管道工程項目EPC合同管理實(shí)施論文
摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展以及城市化建設進(jìn)程的不斷加快，我國管道工程的數量越來(lái)多、項目類(lèi)別日益增多、建設范圍不斷增加，使得管道工程項目的管理風(fēng)險也在逐漸增多。合同管理是EPC承包模式之中的管理重點(diǎn)，在管道工程項目中應用EPC承包模式的時(shí)候，管道工程的招投標階段、實(shí)施階段以及投產(chǎn)試運階段，均需要高度重視合同管理，以確保管道工程項目的經(jīng)濟效益。本篇論文中，筆者主要探討了管道工程項目中EPC合同管理實(shí)施過(guò)程中應注意的幾點(diǎn)問(wèn)題，以供參考。
關(guān)鍵詞：管道工程項目；EPC；合同管理；實(shí)施EPC
承包模式指的是，企業(yè)受業(yè)主委托，根據合同中的具體規定，對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實(shí)施全過(guò)程或若干階段的承包[1]。管道工程項目通常情況下投資大、工期長(cháng)、涉及范圍廣，采用EPC承包模式，有利于確保管道工程項目的順利開(kāi)展，但是，管道工程項目建設全過(guò)程中，EPC合同管理的實(shí)施面臨著(zhù)諸多問(wèn)題，必須加強對EPC合同管理的研究力度。
1管道工程項目施工前EPC合同管理的實(shí)施
首先，做好招投標調研。確定參與EPC管道工程投標之前，應提前收集工程項目的相關(guān)信息，并做好信息篩選與信息分析，全面了解業(yè)主的要求，開(kāi)展實(shí)地調研，全面掌握當地的社會(huì )依托條件、材料、勞動(dòng)力等基本情況，調查當地的風(fēng)土人情、經(jīng)濟、文化、歷史，并要對招標文件中的付款方式、風(fēng)險控制方法等條款進(jìn)行仔細研究。其次，做好對性能考核指標的審查。管道工程項目EPC合同中，通常情況下會(huì )約定管道工程完工后保留一定質(zhì)保金，對EPC承包商來(lái)說(shuō)，這就是最終的經(jīng)濟效益[1]。技術(shù)合同中，質(zhì)保期、質(zhì)保金與管道工程的各個(gè)性能考核指標直接相關(guān)。這也就意味著(zhù)，越早達到性能考核指標，那么就能越早回收質(zhì)保金，越早獲得經(jīng)濟效益�；诖�，必須做好對性能考核指標的審查。
2管道工程項目施工過(guò)程中EPC合同管理的實(shí)施
2.1合同評審
簽訂合同之前，應成立專(zhuān)門(mén)的合同評審小組，仔細評審擬定的合同，并開(kāi)展模擬談判。對管道工程項目的前提調研情況進(jìn)行仔細分析，全面掌握資金情況、支付情況，確定款項支付比例的底線(xiàn)，以便于能夠在合同評審工作的開(kāi)展過(guò)程中做到有的放矢。
2.2分解責任，開(kāi)展目標管理
合同簽訂之后，所有工作人員，尤其是合同管理人員應加強對合同條款的學(xué)習，并開(kāi)展風(fēng)險預測、評估，使所有人員明確了解自己的工作范圍及責任，制定工程進(jìn)度，開(kāi)展節點(diǎn)計劃。除此之外，應做好詳細的分工，可以將每一個(gè)進(jìn)度控制節點(diǎn)當作一個(gè)子目標，實(shí)施節點(diǎn)管理。首先，應對合同進(jìn)行整理、匯總，統計、分析具體的工作范圍，仔細劃分職責，按照單位工程、分部工程，來(lái)對工期進(jìn)行分解，并制訂進(jìn)度計劃，然后制訂付款方式清單、付款條件以及工程結算規則。其次，開(kāi)展責任管理。EPC合同管理過(guò)程中，合同各方對具體的責任、工作范圍的理解有著(zhù)一定的差異，EPC合同管理全過(guò)程中，必須始終貫穿EPC合同責任及工作范圍的劃分[2]。在EPC合同管理過(guò)程中，EPC合同的工作內容相對比較固定，但因為設計深度的差異，導致工作范圍、工作內容的明確程度也有很大的不同，基于這樣的原因，管道工程項目施工過(guò)程中，應對工作范圍、工作內容進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。其次，EPC承包模式會(huì )涉及到諸多分包合同，包括設計分包商、采辦分包商以及施工分包商等，因此，管道工程設計、采辦以及施工過(guò)程中，應做好分包合同管理。
2.3費用管理
管道工程項目施工過(guò)程中EPC合同管理過(guò)程中，應做好費用管理。定期催收工程預付款，并及時(shí)申請工程進(jìn)度款，根據支付節點(diǎn)、實(shí)際完成的工程量，來(lái)支付分包工程款，同時(shí)還要扣除相應金額，以避免進(jìn)度款超付的問(wèn)題。對合同結算資料進(jìn)行定期整理，并根據歸檔要求及時(shí)提交，以盡早完成合同結算[3]。根據管道工程的投入情況及進(jìn)度實(shí)際進(jìn)展，對付款比例進(jìn)行適當調整，才能確保管道工程的順利施工。除此之外，也要做好統籌部署，確保分包付款時(shí)間安排的合理性，盡量避免集中支付，確保資金的良好運轉。
2.4工期管理
在EPC合同管理過(guò)程中，通常采取里程碑式的節點(diǎn)控制方式，根據節點(diǎn)的實(shí)際完成情況，來(lái)進(jìn)行款項支付，并向業(yè)主書(shū)面申報進(jìn)度款，及時(shí)記錄各節點(diǎn)的完成時(shí)間，書(shū)面進(jìn)行確認，并將其當作工期進(jìn)度記錄文件存檔，詳細說(shuō)明進(jìn)度提前、進(jìn)度滯后的原因。
2.5變更管理
由于受到合同管理水平、設計深度等因素的影響，不可避免地會(huì )出現工程變更，根據工程實(shí)際施工情況，應及時(shí)提出變更申請，施工單位應加強與現場(chǎng)業(yè)主、監理總部、監理分部的溝通，得到確認后再開(kāi)展工程變更。同時(shí)，根據合同要求，制定工程變更管理程序，確保責任到人，對合同臺賬進(jìn)行及時(shí)更新，并要加強動(dòng)態(tài)管理。
3結語(yǔ)
綜上所述，管道工程項目EPC合同管理始終貫穿在管道工程項目的建設全過(guò)程中，不僅確保了管道工程項目的順利實(shí)施，還體現了EPC管理模式的優(yōu)點(diǎn)。只有規范化地進(jìn)行管理，才能確保管道工程項目EPC合同管理的順利開(kāi)展，才能確保管道工程項目的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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[3]安龍敏,顏妍,栗克.國際工程合同管理之EPC合同索賠管理[J].河南建材,2014,(01):50-53.
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