訊息，分支機構應按照總部品牌營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的相關(guān)要求及時(shí)、定期上報品牌營(yíng)銷(xiāo)工作等相關(guān)工作匯報。品牌營(yíng)銷(xiāo)工作應逐步納入對各個(gè)分支機構的績(jì)效考核工作之中，使得分支機構得以重視并長(cháng)期開(kāi)展深入相關(guān)活動(dòng)。

　　(二)加強品牌營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)人才建設

　　實(shí)施品牌戰略，是券商向客戶(hù)傳達自身價(jià)值、向社會(huì )詮釋自身使命及愿景的長(cháng)期過(guò)程，最終目的是讓客戶(hù)了解、認可、贊賞自身品牌。品牌營(yíng)銷(xiāo)除了需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷積累自身的企業(yè)文化之外，還需有專(zhuān)業(yè)、創(chuàng )新的管理團隊，券商高層管理人員需加強自身品牌戰略相關(guān)知識儲備。此外，還需加強品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才隊伍建設，這點(diǎn)在中小型券商中尤為重要。中

　　小券商，往往因業(yè)務(wù)模式比較單一，財力、物力不足而忽視品牌營(yíng)銷(xiāo)人才隊伍的建設。此外，品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才隊伍的建設也必須貫徹總部至基層，要落實(shí)到各條線(xiàn)、業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節。

　　品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才不能僅僅只是簡(jiǎn)單的廣告營(yíng)銷(xiāo)人員，不能僅僅招聘一批廣告專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生從事相關(guān)工作，而是既能勝任相關(guān)品牌營(yíng)銷(xiāo)工作又能對公司的戰略管理及相關(guān)政策有明銳、高效的執行力的專(zhuān)業(yè)人才。在培養品牌營(yíng)銷(xiāo)人才的實(shí)踐中，應不斷讓他們參與與總部各部門(mén)、各分支的互動(dòng)當中，熟悉各條線(xiàn)各環(huán)節業(yè)務(wù)流程，讓他們更好的將自身專(zhuān)業(yè)知識輔助到各業(yè)務(wù)環(huán)節中，將品牌營(yíng)銷(xiāo)與各條線(xiàn)業(yè)務(wù)高效融合。

　　(三)科學(xué)、持續的堅持品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略

　　品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略的實(shí)施，必須堅持科學(xué)性、系統性、可持續性，除了優(yōu)先明確企業(yè)使命及愿景外，還應當科學(xué)的實(shí)施市場(chǎng)細分。目前券商業(yè)務(wù)類(lèi)型已逐漸多元化，除了傳統的經(jīng)紀業(yè)務(wù)在不斷創(chuàng )新之外，財富管理業(yè)務(wù)、場(chǎng)外市場(chǎng)業(yè)務(wù)、創(chuàng )新投行類(lèi)業(yè)務(wù)等都在不斷發(fā)展之中。

　　各個(gè)券商應根據自身的綜合實(shí)力，具體可參考客戶(hù)體量、投研實(shí)力、人才儲備、IT資源等等進(jìn)行市場(chǎng)定位。世界知名投行往往都能結合自身資源和優(yōu)勢，進(jìn)行充分的市場(chǎng)細分，找到屬于自身品牌的市場(chǎng)定位，這關(guān)乎到企業(yè)科學(xué)、可持續發(fā)展。如美林證券品牌特色是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，而高盛則以并購重組等大投行業(yè)務(wù)為專(zhuān)長(cháng)。

　　國內大型券商應逐步著(zhù)眼于國際化戰略，向國際知名投行看齊，業(yè)務(wù)要綜合發(fā)展但應有所側重，品牌營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)不應只是單純的注重公司某一業(yè)務(wù)，而是要突出大券商的綜合實(shí)力與品牌優(yōu)勢，不斷強化、優(yōu)化品牌資產(chǎn)。中小券商在品牌營(yíng)銷(xiāo)中，應利用自身高機動(dòng)性、機制靈活等優(yōu)勢，大券商雖然在人力、財力、客戶(hù)儲備等方面非中小券商能及，但中小券商管理層級較清晰、執行力更強，在品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定及具體執行上理論上效率也更高，受到公司內部政策束縛較少。

　　此外，一些地方中小券商可以結合當地政策優(yōu)勢，與銀行、信托、基金等金融機構加強聯(lián)系，打造地方知名品牌，而沒(méi)有必要將業(yè)務(wù)線(xiàn)做的過(guò)大過(guò)深使得成本過(guò)高，負擔過(guò)重，反而不利于品牌拓展。中小券商可以著(zhù)眼于區域市場(chǎng)，細分業(yè)務(wù)市場(chǎng)，如南京證券在新三板業(yè)務(wù)上有一定口碑等等，東吳證券在蘇州等區域市場(chǎng)份額獨樹(shù)一幟等等。中國當代證券市場(chǎng)經(jīng)歷了二十余年的發(fā)展和改革，業(yè)務(wù)及政策上日新月異，但同時(shí)競爭也更趨于白熱化。金融服務(wù)與其他服務(wù)相比具有專(zhuān)業(yè)性、創(chuàng )新性、風(fēng)險性、高回報性等特點(diǎn)，科學(xué)推行品牌建設有利于忠誠客戶(hù)的培養及市場(chǎng)份額的提升。

　　廣大券商施行科學(xué)、可持續性的品牌營(yíng)銷(xiāo)，貫徹品牌戰略管理，可進(jìn)一步使公司管理力量最大化、效率最大化、風(fēng)險最小化、費用最小化。隨著(zhù)各項制度及政策建設的不斷完善，金融行業(yè)特別是證券行業(yè)更需把握時(shí)代脈搏，樹(shù)立品牌意識、使得品牌資產(chǎn)最大化，才可在未來(lái)市場(chǎng)多元化、復雜化競爭中立于不敗之地。

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