論高職院校加強績(jì)效管理的探討

　　論文關(guān)鍵詞：高職院�！】�(jì)效　績(jì)效計劃　績(jì)效輔導與溝通　績(jì)效評估　績(jì)效反饋溝通 

　　論文摘要：目前高職院�？�(jì)效管理存在目的和定位不準確，績(jì)效管理基礎工作不完善，績(jì)效管理模式多為剛性模式，績(jì)效反饋溝通缺失等問(wèn)題。加強高職院校的績(jì)效管理，應明確績(jì)效管理的最終目的，做好績(jì)效管理的準備工作，制定科學(xué)的績(jì)效計劃，進(jìn)行持續不斷的績(jì)效輔導與溝通，開(kāi)展客觀(guān)公正的績(jì)效評估，實(shí)施及時(shí)的績(jì)效反饋溝通。 
　　
　　績(jì)效管理是現代資源管理的核心。通過(guò)績(jì)效管理，可以將高校組織和教職工個(gè)人兩方面的目標有機結合在一起，促進(jìn)個(gè)人目標和組織目標保持一致，促使個(gè)人和組織負有共同完成既定工作目標的責任，實(shí)現高校組織和教職工個(gè)人共同發(fā)展的雙贏(yíng)。[1]然而，當前高職院校在實(shí)施績(jì)效管理中還存在著(zhù)許多問(wèn)題和障礙，嚴重影響師資隊伍建設和高素質(zhì)人才的培養。本文試就進(jìn)一步加強高職院�？�(jì)效管理問(wèn)題進(jìn)行探討。
　　一、高職院�？�(jì)效管理存在的問(wèn)題及原因
　　目前，我國少數高職院校借鑒了企業(yè)績(jì)效管理思想，但總的來(lái)說(shuō)尚未形成一個(gè)科學(xué)、完整的體系，[2]存在的問(wèn)題主要表現在以下幾個(gè)方面。
　�。ㄒ唬┛�(jì)效管理的目的和定位存在偏差
　　目前高職院校多是以績(jì)效考核代替了績(jì)效管理，以書(shū)面公布考核結果代替了績(jì)效反饋溝通，以獎懲或定級代替了對教職工的培養。同時(shí)，目前高職院校的教職工評價(jià)，不論是獎懲性評價(jià)，還是發(fā)展性評價(jià)，都只是側重于績(jì)效考核這一部分。顯然，績(jì)效考核僅僅是績(jì)效管理中的一部分，既不包括前端的組織價(jià)值理念貫徹，也不考慮后端著(zhù)眼于未來(lái)的行為修正。漠視對教職工價(jià)值理念的貫徹，教職工找不準努力的方向；漠視對教職工行為的修正，教職工搞不清改進(jìn)的方向，不利于提高教職工的工作績(jì)效與工作能力，從而難以實(shí)現學(xué)校的總目標。因此，現行的績(jì)效管理的目的就變成了看
　　教職工是否符合校方的要求，把績(jì)效管理變成了是對少數人的獎勵和對極少數犯錯人的懲罰，而對多數人而言就是流于形式、走過(guò)場(chǎng)，其結果僅僅是確定考核獎金等利益分配及優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職等考核等級。究其原因，主要是多數高職院校的管理人員對績(jì)效管理的內涵認識不足，對績(jì)效管理的重要性認識不夠。
　�。ǘ�）績(jì)效管理基礎工作不完善
　　相適應的組織機構和科學(xué)的崗位工作分析是有效實(shí)施績(jì)效管理的前提和基礎。目前，高職院校的組織機構基本是沿用和仿照以前的專(zhuān)科和本科院校設置，一定程度上存在多頭指揮、職責不清、職能老化等問(wèn)題，部門(mén)之間在職責上存在“錯位、越位、缺位”等現象。最為典型的是，承擔高職院校人力資源管理部門(mén)的依然是“組織人事部”或“組織人事處”，沒(méi)有從行使人事管理職能轉向人力資源管理。同時(shí)，多數高職院校也沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的崗位工作分析，管理人員、教師都不能明確自身的崗位職責和今后的努力方向。究其原因，主要是因為高職院校辦學(xué)時(shí)間不長(cháng)，還有相當一部分高職院校為合并升格的院校，內部既沒(méi)有科學(xué)規范的組織機構，更沒(méi)有全面系統的職位說(shuō)明書(shū)，部門(mén)和教職工雖然也制定了工作職責，但職責存在一定程度的模糊性，在內部管理上還比較粗糙。
