淺議建筑工程項目管理中的成本控制
導語(yǔ)：隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
一、建筑工程項目的管理中成本控制的具體內容
(一)成本控制的重點(diǎn)
成本控制作用在建筑工程項目的管理當中，最為核心的就是落實(shí)和重視程度。工程費用的支出方面，會(huì )在施工現場(chǎng)中的每一個(gè)環(huán)節有所實(shí)施，會(huì )合理的對監督防線(xiàn)密實(shí)建立，并控制其成本，直接影響著(zhù)建筑企業(yè)中的經(jīng)濟效益，建筑工程項目管理的成本控制，要根據實(shí)際情況去落實(shí)和管理。要根據具體的要求來(lái)進(jìn)行，將章程作為參照，按照具體工程量、取費標準以及定額費用等，妥善的擬定工程預算，要把責任具體的貫徹落實(shí)在指定的工作人員身上，要秉承互相牽制、互相制約的制度，對防線(xiàn)進(jìn)行嚴格的控制。
(二)成本控制的組成
在建筑工程的施工項目管理當中，所涉及到的成本控制在一定程度上就是成本報告、成本資料整理、反饋分析、成本核算、實(shí)際支配以及成本預算等構成的。成本的控制是建筑工程項目管理的核心，每一個(gè)單項的工程，在使用的費用方面都是項目的成本所制約的。
(三)成本控制的程序
在成本控制方面，要有程序、有步驟的開(kāi)展。在建筑工程項目工程當中要先開(kāi)展成本預測流程，讓商務(wù)部門(mén)的造價(jià)人員以及項目經(jīng)理等人員一同商議。接著(zhù)在目標成本的編制方面要由有關(guān)的管理部門(mén)決定，然后將其備案成冊，根據預算的規劃開(kāi)展實(shí)施的流程。然后，建筑工程項目中的每一個(gè)部門(mén)，包含工程、生產(chǎn)、商務(wù)、財務(wù)部門(mén)要以目標成本作為依據，妥善的開(kāi)展支出的規劃。在最后的流程中，利用所反饋的工程信息，開(kāi)展建筑工程的成本考核，按照真實(shí)的狀況合理的對項目成本進(jìn)行控制。
二、建筑工程項目管理中成本控制現狀
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。但是，我國建筑工程項目管理中的成本控制主要是會(huì )計成本核算控制，會(huì )計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過(guò)的成本進(jìn)行歸集和計算，實(shí)質(zhì)上是一種事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出現問(wèn)題都有可能功虧一簣。
我國施工企業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當前的施工建筑市場(chǎng)具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關(guān)系議標，施工企業(yè)難以通過(guò)自身的成本優(yōu)勢來(lái)獲得競爭力。因為客戶(hù)并非主要通過(guò)價(jià)格杠桿來(lái)選擇施工企業(yè),同時(shí)，客戶(hù)對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)實(shí)施工程項目成本控制的決心。再加上工程項目的技術(shù)含量高,工藝復雜，新材料、新技術(shù)應用推廣更新速度快。
工程材料品種、規格多,材料質(zhì)量、檔次、價(jià)格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性不能充分調動(dòng)。不少項目經(jīng)理在工程項目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。
三、建筑工程項目管理中成本控制存在的問(wèn)題
(一)經(jīng)營(yíng)管理不到位，管理手段比較落后
