企業(yè)戰略對技術(shù)管理的影響論文
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來(lái)做支撐，技術(shù)能力在給新技術(shù)開(kāi)發(fā)帶來(lái)影響的同時(shí)也對技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。那么，企業(yè)戰略對技術(shù)管理有什么樣的影響呢？下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)戰略對技術(shù)管理的影響論文，歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰略對技術(shù)管理的影響論文 篇1
摘要：企業(yè)不斷優(yōu)化自身生產(chǎn)技術(shù)的根本目的是想要在激烈的市場(chǎng)競中提高自身的競爭力，為此，企業(yè)必須充分掌握技術(shù)變化過(guò)程，利用技術(shù)手段來(lái)提升自身的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，降低自身的運營(yíng)成本，而在整個(gè)過(guò)程中企業(yè)戰略對技術(shù)管理起到了決定性作用。本文首先對企業(yè)戰略以及技術(shù)管理的一些概念進(jìn)行概述，解讀技術(shù)管理和企業(yè)戰略的融合模式，發(fā)現企業(yè)技術(shù)管理方面存在的問(wèn)題，并提出一些建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略 技術(shù)管理 影響 對策
一、企業(yè)戰略與技術(shù)管理概述
1.企業(yè)戰略。
企業(yè)戰略是我們經(jīng)常提到的一個(gè)概念，它指的是企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中所制定的所有戰略、規劃、目標的總稱(chēng)，企業(yè)戰略包含了很多的內容，這其中包括未來(lái)發(fā)展戰略、企業(yè)投融資戰略、企業(yè)技術(shù)戰略、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、企業(yè)資源開(kāi)發(fā)戰略等，這些戰略雖然側重的方向不同，但卻有著(zhù)相同的屬性，它們都是對企業(yè)事務(wù)性、成長(cháng)性、整體性的問(wèn)題進(jìn)行規劃和籌備，也都為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展指明了方向。
2.技術(shù)管理。
技術(shù)管理的傳統意義是指企業(yè)開(kāi)展與科學(xué)化生產(chǎn)有關(guān)的一切活動(dòng)，具體包括設備技術(shù)管理、統計管理、生產(chǎn)技術(shù)管理以及網(wǎng)絡(luò )化技術(shù)管理等，經(jīng)過(guò)思考可以發(fā)現，上述工作開(kāi)展的基本前提都是企業(yè)積累的經(jīng)驗，而且把技術(shù)管理相關(guān)工作內容有與企業(yè)戰略關(guān)聯(lián)也較為困難。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的洗禮之后，我國技術(shù)管理領(lǐng)域先后出現了創(chuàng )新管理、戰略管理、研發(fā)管理等新的管理內容，這標志著(zhù)技術(shù)管理在隨著(zhù)時(shí)代的變化而變化，新時(shí)代的企業(yè)技術(shù)管理不再只是工藝技術(shù)、研發(fā)設計方面的管理，它將生產(chǎn)、人力、投融資、銷(xiāo)售等事務(wù)進(jìn)行了整合，體現出了一種綜合管理的特征。
二、技術(shù)管理和企業(yè)戰略理論分析
近幾年來(lái)，在企業(yè)戰略和技術(shù)管理相關(guān)領(lǐng)域不乏相關(guān)學(xué)者的研究車(chē)成果，“加強企業(yè)技術(shù)管理對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢十分有利”是大家達成的一個(gè)基本共識。企業(yè)外部環(huán)境對其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)有較大的影響，與企業(yè)的發(fā)展走勢也有關(guān)系密切，技術(shù)管理是企業(yè)的一種外部環(huán)境因素，企業(yè)技術(shù)先進(jìn)其在市場(chǎng)中就會(huì )變先出較高的競爭力，也會(huì )有較大的行業(yè)吸引力，更容易在未來(lái)的數年中實(shí)現自己的戰略目標，而對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的定位則是企業(yè)戰略管理的主要任務(wù)。從另一個(gè)角度來(lái)看，技術(shù)管理在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中都應該從屬于企業(yè)總體戰略規劃，可以說(shuō)是能夠改變行業(yè)規則和結構的職能戰略。國內企業(yè)如果想要全面開(kāi)展技術(shù)管理工作，就必須充分考慮企業(yè)當前的發(fā)展戰略及外部環(huán)境因素的實(shí)際情況，并根據產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、與外界的切合度等對工作進(jìn)行調整，企業(yè)的管理者也要通過(guò)對企業(yè)的綜合能力評估來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰略，技術(shù)管理和企業(yè)戰略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發(fā)展方向穩步前進(jìn)。
三、企業(yè)戰略和技術(shù)管理實(shí)現融合的方式
1.使技術(shù)管理能夠融入企業(yè)戰略規劃中。