　�。ㄈ�）績(jì)效管理模式多為剛性模式
　　目前，我國高職院�？�(jì)效管理模式多為剛性模式。[3]主要表現為：高職院校管理部門(mén)單方面制定
　　相關(guān)規章管理制度，規定教職工在一定周期內必須完成的教學(xué)、科研、管理等方面的工作任務(wù)，并由相關(guān)管理人員對照考核規章制度的細則，判斷教職工是否完成工作任務(wù)，并作出考核等級鑒定，在此基礎上決定教職工的薪酬、崗位聘用、獎懲等情況。應該說(shuō)，在學(xué)校辦學(xué)初期，剛性管理模式對提高管理效率，規范和約束教職工的行為具有積極的作用。但隨著(zhù)高職院校逐步進(jìn)入內涵建設階段，這種模式的弊端也就逐步顯現。如：規章制度和績(jì)效計劃過(guò)于剛性，得不到教職工的認同，實(shí)施的效果就會(huì )變弱；考核制度不具有彈性，對教職工個(gè)性化發(fā)展產(chǎn)生制約。究其原因，高職院校內部管理還不夠成熟，主要是任務(wù)導向型，對人的關(guān)心和對教職工的個(gè)性化管理還需要加強。
　　 （四）績(jì)效反饋溝通缺失
　　“一個(gè)有效的績(jì)效管理過(guò)程應精確定義優(yōu)秀績(jì)效，使用績(jì)效測量手段，并且提供給員工關(guān)于他們自身績(jì)效的反饋。”[4]績(jì)效考核結果的反饋過(guò)程，是組織和個(gè)體之間進(jìn)行溝通交流，實(shí)現績(jì)效管理激勵作用的主要渠道�？茖W(xué)的績(jì)效管理需要績(jì)效反饋的及時(shí)性、激勵性和性，成功的績(jì)效反饋能推動(dòng)績(jì)效管理有效運行，從而促進(jìn)高職院校教職工工作績(jì)效和學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的提高。而現實(shí)的高職院�？�(jì)效管理中反饋溝通基本缺失。教職工一般只能從組織公布的考核結果中知道自己的考核結果，卻不知道為什么是這個(gè)結果，更不清楚自己的優(yōu)勢和努力方向。由于缺乏績(jì)效反饋溝通，教職工在績(jì)效考核之后很難了解學(xué)校的期望目標與自身現實(shí)表現的差距，不利于教職工有針對性地進(jìn)行改進(jìn)。此外，由于有關(guān)管理部門(mén)對績(jì)效管理的認識不足，考核結果只是被作為組織對個(gè)人獎懲的依據而很快裝入個(gè)人，卻沒(méi)有把績(jì)效考核結果作為督促教職工行為修正、持續改進(jìn)和不斷完善的依據。
　　二、加強高職院�？�(jì)效管理的對策
　　高職院�？�(jì)效管理能否取得預期效果，達到理想目的，并為實(shí)現組織目標服務(wù)，關(guān)鍵取決于績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程是否根據高職院校的自身特點(diǎn)量體裁衣，量身定做。
　�。ㄒ唬┟鞔_績(jì)效管理的最終目的
　　績(jì)效管理是一種以績(jì)效為導向的目標管理，它的最終目的是通過(guò)幫助員工成長(cháng)發(fā)展，提高員工的績(jì)效，確保員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標保持一致，從而實(shí)現組織和個(gè)人的雙贏(yíng)。高職院校是知識分子聚集的地方，教職工整體素質(zhì)較高，教師渴望被認可、被尊重，追求自我實(shí)現的愿望非常強烈。同時(shí)，高職院校是以培養面向生產(chǎn)、建設、服務(wù)和管理第一線(xiàn)需要的高技能人才為使命，培養高素質(zhì)、技能型人才是主要目標。因此，高職院校教職工的績(jì)效管理應以個(gè)體應用能力開(kāi)發(fā)為出發(fā)點(diǎn)，其績(jì)效評估體系要以學(xué)生為本位、以職業(yè)為導向，要把教師的目標從專(zhuān)業(yè)向職業(yè)，從學(xué)術(shù)向技術(shù)引導，要更有利于技術(shù)開(kāi)發(fā)，有利于學(xué)生技能水平的提高，[5]有利于學(xué)校的內涵建設和教育教學(xué)質(zhì)量的提高。