施工企業(yè)的成本管理不斷面臨著(zhù)新的要求和規范，諸如工程量清單計價(jià)就是施工企業(yè)需要認真對待的一個(gè)轉變，內部定額對于施工企業(yè)有著(zhù)重要的意義，只有綜合企業(yè)的施工、裝備、管理、信息等各方面的情況才能更好地對工程報價(jià)進(jìn)行計算，進(jìn)而保證自身的利潤區間，增長(cháng)自身的市場(chǎng)競爭力。然而，當前很多施工企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)定額，無(wú)論是成本測算，還是投標報價(jià)，采用的仍舊是預算定額的方式，這樣企業(yè)的成本管理水平就無(wú)法很好地體現出來(lái)，進(jìn)而影響企業(yè)的成本控制。工程項目管理手段比較落后，缺少集成管理手段，工程項目管理模式不夠成熟，管理手段相對落后，導致整個(gè)項目的管理比較松散，各個(gè)子管理系統不能有效串接，造成資源浪費及管理成本增加。
(二)成本觀(guān)念不成熟，成本開(kāi)支失控
成本管理是施工企業(yè)一項重要的管理內容，而從當前的情況來(lái)看，現在很多施工企業(yè)卻并未認識到項目成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，對成本管理的目的、方式也存在著(zhù)認識誤區。大多企業(yè)理解的項目成本管理還集中在一些常規的人工、材料、機械、場(chǎng)地等的核算上，對于資本成本、進(jìn)度成本、安全成本等缺乏基本的認識，這樣就造成了施工企業(yè)外延成本的增加，對企業(yè)的成本控制造成了很大的阻礙。成本開(kāi)支失控，亂擠亂攤成本。由于企業(yè)管理不嚴以及缺乏健全的監督機制，項目成本開(kāi)支范圍隨意擴大的現象較為普遍，如在項目成本中以材料費等名目報銷(xiāo)各種不恰當支出，成本花費大手大腳，不按規定辦事等。
(三)約束機制不健全，成本信息失真
項目的管理和運行需要掌握大量的信息，若是不能對項目的信息進(jìn)行全面地把握的話(huà)，則監管的效果不會(huì )很理想。項目部自身的能力存在著(zhù)缺陷性，受到道德風(fēng)險及逆向選擇風(fēng)險的影響，其很可能只看重短期的效應，而忽視了項目的長(cháng)期發(fā)展，致使企業(yè)的成本控制出現了很大的漏洞和問(wèn)題，導致不科學(xué)決策，影響了企業(yè)的整體效益。成本核算失控，成本信息失真。一些項目不能及時(shí)掌握工程進(jìn)度及成本結算情況，最終會(huì )造成工程結算收入與成本不相匹配，導致項目結算周期過(guò)長(cháng)。有些項目甚至長(cháng)期掛賬，直至項目竣工結算后項目組才不得不反映相關(guān)信息。
四、建筑工程項目管理的成本控制的策略
(一)加深成本觀(guān)念，施工招投標階段的成本控制
項目管理中的成本控制涉及到諸多方面的因素，為此，應該樹(shù)立大成本的觀(guān)念，加強對相關(guān)環(huán)節的調整，實(shí)現全過(guò)程的成本控制。除了傳統的控制對象以外，還需要認識到質(zhì)量成本、工期成本、安全成本在項目管理成本控制中的重要作用，這樣才能更好地對企業(yè)的利潤空間進(jìn)行掌控，以實(shí)現企業(yè)利潤最大化。投標報價(jià)主要是以工程量清單的形式確定。所謂工程量清單，是指按照招標要求和施工設計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內容依據統一的工程量計算規則和子目分項要求，計算分部分項工程實(shí)物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫(xiě)單價(jià)用于投標報價(jià)的一種工程量計價(jià)方法。采用工程清單，對建設單位而言，一方面，工程單價(jià)易與市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行競爭性比較，擠掉單價(jià)中的水份，堵住漏洞;另一方面，可控制設計變更引起的工程價(jià)款的增加，變更的工程量，只能引起實(shí)體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實(shí)體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平。因此，采用工程清單是工程項目成本控制的一種有效途徑。
(二)改善運營(yíng)管理，根據項目情況確定目標成本