將技術(shù)管理整合到戰略管理中應關(guān)注以下幾方面內容：首先，確定愿景使命，技術(shù)管理融入到企業(yè)戰略規劃的前提是在愿景使命中充分體現技術(shù)管理價(jià)值，特別是對于一些以技術(shù)為主要生產(chǎn)力的高新企業(yè)更為重要，在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)重視技術(shù)管理實(shí)際上就向內部和外部傳遞出了強烈的信號，并逐漸在企業(yè)中形成了一種特有的企業(yè)文化，員工的凝聚力在一定程度上會(huì )因這種無(wú)形資產(chǎn)而獲得增強，從而發(fā)揮團隊作用來(lái)保證了企業(yè)戰略目標的實(shí)現；其次，戰略分析，戰略分析應重點(diǎn)關(guān)注內部環(huán)境評估以及外部環(huán)境評估兩方面，企業(yè)可以先分析自己所處行業(yè)的生命周期，利用識別技術(shù)來(lái)完成戰略分析工作，對不同生命周期的技術(shù)效能變化情況進(jìn)行跟蹤描述，識別評估關(guān)鍵性技術(shù)，確認自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)力、核心技術(shù)在市場(chǎng)中的地位，此外，企業(yè)要積極探索技術(shù)創(chuàng )新的新途徑，調整自身的技術(shù)管理工作的重點(diǎn)以適應外部環(huán)境變化來(lái)及發(fā)展戰略要求；再次，戰略的選擇以及評價(jià)，主動(dòng)參與模式是企業(yè)積極的投入資金搞技術(shù)研發(fā)創(chuàng )新，被動(dòng)反應模式是企業(yè)在資金有限的情況下調動(dòng)可利用資源做靈活的處理，企業(yè)選擇何種技術(shù)戰略實(shí)際上以一個(gè)嚴肅的戰略決策過(guò)程，而且需要將相關(guān)財務(wù)指標及金融工具都最大程度的應用到戰略評估中去；最后，戰略的實(shí)施及控制，有關(guān)技術(shù)管理融入性的思考本身就體現出了企業(yè)對過(guò)程管理的關(guān)注，一些企業(yè)還專(zhuān)門(mén)建立起了核心技術(shù)研究小組，并將技術(shù)戰略作為戰略控制的關(guān)鍵性核心內容，值得關(guān)注的是，技術(shù)人員不能僅僅工作在企業(yè)一線(xiàn)，他們應該在董事會(huì )成員與管理團隊中保持一個(gè)合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術(shù)層面的有效結合，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個(gè)層面人員之間的差異，形成一個(gè)多功能、多領(lǐng)域的現代化管理團隊，不斷提升公司戰略和技術(shù)戰略的匹配度。
2.調整戰略來(lái)應對復雜的技術(shù)管理環(huán)境。
創(chuàng )新是知識經(jīng)濟時(shí)代的引擎，更是技術(shù)管理的核心內容，技術(shù)創(chuàng )新可表現為積極型創(chuàng )新、穩步型性新、體系變革型創(chuàng )新等，上述技術(shù)創(chuàng )新形式并沒(méi)有優(yōu)劣之分，只是需要很據企業(yè)自身的實(shí)際狀況來(lái)進(jìn)行選擇。從目前實(shí)際情況來(lái)看，全球已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改變了人們的生產(chǎn)、生活方式，企業(yè)之間的信息資源交換更是呈現出了一種間歇平衡和復雜性的特征，外部技術(shù)管理環(huán)境的變化在客觀(guān)上要求企業(yè)必須對戰略進(jìn)行調整，戰略調整的方式更為多樣，這其中有漸進(jìn)式變革、革命式變革、先應式變革、后應式變、決策內容變化、決策過(guò)程的變化等，企業(yè)使用何種方式來(lái)調整戰略方向，實(shí)際上本身也是需要由內部管理者深思的一個(gè)問(wèn)題。
四、目前技術(shù)管理方面存在的問(wèn)題
1.技術(shù)能力獲取方面存在的問(wèn)題。
我國的`企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新在國際上一直處于劣勢，企業(yè)主要還是通過(guò)從外部引進(jìn)的方式來(lái)獲取生產(chǎn)技術(shù)，而往往只能解決企業(yè)短期的問(wèn)題，很難獲得長(cháng)久利益，無(wú)法根本上滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)應該思考如何開(kāi)拓多元化的技術(shù)獲取渠道來(lái)提升內功，真正在技術(shù)創(chuàng )新上實(shí)現質(zhì)的飛躍。當然，一些企業(yè)本身資金有限，在技術(shù)研發(fā)中做過(guò)多的投入也不太現實(shí)，這種情況下可以考慮通國與國外企業(yè)的技術(shù)互動(dòng)、與科研院的合作等形式來(lái)加強自身的技術(shù)研發(fā)。此外，部分企業(yè)會(huì )采取技術(shù)并購的形式來(lái)獲取新技術(shù)能力，但這會(huì )增加企業(yè)未來(lái)的管理難度和管理成本，企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)操作前必須有所思考。
2.技術(shù)資源管理方面存在的問(wèn)題。
人才是當今社會(huì )的稀缺資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，以往企業(yè)進(jìn)行技術(shù)管理時(shí)對研究經(jīng)費投入的控制比較關(guān)注，但對人才的管理則缺少重視，很多企業(yè)甚至沒(méi)有理解人才管理才是技術(shù)研發(fā)項目的根本核心，才是影響技術(shù)創(chuàng )新效率的最關(guān)鍵因素，總體來(lái)看，我國大多數企業(yè)對科技人才的管理較為松散。
3.技術(shù)開(kāi)發(fā)模式方面存在的問(wèn)題。
