談基于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略
論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團
論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢,主要取決于其核心能力的培養和發(fā)展狀況。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團在多元化存在的問(wèn)題及對策，從而為實(shí)行多元化戰略的公司提供一點(diǎn)意見(jiàn)。
0.引言
核心能力，由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰略上有別于其他企業(yè),能給企業(yè)帶來(lái)競爭對手難以模仿的、顯著(zhù)的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì )給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)隱患。國內企業(yè)開(kāi)展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來(lái)超值利潤和長(cháng)期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(cháng)期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結果。
1.2多元化經(jīng)營(yíng)
多元化具體方向選擇有四種類(lèi)型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來(lái)最大變化和最大風(fēng)險。如春蘭集團進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險增強穩定性，擴大企業(yè)規模實(shí)現規模效應，通過(guò)市場(chǎng)內部化降低交易成本。另一方面,也會(huì )由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規模擴張的典型形式,企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,有著(zhù)深刻的內在規律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績(jì)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(cháng)理論學(xué)家彭羅斯認為,企業(yè)的內部成長(cháng)更鼓勵關(guān)聯(lián)性多元化,反對非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為,企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系,企業(yè)可持續成長(cháng)的能源是核心競爭力,因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，生產(chǎn)能力在全國空調行業(yè)倒數第二。
1987—1990年，選擇空調器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰略初見(jiàn)成效。
1991—1994年，通過(guò)主打空調的大規模生產(chǎn)占據市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調產(chǎn)品生產(chǎn)規模全國最大，市場(chǎng)占有率第一。
1995—2000年，由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車(chē)業(yè)和半導體業(yè)。2002年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)初具規模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(cháng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團。
2.2春蘭集團多元化的挫折
21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續11年盈利和分紅的歷史，至07年連續虧損。
3.案例分析與發(fā)現
3.1春蘭集團多元化的動(dòng)因分析
春蘭實(shí)施多元化戰略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰略的實(shí)力，資金對于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調老大春蘭開(kāi)始尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。
3.2春蘭集團多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競爭力
春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時(shí)的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調為基礎的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現實(shí)不容樂(lè )觀(guān)，新行業(yè)開(kāi)拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。
3.2.2盲從多元化
中國制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車(chē)業(yè)準入門(mén)檻只需資金，技術(shù)門(mén)檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車(chē)，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門(mén)殺入短時(shí)期內獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，而不愿意為長(cháng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據主導地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過(guò)創(chuàng )新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來(lái)發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。
因為非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及受?chē)艺咦兓蛧H市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和投資成本，甚至還會(huì )對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿易等，制造業(yè)主導產(chǎn)品包括空調、摩托車(chē)、汽車(chē)、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無(wú)實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預料之中。
4.結語(yǔ)
由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內已經(jīng)站穩腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應的決策部門(mén)加以分析，要有戰略眼光，考慮企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展�！�
參考文獻：
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