為了更好地對工程的成本進(jìn)行確定，需要以企業(yè)定額作為依據，在投標報價(jià)的時(shí)候其也是一個(gè)重要的方面，對企業(yè)的組織設計、施工計劃等都有著(zhù)很大的影響。只有不斷加強企業(yè)的運營(yíng)管理水平，完善企業(yè)定額制度，才能更好地提升企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)成本控制水平的提升。降低工程項目成本的途徑是開(kāi)源節流，應站在整個(gè)項目的高度對成本進(jìn)行控制。確定目標成本是十分重要的一個(gè)環(huán)節。施工企業(yè)只有確定了目標成本，才能將其細化分解到項目的各個(gè)部門(mén)并簽署相關(guān)的經(jīng)濟責任合同， 進(jìn)而根據合同推進(jìn)項目管理，實(shí)現逐級負責。而整個(gè)項目組也應定期對目標成本計劃進(jìn)行比較分析，確定成本費用與目標值之間的差異，分析成本費用與目標值的脫離程度并確定造成差異的原因及責任歸屬問(wèn)題，從而對成本目標進(jìn)行適當調整，使其能更為適應整個(gè)項目的發(fā)展。
(三)控制關(guān)鍵項目，材料和設備控制企業(yè)成本
在施工總成本里面，材料和設備是主要的兩個(gè)方面，只有對這兩個(gè)關(guān)鍵的成本項目加強控制的話(huà)，才能保障企業(yè)項目管理中成本控制的效果�？刂撇牧铣杀�，采購部門(mén)主要負責對材料的采購，而采購的成本實(shí)際上構成了材料的主要的成本，為此應該對其加以控制。首先，需要對材料的市場(chǎng)行情進(jìn)行調查，貨比三家，綜合運輸成本、材料基本價(jià)格、材料質(zhì)量等要素的基礎上，擇優(yōu)選購。其次，需要了解供貨商的基本情況，建立采購對比分析數據庫，對相應的材料信息要進(jìn)行及時(shí)更新，在把握材料的價(jià)格趨勢的基礎上，與優(yōu)質(zhì)的供貨商簽訂合同，保障材料的穩定供給。
控制機械設備，企業(yè)的財務(wù)狀況、承攬任務(wù)狀況是進(jìn)行設備采購需要了解的兩個(gè)基本內容，當前的設備呈現出大型化、精密化的趨勢，也正是因為這樣的因素，購買(mǎi)設備需要耗費大量的成本，其后續的處置也存在著(zhù)很大的問(wèn)題，而租賃雖能緩解企業(yè)的資金狀況，然而這對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展也存在不利因素，且若是進(jìn)度計劃適當的話(huà)，租賃設備的花費比購買(mǎi)還要多，這樣就使租賃設備變成企業(yè)的負擔，為此，應該將購買(mǎi)和租賃結合，在考慮長(cháng)遠發(fā)展的基礎上，解決短期的資金短缺的問(wèn)題，這樣才能更好地控制企業(yè)的成本。
(四)加強監督約束。非生產(chǎn)性成本的控制
要更好地完成對成本的控制和管理，一個(gè)重要的方面就是監控項目的信息，實(shí)現項目管理的信息化，建立工程信息管理系統，這樣才能對比分析進(jìn)度、結算、安全、成本、質(zhì)量等相關(guān)指標，更好地提出成本控制的意見(jiàn)和建議。此外，還需要在項目部事權、財權的劃分上加強管理，完善內部控制制度、財務(wù)主觀(guān)委派制度、定期抽查制度等，從而實(shí)現成本監督的科學(xué)化，更好地實(shí)現企業(yè)的目標。
非生產(chǎn)性開(kāi)支包括辦公費、修理費、招待費等，如果不實(shí)施強有力控制，非生產(chǎn)性開(kāi)支的濫用問(wèn)題將會(huì )十分嚴重。針對非生產(chǎn)性費用開(kāi)支，施工企業(yè)的管理層應建立有效的非生產(chǎn)性開(kāi)支審批、報銷(xiāo)程序。要建立強有力的項目班子，精簡(jiǎn)機構，落實(shí)崗位責任，杜絕人浮于事及事不關(guān)己的不良風(fēng)氣，通過(guò)制度約束、激勵措施和宣傳教育，促使項目管理層和參與實(shí)施項目的每一名員工都以強烈的主人翁意識履職盡責。在項目實(shí)施過(guò)程中，項目組應針對超支問(wèn)題進(jìn)行認真分析， 找出原因和改進(jìn)方法，對節支的典型事例應及時(shí)進(jìn)行表?yè)P和推廣，努力在整個(gè)項目組中形成節約之風(fēng)。
五、總結
根據以上的論述，將建筑工程項目中的成本控制貫徹落實(shí)，就能夠將管理水平提升，將經(jīng)營(yíng)管理有所改善，所以成本控制是建筑工程項目中非常重要的組成部分。對成本合理控制需要物資、財務(wù)以及工程等不同部門(mén)之間緊密的配合，要根據控制成本的正確步驟以及程序，進(jìn)行多角度的控制建筑工程項目的成本。讓工程中的成本效益可以實(shí)現最大化，要力求將建筑工程項目的經(jīng)濟效益以及社會(huì )效益合理提升。
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