　�。ǘ�）做好績(jì)效的準備工作，制定科學(xué)的績(jì)效計劃
　　所謂績(jì)效計劃是關(guān)于工作目標和標準的顯性靜態(tài)契約；同時(shí)又是管理者和員工進(jìn)行績(jì)效輔導和溝通，對工作目標和標準達成共識，形成契約的動(dòng)態(tài)過(guò)程。制定科學(xué)績(jì)效計劃的前提是做好績(jì)效管理的準備工作。一是考慮組織結構的重新設計問(wèn)題。通過(guò)組織結構再造，有效解決現有管理模式中多頭指揮現象，同時(shí)進(jìn)一步圍繞戰略有效推進(jìn)二級機構的扁平化，保持組織彈性和部分職能實(shí)體化。二是做好崗位工作分析。工作分析是資源管理工作的基礎，也是績(jì)效管理工作的基礎，直接關(guān)系到績(jì)效管理的成敗。工作分析主要是解決高職院校的定編、定崗、定職責問(wèn)題。為了完成學(xué)校的使命和履行學(xué)校的職責，學(xué)校應該通過(guò)崗位工作分析，明確應該設什么崗、多少崗，每個(gè)崗具體做什么工作，承擔什么責任，以及什么樣的人適合這樣的崗位。在此項工作中，高職院校的組織人事部門(mén)要在學(xué)校領(lǐng)導的重視和相關(guān)部門(mén)的大力支持下，根據學(xué)校的具體情況明確設崗的必要性，明確每個(gè)崗位的責權利，形成具體的工作說(shuō)明書(shū)，為績(jì)效管理工作做好基礎工作。此外，高職院校要成功地實(shí)施績(jì)效管理，前提必須致力于建設一種與組織戰略相融合的、體現特色的高績(jì)效的組織。組織文化是組織發(fā)展的內在驅動(dòng)力。高職院校要真正建立以教師為本，一切以教師的利益為出發(fā)點(diǎn)，推崇“板凳甘坐十年冷”的鉆研精神和團隊協(xié)作精神的組織文化，從而營(yíng)造一個(gè)熱愛(ài)職業(yè)教育、鼓勵積極創(chuàng )新的工作。

　　績(jì)效計劃的制定是績(jì)效管理的第一步。目標管理要求目標的分解應在保證組織目標實(shí)現的前提下進(jìn)行層層分解，并在分解過(guò)程中上下充分溝通，達成共識。因此，績(jì)效計劃要根據學(xué)校的階段性戰略目標結合具體的崗位職責，與教職工共同協(xié)商制定，明確職務(wù)不同、類(lèi)型不同的教師所應履行的不同職責，設定切實(shí)可行的目標，形成較為合理的目標體系框架�？紤]到高職院校教職工整體素質(zhì)較高，在制定和調整績(jì)效計劃時(shí)，教職工要充分參與，在績(jì)效計劃的制定上體現柔性化管理和彈性化管理，得到教職工的認同。由此教職工方能與學(xué)校溝通自己的認識和想法，并根據實(shí)際情況確定階段性?shī)^斗目標。
　�。ㄈ�）進(jìn)行持續不斷的績(jì)效輔導與溝通
　　績(jì)效輔導和溝通是績(jì)效計劃和績(jì)效評估的中間環(huán)節，這個(gè)環(huán)節是績(jì)效管理取得實(shí)效的關(guān)鍵。在績(jì)效輔導與溝通過(guò)程中，高職院校的管理人員要對教職工的工作情況進(jìn)行和監督，協(xié)助解決教職工在實(shí)施計劃過(guò)程中遇到的問(wèn)題，糾正出現的失誤及偏差，并隨時(shí)根據實(shí)際情況對績(jì)效計劃進(jìn)行調整，體現管理過(guò)程的柔性化。在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，都需要管理者進(jìn)行持續不斷的績(jì)效溝通，即不斷地通過(guò)交流溝通對教職工進(jìn)行指導和反饋。這種溝通是一個(gè)持續的追蹤工作進(jìn)展情況的過(guò)程，它能增進(jìn)了解，聯(lián)絡(luò )感情，及時(shí)清除影響績(jì)效的障礙，從而保證績(jì)效實(shí)施的過(guò)程順利進(jìn)行。在溝通形式上，考慮到高職院校教職工基本上是知識工作者，采取談話(huà)溝通的形式效果最好。這一階段，在做好績(jì)效輔導和溝通的同時(shí)還要做好績(jì)效信息的收集和記錄工作，為績(jì)效評估做好準備。
