淺析績(jì)效改革的抵制與支撐論文
對于一套成熟的人力資源管理機制而言，績(jì)效管理體系導入企業(yè)不是一項很復雜的工程，但隨著(zhù)績(jì)效管理的逐步深入，在與企業(yè)原有的管理習慣逐步結合過(guò)程中總有問(wèn)題或不協(xié)調因素不期而至，就會(huì )出現績(jì)效管理體系推進(jìn)速度比導入時(shí)期緩慢的現象，甚至績(jì)效改革流產(chǎn)。那么，有什么手段可以盡快跨越這個(gè)“陷阱”呢？
一、績(jì)效改革是深層的變革
實(shí)施績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單制度上的變革，它對于員工價(jià)值觀(guān)念上的影響遠遠大于表象上的操作形式。組織行為理論認為，從人的心理分析，變革會(huì )帶來(lái)精神損失，員工潛意識里都會(huì )產(chǎn)生一種潛在抵制，這種抵制并不因為員工的職位不同而不同，這種傾向性會(huì )因為員工對新經(jīng)歷、高報酬的渴望而抵消。由于績(jì)效改革對于各方，往往并不存在一個(gè)百分之百的利益，因此抵消也有多、少的分別，績(jì)效改革就仍會(huì )存在抵制與支撐兩種作用力，而這兩種作用力的對比決定了變革的成功與失敗。
二、績(jì)效改革的抵制與支撐分析
1.抵制的類(lèi)型及特點(diǎn)
分析表明抵制大致分以下三種：一是邏輯的理性的抵制，包括實(shí)行績(jì)效改革后所需調整心態(tài)的時(shí)間，重新學(xué)習的額外努力，引入體系所需要的經(jīng)濟成本、績(jì)效體系在技術(shù)可行性方面的缺陷等等。這類(lèi)抵制是企業(yè)、員工接受績(jì)效管理體系所預計付出的成本（時(shí)間、精力、物質(zhì)消耗）。二是心理情感的抵制，這包括對未知心懷恐懼、對變革承受力低、對新的環(huán)境缺乏信任；這類(lèi)抵制一般基于情緒、感情和態(tài)度，是必然的，而且因個(gè)人經(jīng)歷的不同而有所差異。三是非正式群體的利益性抵制�？�(jì)效管理體系要求與其相適應的組織結構，這就解散原有群體結構，群體價(jià)值觀(guān)受到?jīng)_擊，受到非正式群體利益的抵制。非正式群體存在降低激勵滿(mǎn)意度、鼓勵消極態(tài)度、支持從眾行為、造成角色沖突幾大缺陷，對于變革的正確實(shí)施是不利的。
2.支撐的手段及特點(diǎn)
績(jì)效管理體系的推行有以下五種支撐手段：一是描述愿景，儲備績(jì)效改革激情。變革型領(lǐng)導通過(guò)描述一個(gè)長(cháng)期的形象與概念，激發(fā)員工達到熱情和使命感的新水平，這是讓員工有興趣接納變革的關(guān)鍵一步。二是理論宣貫，揭開(kāi)體系科學(xué)面紗。包括拋棄舊有的觀(guān)念和學(xué)習新的思想兩方面，而且拋棄舊觀(guān)念是接納新觀(guān)念的前提，要使員工能夠做到廢舊立新，必須讓員工理解新體系的科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性。三是體系調整，為績(jì)效改革注入理性。體系的引入，光有激情和概念是不夠的。任何一套管理體系都不是完美無(wú)缺的，績(jì)效管理體系也同樣需要與企業(yè)的管理實(shí)際相結合。四是強制執行，運用權威贏(yíng)得支持。不論多么完美的管理體系，都會(huì )死在沒(méi)有執行力的管理者手中，所謂的樹(shù)紅旗、講道理、清路障都是表面文章，要想落到實(shí)處，必須要有強大的執行力，尤其是對于站在個(gè)人利益圈子里對體系大放厥詞的人，要運行權威強制推行。五是文化熏陶，鞏固變革取得成果。如果說(shuō)以上幾種支撐手段是把生疏變成熟練，把熟練變成習慣，那么文化的熏陶就是把習慣變成自然，最終使員工將績(jì)效管理體系的文字、流程淡化掉，取而代之的是管理理念在員工思想里的沉淀和固化。
3.抵制的支撐選擇
從上面抵制與支撐兩個(gè)方面的分析，可以看出績(jì)效改革推進(jìn)過(guò)程中抵制類(lèi)型和支撐手段是不斷變化的，這就要求我必須結合抵制的實(shí)際來(lái)選擇支撐手段。
圖1績(jì)效體系推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)管理有效性的變化，為便于區分，劃分為7個(gè)區域，為醞釀區、短效區、冰凍區、解凍區、破冰區、飛躍區、固化區。
三、幾點(diǎn)注意
1.審慎變革，大膽推進(jìn)
績(jì)效改革不是無(wú)成本的，而且變革的隱性成本遠遠大于顯性成本，引入前一定要審慎。一旦引入，必然會(huì )經(jīng)歷上面所說(shuō)的低效期，甚至導致變革流產(chǎn)。變革流產(chǎn)危害性不僅是企業(yè)管理的有效性沒(méi)有提高，而是對企業(yè)原有管理有效性嚴重的摧毀。
2.防患未然，防治并舉
績(jì)效改革實(shí)際是文化的變革，任何一項舉措都可能引發(fā)沖突，所以要求績(jì)效改革推進(jìn)者對變革的舉措有周詳的認識，將問(wèn)題盡可能轉化為無(wú)形。從這一點(diǎn)講，防為主、治為輔。
3.循序漸進(jìn)，錯落有致
任何有關(guān)績(jì)效改革一步到位的想法是不現實(shí)的，抵制類(lèi)型也是隨著(zhù)變革的推進(jìn)而變化的，需要深入分析問(wèn)題，有的放矢，使支撐手段能夠對癥下藥。
4.變抵制為參與，增強認同感
不要把變革的抵制者作為敵人，它能夠帶來(lái)一定程度的收益，抵制將鼓勵推進(jìn)者更細致地檢查方案及實(shí)施細則。抵制作為績(jì)效管理檢查和平衡系統的一部分，保證了管理者正確地計劃及實(shí)施。
5.重視應用群體力量
員工的個(gè)人行為方式植根于所隸屬的群體當中，群體力量將引發(fā)個(gè)人行為方式的轉變，非正式群體也不例外。針對非正式群體的利益性抵制也以引導為主，使其為變革推進(jìn)所用。
績(jì)效改革是一個(gè)不斷拓展的過(guò)程，只有是否有效有利，而沒(méi)有成功結束的概念。推進(jìn)者要不斷檢查改革遺留下來(lái)的問(wèn)題，并處理好。變革型領(lǐng)導更應該高瞻遠矚，為企業(yè)下一步發(fā)展描繪更具誘惑力的藍圖。
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