模仿創(chuàng )新到底屬不屬于正真的創(chuàng )新一直是業(yè)界爭論的焦點(diǎn)，所謂模仿創(chuàng )新模式其實(shí)就是對外來(lái)技術(shù)的一種加工、改造基礎上進(jìn)行局部改造，此種模式實(shí)際上也只能保證企業(yè)短期利益的實(shí)現，不能滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需求，然而縱觀(guān)我國企業(yè)大多數還是選擇了此種模式進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，這也是由于資金和市場(chǎng)給企業(yè)的壓力所造成的。如何將我國企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)模式向自主創(chuàng )新模式引領(lǐng)是一個(gè)嚴峻的課題，只有加強長(cháng)期項目和短期項目的有機結合,才能使我國企業(yè)真正邁向國際化。
4.技術(shù)管理組織方面存在的問(wèn)題。
我國部分企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫傳統組織管理方式的束縛，技術(shù)管理組織形式缺乏應有的靈活性，績(jì)效管理不能有效實(shí)施，這不僅會(huì )影響到研發(fā)部門(mén)及研發(fā)人員的工作積極性,還會(huì )給企業(yè)技術(shù)水平的提高帶來(lái)阻礙，所以，研發(fā)機構的組織運作方式必須有所調整，單一的職能組織需要加強靈活性。
五、企業(yè)戰略對技術(shù)管理上的相關(guān)建議
1.企業(yè)要加強對技術(shù)能力的重視程度。
縱觀(guān)全球企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，技術(shù)管理對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展狀況有很大的影響。為此，企業(yè)管理層要重視自身技術(shù)能力的提升，充分利用于產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力有關(guān)的各種資源，結合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，增加技術(shù)創(chuàng )新資源及創(chuàng )新要素的投入，學(xué)習國際上知名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，引入現代化信息技術(shù)管理，并重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：第一，管理者對自主研發(fā)項目及引入改造項目等技術(shù)活動(dòng)給予重視，并合理調配企業(yè)資源，加大對技術(shù)管理的投入，提高技術(shù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)揮的作用；第二，企業(yè)必須提前判斷行業(yè)未來(lái)五年、十年內的變化，并盡早規劃出中長(cháng)期發(fā)展路線(xiàn)，在企業(yè)內部開(kāi)拓信息交流渠道、創(chuàng )造資源共享平臺，通過(guò)內部激勵機制調動(dòng)全員的工作熱情，營(yíng)造出一個(gè)有利于技術(shù)創(chuàng )新的環(huán)境。
2.不斷完善企業(yè)自身技術(shù)戰略。
企業(yè)的技術(shù)戰略制定后并非一成不變，應該隨著(zhù)企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)調整的過(guò)程，所以完善技術(shù)管理、加強技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)的工作常態(tài)。溢出效益不一定會(huì )在短期內給企業(yè)帶來(lái)利益，但卻為我國企業(yè)未來(lái)進(jìn)入國際市場(chǎng)，在國際市場(chǎng)表現出競爭力打下了堅實(shí)的基礎。
3.將技術(shù)能力和企業(yè)戰略有機結合。
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來(lái)做支撐，技術(shù)能力在給新技術(shù)開(kāi)發(fā)帶來(lái)影響的同時(shí)也對技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。從某種角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略與技術(shù)能力相結合能夠降低企業(yè)運營(yíng)成本，其自身的技術(shù)戰略在這種環(huán)境中也更容易實(shí)現，為此，企業(yè)要不斷提高技術(shù)能力，利用自身的資源來(lái)拓展技術(shù)搜索渠道，發(fā)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重點(diǎn)技術(shù)環(huán)節，進(jìn)一步探索、深挖與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的技術(shù)，通過(guò)技術(shù)手段提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。此外，如果行業(yè)內部技術(shù)并沒(méi)有較大的變化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要完全可以通過(guò)現有技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足，在這樣的情況下對現有技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)性調整會(huì )更為合理，這也可以達到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量及提高市場(chǎng)競爭力的目的，為企業(yè)長(cháng)期市場(chǎng)效益最大化打下基礎。
參考文獻：
