施工企業(yè)項目成本控制思考
面對巨大競爭壓力，公路施工企業(yè)必須做到未雨綢繆。加強項目管理、做好成本控制成為每個(gè)施工企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。目前很多施工企業(yè)對施工項目的成本核算只釆用簡(jiǎn)單的成本分析，如標準成本法、成本差異分析等。
摘要：隨著(zhù)建筑施工企業(yè)的迅猛發(fā)展、基礎建設市場(chǎng)競爭日益加劇，國內公路施工企業(yè)面臨著(zhù)巨大競爭壓力，惡性競爭頻發(fā)，公路施工企業(yè)整體經(jīng)濟效益下降甚至出現虧損。目前對于項目成本的管理，我國公路施工企業(yè)忽視事前預算、事中控制，只對項目成本進(jìn)行事后處置。由于我國人力結構不合理等因素的影響，建設成本中人工成本、機械成本不斷增長(cháng)。面對巨大競爭壓力，公路施工企業(yè)必須做到未雨綢繆。加強項目管理、做好成本控制成為每個(gè)施工企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。通過(guò)對項目成本事前、事中、事后全面控制，達到有效地降低項目成本的目的。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè);成本控制;現狀與對策
一、公路施工項目成本管理現狀
長(cháng)期以來(lái)，我國公路施工企業(yè)的施工任務(wù)，一直都是接受?chē)业闹噶钚杂媱�，因此，不需要承擔本企業(yè)的任何風(fēng)險。只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，從而導致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益水平不高。長(cháng)期的計劃經(jīng)濟管理體制嚴重影響了我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的發(fā)展。自加入WTO以來(lái)，我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，市場(chǎng)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)也面臨著(zhù)新的機遇與挑戰，粗放式的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不能適應復雜多變的環(huán)境。
二、公路施工項目成本管理存在的問(wèn)題
具體來(lái)說(shuō)，我國公路施工企業(yè)在項目成本管理仍存在以下幾個(gè)方面問(wèn)題：
1、缺乏事前規劃與控制
一般地說(shuō)，項目成本管理按照時(shí)間過(guò)程，分為事前管理、事中管理、事后管理。大多數施工企業(yè)側重于成本的事后分析與匯總，而缺乏事前成本預算、事中的成本控制，這有可能會(huì )影響施工企業(yè)的決策的準確性，甚至導致過(guò)程中管理失誤。目前很多施工企業(yè)對施工項目的成本核算只釆用簡(jiǎn)單的成本分析，如標準成本法、成本差異分析等，而一些現代管理方法，如本-量-利法、價(jià)值工程等運用較少，已經(jīng)無(wú)法適應當今復雜變化的施工環(huán)境，在一定程度上影響著(zhù)施工企業(yè)成本管理的效果。此外，成本管理成效不能很好與施工企業(yè)的個(gè)人績(jì)效掛鉤，很大程度上，影響了員工工作的積極性。
2、成本管理內容狹溢，忽視質(zhì)量、工期、安全對成本的影響
大多數施工企業(yè)認為成本管理就是對工程項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的費用和形成成本進(jìn)行管理，忽視了質(zhì)量、工期、安全等非生產(chǎn)性因素對項目成本造成的影響。項目成本管理沒(méi)有對質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等方面給予充分地認識，也沒(méi)有對這些成本的形成的原因進(jìn)行分析。缺乏對此類(lèi)成本注重的思想，往往項目經(jīng)理部對超過(guò)工期沒(méi)有進(jìn)行太多的約束;有時(shí)侯由于盲目地趕工期，沒(méi)有太多的注重由此產(chǎn)生的成本。片面地強調項目質(zhì)量、節約成本，忽視了質(zhì)量、安全、進(jìn)度與成本的辯證統一關(guān)系，缺乏科學(xué)的成本管理制度。
