建筑設計企業(yè)的薪酬和績(jì)效管理方式分析
【論文關(guān)鍵詞】建筑設計企業(yè)；薪酬管理；績(jì)效管理
【論文摘要】本文針對建筑設計企業(yè)人力資源管理中的兩個(gè)重要方面：薪酬管理方式和績(jì)效管理方式進(jìn)行討論，構建了建筑設計企業(yè)的全面薪酬管理方式，提出了實(shí)施全面薪酬管理的重點(diǎn)措施。并針對建筑設計企業(yè)績(jì)效管理的特點(diǎn)，建立了基于平衡記分法的績(jì)效管理系統，可供建筑設計企業(yè)參考。
1引言
隨著(zhù)世界經(jīng)濟發(fā)展，以人為本的知識經(jīng)濟對人力資源管理提出了新的要求。目前，我國的建筑設計企業(yè)大多是原事業(yè)單位性質(zhì)經(jīng)過(guò)體制改革的產(chǎn)物，因此在市場(chǎng)化的初期階段，其人員結構還在很大程度上保持著(zhù)原有的特征，如:市場(chǎng)化的人才缺乏，管理人員奇缺，一度嚴重的人才流失問(wèn)題等，這些問(wèn)題將給我國建筑設計企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的屏障。為此，本文針對建筑設計企業(yè)人力資源管理中的兩個(gè)重要方面:薪酬管理方式和績(jì)效管理方式進(jìn)行討論。
2建筑設計企業(yè)的薪酬管理方式
面對未來(lái)競爭激勵而且快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具，比較有效的途徑是實(shí)施全面薪酬管理。
2.1建筑設計企業(yè)全面薪酬管理的構建
全面薪酬管理是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它將公司向員工支付的薪酬分成“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”。建筑設計企業(yè)中建立全面薪酬管理，外在薪酬主要是指建筑設計企業(yè)向員工提供可量化的貨幣化價(jià)值。包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬和股票期權等長(cháng)期激勵薪酬，補充養老金(企業(yè)年金)、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣化的開(kāi)支，如住房津貼、車(chē)貼、飯貼、職工體檢等等。內在薪酬則是指建筑設計企業(yè)向員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值。比如，對工作的滿(mǎn)意度，為完成工作而提供的各種辦公設備(如好的電腦、好的辦公環(huán)境)，培訓的機會(huì )，技術(shù)職稱(chēng)的晉升，提高個(gè)人名望的機會(huì )(如參加各類(lèi)高層次學(xué)術(shù)會(huì )議、進(jìn)行媒體宜傳)，吸引人的企業(yè)文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等等。實(shí)際上，在建筑設計企業(yè)中的內在薪酬和外在薪酬中，又可分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，由此形成全面薪酬的二維模型。經(jīng)濟性薪酬是物質(zhì)薪酬，這種薪酬的付出是建筑設計企業(yè)成本的重要組成部分，建筑設計企業(yè)為了增加利潤，減少資金短缺，就要在這方面進(jìn)行科學(xué)控制。而非經(jīng)濟性薪酬則是精神薪酬，它是提升建筑設計企業(yè)管理水平的重要環(huán)節。
2.2建筑設計企業(yè)實(shí)施全面薪酬管理的重要措施
一個(gè)合理的薪酬制度的制定，必需要配合建筑設計企業(yè)運營(yíng)狀況，根據本企業(yè)的支付能力，選取合適的薪酬戰略，以便更好地配合建筑設計企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略。建筑設計企業(yè)在選取合適的薪酬管理模式，需注意以下問(wèn)題。
(1)形成規范有效的約束和激勵機制。建筑設計企業(yè)的基本工資是建立在崗位基礎上(它所體現是主要是內部公平)，同時(shí)根據均衡工資率或現行貼現率，與該類(lèi)勞動(dòng)力細分市場(chǎng)掛鉤，按勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格確定相應的工資水平(它體現的是外部公平)。薪酬的定期調整必須掌握市場(chǎng)的水準，要保持建筑設計企業(yè)基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優(yōu)秀人才。同時(shí)薪酬的調整也必須配合社會(huì )的生活成本，調薪幅度要根據物價(jià)指數和市場(chǎng)薪酬的增長(cháng)幅度來(lái)確定。針對工資剛性，可以將工資總額與建筑設計企業(yè)整體效益(企業(yè)效益的增長(cháng)率、工程項目的承接和儲備狀況、市場(chǎng)占有率)掛鉤，使之具有一定的彈性。