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企業(yè)戰略對技術(shù)管理的影響論文 篇2
一、價(jià)值觀(guān)對企業(yè)戰略管理的影響
人們發(fā)現，在不同的價(jià)值觀(guān)體系下，美國的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團采取專(zhuān)業(yè)化的戰略，通過(guò)大規模的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行市場(chǎng)發(fā)展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng )新，重點(diǎn)集中的發(fā)展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價(jià)值觀(guān)是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學(xué)者的研究成果都反映了價(jià)值觀(guān)與戰略管理的密切關(guān)系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來(lái)帕斯卡和阿索斯通過(guò)對日、美企業(yè)的對比研究，實(shí)證了這一理論。這一理論認為，戰略過(guò)程中最重要的7個(gè)因素可以用7個(gè)S開(kāi)頭的英文單詞表示出來(lái)，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風(fēng)），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價(jià)值觀(guān)）。在這個(gè)模型中，起核心作用的是共同價(jià)值觀(guān)。只有這些因素形成一個(gè)和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書(shū)中進(jìn)一步明確指出：崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng )新是成功公司或者說(shuō)是追求卓越的公司所共有的，這些價(jià)值觀(guān)提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰略管理需要重點(diǎn)考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個(gè)維度來(lái)描述和比較。這個(gè)五個(gè)維度從本質(zhì)上是價(jià)值觀(guān)的五個(gè)方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個(gè)人／集體主義、陽(yáng)剛／陰柔意識和短期／長(cháng)遠取向。
權力距離是指社會(huì )成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說(shuō)明企業(yè)的戰略決策比較的專(zhuān)制、獨裁，企業(yè)是集權的組織結構，權力距離小則說(shuō)明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會(huì )組織的約束，愿意把組織內外的人加以區分。個(gè)人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價(jià)值觀(guān)。
陽(yáng)剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽(yáng)剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關(guān)心他人，注重生活質(zhì)量。
對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風(fēng)險的態(tài)度，強烈回避不確定性即厭惡風(fēng)險的價(jià)值觀(guān)，一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風(fēng)險。相反，甘冒風(fēng)險的價(jià)值觀(guān)則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長(cháng)遠取向主要反映了人們對將來(lái)與現在利益進(jìn)行權衡時(shí)的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過(guò)程的具體價(jià)值觀(guān)因素，我們將在后文中進(jìn)一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant？logic）觀(guān)點(diǎn)
他認為，企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成了一個(gè)系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價(jià)值優(yōu)劣的依據，它就像一個(gè)過(guò)濾器，使得企業(yè)在分析各種數據信息，制定戰略時(shí)把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質(zhì)上是一種價(jià)值觀(guān)的體現。
4.戰略管理的文化學(xué)派
對價(jià)值觀(guān)對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學(xué)派，該學(xué)派最重要的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是，戰略管理的過(guò)程是一個(gè)社會(huì )交互作用的過(guò)程，它是基于組織成員價(jià)值觀(guān)、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價(jià)值觀(guān)在整個(gè)戰略管理過(guò)程中的基礎作用和指導作用。
二、戰略管理的三個(gè)階段的價(jià)值觀(guān)因素