3、內控制度不完善
公路施工企業(yè)項目管理通常是一種粗放式的管理模式，項目部?jì)瓤毓芾碇贫然虿煌晟�，或不能很好的貫徹落�?shí)。材料的采購領(lǐng)用制度、辦公用品的采購及領(lǐng)用制度、招待費的申請制度及零星用工制度制定及落實(shí)的好壞，都對整個(gè)項目的成本管理造成不同的影響。
4、成本管理體制不健全
公路施工企業(yè)在進(jìn)行項目成本管理過(guò)程中，各項目部、各部門(mén)、各人員的具體工作責任、職責不明確，存在有人千多干少工資都一樣的情況，沒(méi)有按照責權利沒(méi)有切實(shí)落實(shí)到每一個(gè)人身上，從而造成了無(wú)法考核各人員的具體績(jì)效水平，沒(méi)有做到將項目成本與項目管理人員的績(jì)效相對應，項目管理人員往往只關(guān)注于施工項目工程量、進(jìn)度，而忽略項目的質(zhì)量，從而未形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。施工人員對材料的用量不重視，往往是想用多少就多少，沒(méi)有對材料用量進(jìn)行控制和節約。
5、成本核算制度流于形式
目前，在絕大部分的施工企業(yè)項目管理中成本核算制度已經(jīng)得到了廣泛運用。此項工作一般每月開(kāi)展一次，由項目財務(wù)部與合約部共同實(shí)施，最終得出階段性的成本核算結果。此外，公司層面的內審部門(mén)會(huì )不定期對項目成本進(jìn)行抽查。但是，往往在項目管理中，不能有效的利用成本核算的結果，采用偏差分析法對完成工作實(shí)際成本(ACWP)與已完成工作預算成本(BC⁃WP)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，及時(shí)采取相應的成本管控措施。
6、全面成本管理意識薄弱
受傳統計劃經(jīng)濟體制的影響，公路施工企業(yè)認為成本管理是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人的任務(wù)，與其他部門(mén)或其他人沒(méi)有關(guān)系，其實(shí)成本管理需要全員的參與、對施工項目的全過(guò)程形成的成本進(jìn)行管理，從而達到成本的全面管理。在工程項目投標時(shí)，公路施工企業(yè)為在激烈的市場(chǎng)競爭中攬到業(yè)務(wù)，片面追求承攬施工任務(wù)，抱著(zhù)“以低價(jià)中標，高質(zhì)量索賠”的燒幸心理，未能充分考慮施工項目的客觀(guān)條件、企業(yè)的自身施工情況、索賠的時(shí)間等情況，從而施工項目出現零盈利甚至出現虧損，浪費了大量的人力和物力。雖然根據項目經(jīng)理負責制，將相關(guān)工作落實(shí)到各部門(mén)、各人員身上，但是看似分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。
三、加強公路施工企業(yè)項目成本管理舉措
(一)注重隱性成本管理，充實(shí)成本管理內容
1、加強項目事前成本預算。施工企業(yè)項目成本管理過(guò)程中，通常只注重事中成本控制及事后的成本分析，對于事前的成本預算，則不會(huì )認真去分析。殊不知項目施工前的成本預算是確保項目能順利完工的先決條件。施工企業(yè)應該根據項目的中標價(jià)和合同文本中的工程量清單來(lái)計算責任成本，確保在項目施工過(guò)程中以最低的成本完成項目建設，提高項目收益。成本預算時(shí)最重要的兩點(diǎn)是：:第一，項目成本管理中材料費、人工費等都是成本的重要組成部分，項目材料部應該仔細調查搜集項目周邊各類(lèi)地材、人工費等市場(chǎng)行情，確保成本預算的可行性及合理性;第二，每個(gè)項目因為其地理位置、規模、結構等各有不同，所以在制定責任成本的過(guò)程不能只注重表面，要將所有可能的主、客觀(guān)因素都考慮到，針對項目的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的成本預算目標。