　�。ㄋ模╅_(kāi)展客觀(guān)公正的績(jì)效評估
　　績(jì)效評估結果是教職工真實(shí)績(jì)效的替代品。而績(jì)效既包括工作結果也包括工作行為。其中，工作結果是對教職工工作目標實(shí)現程度的測量和評價(jià)；工作行為則是要針對教職工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評估。然而，由于高職院校教職工基本屬于知識工作者，其績(jì)效在一定程度上難以衡量。在這種情況下，為有效避免或減少績(jì)效考評失調問(wèn)題，高職院校的績(jì)效評估形式應堅持定量考核和定性考核相結合的形式，在方法上可以借鑒被企業(yè)界廣泛使用的層次分析法(AHP)。在教師的考核上，可以將“高職院校教師勝任力特征模型的建立”中確定的成就取向、主動(dòng)性、團隊精神、誠信、專(zhuān)業(yè)知識、學(xué)習與科研能力、創(chuàng )新能力、計劃能力和溝通能力等9項勝任力特征作為一級指標，[6]結合實(shí)際編制二級指標，根據學(xué)校的階段戰略目標需要研究確定指標權重，運用AHP法對教師的工作行為表現進(jìn)行考核。此外，高職院校的績(jì)效評估在發(fā)揮教育管理指揮棒的同時(shí)，應更多地側重于發(fā)展性評價(jià)，更多地幫助教職工成長(cháng)和發(fā)展，滿(mǎn)足教職工的情感需要和發(fā)展的需要。
　�。ㄎ澹�實(shí)施及時(shí)的績(jì)效反饋溝通
　　績(jì)效管理最終目的要通過(guò)及時(shí)的績(jì)效反饋溝通來(lái)實(shí)現。把績(jì)效反饋溝通作為績(jì)效評估之后的重要工作，時(shí)間上要體現及時(shí)性�？�(jì)效反饋溝通重點(diǎn)要解決三個(gè)方面的問(wèn)題，一是通過(guò)績(jì)效反饋使教職工了解學(xué)校對自己的期望，同時(shí)了解自己的績(jì)效，并指出教職工工作過(guò)程中存在的問(wèn)題、不足和今后的努力方向；二是通過(guò)績(jì)效反饋掌握和了解教職工在完成績(jì)效目標中存在的困難和障礙；三是通過(guò)績(jì)效反饋滿(mǎn)足教職工作為個(gè)體的情感需要，體現組織的關(guān)懷和重視�？�(jì)效反饋溝通的方式主要包括書(shū)面反饋、信息反饋和口頭反饋等。一般而言，高職院校主要是知識工作者，通過(guò)分類(lèi)逐級口頭反饋，在滿(mǎn)足教職工情感需要的同時(shí)有利于弱化少數人因追求獎勵和避免懲罰而形成的績(jì)效考評失調的動(dòng)機。
　　參考文獻：
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　　[2]張濤.高校教師績(jì)效管理：?jiǎn)?wèn)題與對策[J].高教論壇，2008，(10):54-56
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　　[4]約翰•M•伊萬(wàn)切維奇，趙曙明，程德俊. 人力資源管理［M］.北京：出版社，2005：155
　　[5]王杰法.高職院校教師績(jì)效管理問(wèn)題與對策[D].上海：同濟大學(xué)，2006
　　[6]何向榮.高等職業(yè)院�？�(jì)效管理模式研究[J].教育與職業(yè)，2006，(4):22-24

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