戰略管理包括三個(gè)階段：企業(yè)戰略分析，戰略方案的制定、評價(jià)與選擇；戰略實(shí)施與控制。價(jià)值觀(guān)對戰略管理的影響作用是滲透在每一個(gè)階段的每一個(gè)步驟中的。
1.戰略分析階段
這一階段包括對企業(yè)宏觀(guān)政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內部資源能力的分析。
企業(yè)的內外部環(huán)境是客觀(guān)存在并且按照其故有的規律向前發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)通過(guò)影響企業(yè)對這些客觀(guān)存在和發(fā)展趨勢的主觀(guān)判斷及認識來(lái)影響公司進(jìn)行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
�。�1）企業(yè)是從市場(chǎng)定位出發(fā)，機會(huì )導向，還是從內部的能力出發(fā)，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場(chǎng)定位選擇的結果，Intel卻一直堅持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。
�。�2）對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機會(huì )還是威脅？家電進(jìn)入國際市場(chǎng)，海爾采用先難后易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會(huì )，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
�。�3）與競爭對手是一種雙贏(yíng)共生的超競爭關(guān)系還是你死我活的惡性競爭關(guān)系（背后是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。Linux操作系統實(shí)行完全的代碼共享，這使全世界的`Linux軟件開(kāi)發(fā)商能夠共同合作開(kāi)發(fā)Linux軟件，改進(jìn)其性能。微軟的Windows系統則拒絕公布關(guān)鍵的代碼，并且采用捆綁銷(xiāo)售等方式，推行自己的其他應用軟件。
2.戰略方案的制定、評價(jià)與選擇
這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進(jìn)行評價(jià)和選擇。在相近的情況下不同價(jià)值觀(guān)導致戰略分析的不同結論必然產(chǎn)生不同的戰略方案，同時(shí)對戰略方案的價(jià)值判斷也會(huì )影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
�。�1）公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會(huì )效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場(chǎng)？這些問(wèn)題的回答屬于企業(yè)價(jià)值觀(guān)的范疇。
�。�2）是重視長(cháng)期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價(jià)的一個(gè)重要問(wèn)題。國內許多小公司沒(méi)有長(cháng)遠目標，采用各種不法手段進(jìn)行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統的公司都把長(cháng)期利益放在第一位。
�。�3）鼓勵競爭還是鼓勵協(xié)作？世界上最大的幾家汽車(chē)制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過(guò)互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而Inter和AMD，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針?shù)h相對，競爭激烈。
�。�4）民主決策還是家長(cháng)制、一言堂？很多企業(yè)在制定企業(yè)戰略的時(shí)候群策群力，充分調動(dòng)企業(yè)職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。
�。�5）甘于冒險，不斷創(chuàng )新還是穩健發(fā)展，老成持重？
3.戰略實(shí)施與控制
戰略實(shí)施與控制是戰略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，主要包括戰略的發(fā)動(dòng)，分解戰略計劃，戰略在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)施、戰略實(shí)施情況反饋和控制、評估。戰略實(shí)施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實(shí)施類(lèi)型反映了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的現實(shí)情況。
�。�1）指揮型：顧名思義，它是老板驅動(dòng)的，自上而下推動(dòng)的，集權制的，符合“經(jīng)濟人”假設。
�。�2）變革型：這種模式是環(huán)境變化驅動(dòng)的，一般是自上而下地推動(dòng)的，權力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟人”假設為前提。
�。�3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實(shí)施的全過(guò)程，所以是管理層驅動(dòng)，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經(jīng)濟人”假設和“自我實(shí)現人”假設相結合。