(2)引人報酬風(fēng)險機制，明確薪酬的激勵導向功能。建筑設計企業(yè)要根據實(shí)際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%~50%，如果基本工資偏低，不利于給員工以穩定的安全感，從而影響其工作積極性。對于獎金和股票期權等激勵性的報酬要明確發(fā)放方式和標準:因個(gè)人努力而取得較高績(jì)效的按規定發(fā)放績(jì)效獎金，而如果績(jì)效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的薪酬分配方式，是把員工的利益與建筑設計企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)的最佳途徑。在薪酬方案中引人風(fēng)險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施。由于它既體現出物質(zhì)方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風(fēng)險，這就不但從物質(zhì)上激勵員工奮發(fā)進(jìn)取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的決心和相互競爭的進(jìn)取心理。
(3)調薪方式要透明和公開(kāi)，根據員工的不同需要調整管理方式。建筑設計企業(yè)要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭做到薪酬公平，同時(shí)調薪方式要透明和公開(kāi)。事實(shí)上，在員工的生活質(zhì)量當中，很重要的內容之一就是人性的管理方式。建筑設計企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，員工的學(xué)歷層次較高，員工們所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬。因此，企業(yè)應了解不同性別、年齡的員工對于工作滿(mǎn)足、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度，對物質(zhì)報酬之外的精神薪酬給予更多的關(guān)注，切實(shí)把人力資源作為企業(yè)的第一資源，向管理向效益。
(4)改革傳統單一的福利保險模式，實(shí)施彈性福利保險計劃。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，員工對福利保險方面的需求將越來(lái)越多元化和個(gè)性化，采用統一的福利保險形式并不一定能夠滿(mǎn)足大多數員工的要求。這就向傳統的單一福利保險制度提出挑戰，建筑設計企業(yè)的人力資源部門(mén)有必要向員工提供多樣化的福利保險項目，使福利保險制度的效用最大化。同時(shí)，由于福利與保險涉及組織中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且還會(huì )影響其長(cháng)遠利益。所以制訂并實(shí)施適合企業(yè)發(fā)展水平的彈性福利保險計劃，是企業(yè)和員工共同關(guān)心的問(wèn)題。
3建筑設計企業(yè)的績(jì)效管理方式
目前絕大多數建筑設計單位已由事業(yè)單位轉制為科技型企業(yè)。原有的各項服務(wù)功能逐漸演變?yōu)楦黜棙I(yè)務(wù)單元，管理制度也發(fā)生了變革，尤其薪酬模式均已向按效益分配轉化，相應的績(jì)效管理變得不適應。筆者認為.基于戰略管理的績(jì)效管理方式—平衡記分法能夠為建筑設計企業(yè)的績(jì)效管理帶來(lái)新的思路。
3.1建筑設計行業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的特點(diǎn)
建筑設計企業(yè)普遍存在著(zhù)多業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)，對績(jì)效管理提出了特殊要求，也增加了相應難度。首先，各業(yè)務(wù)單元發(fā)展不平均，且處于不同的發(fā)展時(shí)期，市場(chǎng)占有率不同;市場(chǎng)范圍不一致，發(fā)展潛力有異，用單純的指標來(lái)考核各機構的業(yè)績(jì)有失偏頗，也就不能對其管理人員進(jìn)行有效的激勵與約束。其次，各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展狀況和前景決定了其戰略地位的不同，從而能獲得的發(fā)展資源，包括資金的投入、人力資源的配置以及政策的支持都會(huì )有差異，這些差異將進(jìn)一步造成各業(yè)務(wù)單元發(fā)展的不平均，因此要以相同的方法考核績(jì)效不合理。第三，由于各業(yè)務(wù)單元的動(dòng)態(tài)發(fā)展，使其績(jì)效表現不同，有的傾向于長(cháng)期績(jì)效，有的著(zhù)力于短期績(jì)效;有的需要解決戰略績(jì)效，有的更應滿(mǎn)足生存績(jì)效要求。因此，在進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的激勵與約束機制的設計中，要引入全面評估的思想，要以全周期的管理取代單一時(shí)間截面上的管理，以多業(yè)務(wù)指標取代單一的財務(wù)評估指標。