2、注重質(zhì)量、工期、安全等因素對成本管理的影響。公路施工企業(yè)項目管理中質(zhì)量，工期、安全等隱性因素，與成本管理息息相關(guān)。在工程施工過(guò)程中，企業(yè)要根據有關(guān)質(zhì)檢部門(mén)的質(zhì)量規范，業(yè)主及公司下達的質(zhì)量要求以合理的質(zhì)量成本滿(mǎn)足項目建設質(zhì)量需要。不能為了追求高收益而偷工減料，影響企業(yè)信譽(yù);也不能一味的追求高質(zhì)量、高標準，而加大項目的管理成本。項目在施工過(guò)程中應充分貫徹和落實(shí)“安全第一、預防為主”的安全生產(chǎn)方針。應該根據施工合同要求，將安全經(jīng)費部分投入到實(shí)際的安全生產(chǎn)管理中，加強一線(xiàn)工人安全教育工作，做好安全預防工作，提高全員安全意識，避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。項目施工工期不斷的受到內外部因素影響，所以項目部應該正確的處理好工期與成本的影響，不能盲目的搶工期，而導致成本的增加，要事前考慮好各類(lèi)主、客因素對工期的影響，制定合理施工計劃，確保項目能夠按部就班進(jìn)行。
3、完善內控制度，加強執行力度。內控制度是一個(gè)施工企業(yè)項目正常管理的標準，同時(shí)材料的采購領(lǐng)用制度、辦公用品的采購及領(lǐng)用制度、招待費的申請制度及零星用工制度制定也是影響非生產(chǎn)性成本的重要因素。如材料采購，應該由材料部填寫(xiě)采購單，由項目總工及項目經(jīng)理簽字確認后，再由材料部進(jìn)行市場(chǎng)調查，調查至少不少于3家供貨商，并記錄材料綜合信息，最終由項目領(lǐng)導批準后方可購買(mǎi)。只有完善的內控制度，及有效的執行力度，才能充分的降低非生產(chǎn)性成本，使得各項成本都處于可控狀態(tài)。
(二)完善成本管理體系，樹(shù)立成本管理意識
1、完善成本管理體制，提高可操作性。項目成本管理是對一個(gè)項目事前、事中、事后全過(guò)程管理。事前成本預算、事中成本核算及事后成本分析對于一個(gè)項目成本管理都至關(guān)重要。每一個(gè)施工項目都有特性，因此在確定項目成本管理方法時(shí)，必須要有針對性、可操作性和可行性，切不可盲目死搬硬套，否則將有可能降低成本控制的有效性。此外，項目成本管理中應該遵循全面成本管制原則，即要求全員參與和對項目全過(guò)程發(fā)生的成本進(jìn)行跟蹤控制;有效的工作分解原則，即合理的分解節點(diǎn)目標，并將責任落實(shí)到個(gè)人并在規定的時(shí)間內完成，最終分析節點(diǎn)目標成本的控制結果并修正目標，形成階段性成本管控的良性循環(huán)。
2、合理確定成本核算體系，完善核算制度。由于施工項目有其獨特性，成本核算對象也有所不同。一般來(lái)說(shuō)，成本對象根據施工合同的內容、生產(chǎn)費用發(fā)生情況、施工生產(chǎn)特點(diǎn)等確定，根據施工項目管理的實(shí)際要求進(jìn)行核算，以項目施工圖作為成本核算對象。在成本歸集方面，對項目成本、費用正確地進(jìn)行歸集核算，正確區分哪些費用應計入當期成本，哪些費用直接沖減項目利潤。成本核算內容應包括直接成本與間接成本兩個(gè)方面，特別對質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等核算。在施工過(guò)程中，嚴格把握好質(zhì)量關(guān)，釆用科學(xué)合理的技措施，在保證項目施工質(zhì)量的前提下，盡可能降低工程成本;正確處理好工期與成本之間的關(guān)系，確保工程的照常完成;加強項目的安全生產(chǎn)管理，確保施工現場(chǎng)的安全。定期對成本核算因素進(jìn)行成本分析與敏感性分析，對強度較大的核算因素加強控制與核算。
3、加強成本管理宣傳，牢固樹(shù)立全員成本管理意識。加強成本管理，首先要進(jìn)一步項目領(lǐng)導層的成本管理意識，上行下效，其次，要明確不同崗位人員的成本管理職責，并能夠嚴格執行;再者，通過(guò)公司集中授課及項目?jì)扔柕刃麄髑�，對全員參與成本管理的必要性和重要性進(jìn)行宣貫，進(jìn)一步提高廣大員工對成本管理的認識，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與的成本管理。同時(shí)，需要不斷加強成本管理人員的綜合素質(zhì)。項目員工僅僅具有成本管理意識是不夠的，如果成本管理人員的基本技能及綜合素質(zhì)不高，抑或施工過(guò)程中出現管控不到位，成本核算出現偏差等，都會(huì )對項目成本政策的制定將帶來(lái)負面影響。只有全員時(shí)刻牢記“從點(diǎn)滴做起，從本職崗位做起，從每個(gè)環(huán)節做起”的成本管理思想，并積極實(shí)行，才能達到成本控制最優(yōu)。
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