�。�4）文化型：這是在合作型的基礎上，動(dòng)員全體員工參與制定和實(shí)施戰略的模式，因此是一種全員驅動(dòng)的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實(shí)現人”的假設。
三、戰略管理新模式——愿景驅動(dòng)式管理
隨著(zhù)后工業(yè)時(shí)代或者所謂知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時(shí)代，如何調動(dòng)全體員工的積極性，通過(guò)學(xué)習和創(chuàng )新來(lái)適應環(huán)境，成為戰略管理的首要任務(wù)。在這種情況下，在90年代出現的愿景（vision）驅動(dòng)式管理，開(kāi)始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖（strategy·intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared·vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)（visionary·company）。這些學(xué)者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長(cháng)期獲得成功的公司的成功原因的總結中發(fā)現，保持核心價(jià)值觀(guān)和核心使命的不變，同時(shí)又使目標、戰略和行動(dòng)適應變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長(cháng)期優(yōu)秀業(yè)績(jì)的原因，而構建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。具體而言：
企業(yè)的愿景包括兩個(gè)部分，一個(gè)是企業(yè)的核心信仰（core·ideology）與未來(lái)景象（envisioned·future）。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和核心使命，用于規定企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)念和存在原因，是企業(yè)長(cháng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來(lái)10年到30年里努力實(shí)現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng )造，并需要重大變革和進(jìn)步才能獲得的東西。
核心信仰規定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環(huán)境變化、競爭要求和管理時(shí)尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個(gè)員工所看重的價(jià)值，它在企業(yè)的形成過(guò)程是一個(gè)組織的自我實(shí)現過(guò)程，
未來(lái)景象的作用是用來(lái)激勵變革與進(jìn)步。它明確而有力，是人們努力的焦點(diǎn)，是團隊精神的催化劑，通過(guò)對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來(lái)激發(fā)員工的熱情和動(dòng)力。
愿景驅動(dòng)的管理模式不僅要建立一個(gè)優(yōu)秀的愿景，還需要創(chuàng )造各種有效的機制來(lái)保障核心信仰的保持和激發(fā)未來(lái)景象的變革。這些機制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點(diǎn)的員工甄選與培訓，企業(yè)內部成長(cháng)的領(lǐng)導人選擇機制以及永不滿(mǎn)足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，愿景驅動(dòng)是文化管理思想在戰略管理思想中的一個(gè)集中體現，它第一次把價(jià)值觀(guān)管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰略管理有效地統一起來(lái)，使軟管理和硬管理統一起來(lái)，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統一起來(lái)，使個(gè)人的自我實(shí)現和組織的自我實(shí)現統一起來(lái)，把企業(yè)持續的成功和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的長(cháng)期穩定統一起來(lái)�？梢灶A言，愿景式驅動(dòng)管理必將成為本世紀企業(yè)戰略管理發(fā)展的新趨勢。
企業(yè)戰略對技術(shù)管理的影響論文 篇3
什么是戰略？深層含義又是什么？
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。簡(jiǎn)單的一句話(huà)闡明了戰略實(shí)質(zhì)其實(shí)就是一個(gè)取舍的過(guò)程，取舍就意味著(zhù)企業(yè)選擇什么，放棄什么。如果什么戰略都要，最終結果就是沒(méi)有戰略。
既然取舍意味著(zhù)企業(yè)選擇什么，放棄做什么，與此同時(shí)也就出現了一個(gè)約束條件。企業(yè)的約束條件實(shí)質(zhì)就是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)，核心價(jià)值觀(guān)告訴企業(yè)什么是對的，什么是錯的，為企業(yè)制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業(yè)戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施。制定企業(yè)戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進(jìn)一步分析何為企業(yè)？