3.2基于平衡記分法的績(jì)效管理系統
平衡記分法(BSC法)的指標框架體系包括:學(xué)習與成長(cháng)性、內部管理性、客戶(hù)價(jià)值和財務(wù)四個(gè)部分。它強調兩個(gè)重要問(wèn)題:一是續效指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，而且要“平衡記分”;二是強調了對非財務(wù)性指標的管理。其深層原因是財務(wù)性指標是結果性指標，而非財務(wù)性指標是決定結果性指標的驅動(dòng)指標。針對建筑設計企業(yè)的特點(diǎn)，可將其績(jì)效管理系統分解為財務(wù)指標、客戶(hù)指標、內部管理指標和學(xué)習創(chuàng )新指標四個(gè)方面，并根據其各業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況設立績(jì)效考核體系。
財務(wù)指標體系:產(chǎn)值通常是建筑設計企業(yè)較為重視的一個(gè)財務(wù)指標，由于建筑設計行業(yè)的成本較為簡(jiǎn)單穩定，其產(chǎn)值可以表征企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模和效益，所以通�？勺鳛榭己四繕�，但還要設立另外一些財務(wù)指標，如利潤、資產(chǎn)收益率等，這都是建筑設計企業(yè)必須關(guān)注的財務(wù)目標。在分解財務(wù)目標時(shí)，還應考慮到各業(yè)務(wù)單元處于什么發(fā)展階段，發(fā)展初期的業(yè)務(wù)單元可鼓勵產(chǎn)值增長(cháng)，較為成熟的業(yè)務(wù)單元應側重于利潤等方面的提升，并應對各業(yè)務(wù)機構的規模、行業(yè)背景，以及所處的戰略地位，設置不同的財務(wù)考核指標。
客戶(hù)指標體系:為了完成財務(wù)指標，各業(yè)務(wù)單元應針對目標客戶(hù)群體制定適當的市場(chǎng)目標。在顧客關(guān)心的質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間、成本等方面下功夫，以保證滿(mǎn)足顧客需要。顧客對服務(wù)的滿(mǎn)意度和相應的市場(chǎng)占有率的實(shí)現是完成財務(wù)指標的主要途徑，也是建筑設計企業(yè)質(zhì)量管理體系的核心目標，對客戶(hù)目標的考核可以通過(guò)設定適宜的顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率的增長(cháng)等指標來(lái)完成。
內部管理指標體系:主要是建筑設計企業(yè)的質(zhì)量管理、技術(shù)能力、檔案管理、內部制度等。質(zhì)量管理是建筑設計企業(yè)歷來(lái)重視的一個(gè)系統。將現有的質(zhì)量管理體系運行狀況納入對業(yè)務(wù)單元的績(jì)效考核中，可加強業(yè)務(wù)機構對質(zhì)量管理體系的重視，提高產(chǎn)品質(zhì)量。作為技術(shù)密集型企業(yè)，建筑設計水平的提升至關(guān)重要，可設定一些關(guān)鍵指標來(lái)強化這一要求。比如獲得科技進(jìn)步獎項、優(yōu)秀成果獎項、行業(yè)獎勵、優(yōu)秀技術(shù)論文著(zhù)作、企業(yè)內部成果獎等，將技術(shù)提升和創(chuàng )新通過(guò)量化的指標進(jìn)行考核。
學(xué)習創(chuàng )新指標體系:學(xué)習和創(chuàng )新目標是各機構實(shí)現上述三項目標和取得良好成績(jì)的推動(dòng)力量。在日益激烈的競爭市場(chǎng)環(huán)境里，組織的學(xué)習能力和創(chuàng )新能力是決定組織競爭力的關(guān)鍵因素。通過(guò)持續提高職工技能水平、提升業(yè)務(wù)平臺、提高員工滿(mǎn)意度、創(chuàng )建企業(yè)文化等方式提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率。雖然學(xué)習和創(chuàng )新能力較難通過(guò)量化指標進(jìn)行評估，且評估周期較長(cháng)，但在對各業(yè)務(wù)機構的考核中，該項不能被忽略或降低權重，否則將導致BSC系統失衡。對于不能量化的目標，可作為描述性指標，但這種描述必須是通過(guò)某種途徑可以進(jìn)行驗證的。
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