企之含義則是人止于此，有共同的目標與理念形成的一個(gè)團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫厘，謬以千里，人來(lái)人往的地方非企業(yè)而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業(yè)戰略，何為企業(yè)團隊，那么如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務(wù)。如何支持企業(yè)戰略有效落地，關(guān)鍵在于人力資源管理者如何將人力資源專(zhuān)業(yè)與技術(shù)模塊發(fā)揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關(guān)統計數據表明，世界500強企業(yè)當中至少85%以上的企業(yè)把戰略放在首位，這無(wú)疑證明戰略對企業(yè)管理的重要性。戰略不僅要解決取舍的問(wèn)題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問(wèn)題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的'理解與分析。在中國什么是戰略？老板說(shuō)的話(huà)就是戰略，總裁說(shuō)的話(huà)就是戰略。絕大多數企業(yè)的成功并非是戰略決策的成功，而是機會(huì )性的成功，所以很難做到百年老店與基業(yè)長(cháng)青，原因就在于此。
西方企業(yè)在制定戰略時(shí)不僅畫(huà)在紙上，更多的是傳遞到每個(gè)員工的腦海里。在中國，只有老板與總裁知道什么是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無(wú)法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業(yè)也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個(gè)人主觀(guān)戰略基礎上制定企業(yè)發(fā)展戰略。個(gè)人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業(yè)成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業(yè)務(wù)安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業(yè)戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導？
對企業(yè)而言， 戰略沒(méi)有好壞之分，只有合適與不合適于自身的發(fā)展。因此，良性的戰略就是好戰略。那么，什么是良性的戰略？良性戰略主要表面在哪些方面？
良性的企業(yè)戰略就是通過(guò)對外部市場(chǎng)的預測與判斷，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業(yè)績(jì)增長(cháng)，實(shí)現企業(yè)與員工共贏(yíng)、共患難。良性的企業(yè)戰略主要表現在：產(chǎn)品的穩定性、市場(chǎng)開(kāi)拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發(fā)展晉升與淘汰機制合理性，文化價(jià)值觀(guān)的獨特性等方面。
對于人力資源管理者而言，良性的企業(yè)戰略能夠提供哪些幫助與指導？具體從以下幾方面進(jìn)行闡述：
人力資源規劃方向
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理的重點(diǎn)以及規劃方向均有所不同。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)的戰略重點(diǎn)在于占領(lǐng)市場(chǎng)、謀求生存，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓以及員工激勵；在企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)的產(chǎn)品或者市場(chǎng)需要不斷擴張，企業(yè)需要做精做強，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓、激勵以及企業(yè)文化建設；在企業(yè)發(fā)展的穩定成熟期，企業(yè)需要不斷創(chuàng )新、建立核心團隊以及品牌，此時(shí)人力資源管理的重點(diǎn)在于企業(yè)系統投建、培訓、激勵以及建立核心價(jià)值觀(guān)。
招聘策略
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其招聘策略也要隨時(shí)而變。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)需要實(shí)操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘執行力以及靈活性強的員工，同時(shí)可能需要一人多崗，企業(yè)可以通過(guò)熟人介紹或者現場(chǎng)招聘會(huì )進(jìn)行招聘；在企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)需要專(zhuān)業(yè)性以及創(chuàng )造性人才，此時(shí)企業(yè)需要在招聘時(shí)需要以背景、學(xué)歷、經(jīng)驗為導向，人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式；在穩定成熟期，企業(yè)需要發(fā)展性與可持續性人才，企業(yè)在招聘時(shí)更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點(diǎn)
在對員工的培訓方面，企業(yè)不同發(fā)展階段側重點(diǎn)不點(diǎn)。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力；在成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)需要重視激勵與淘汰，此時(shí)培訓的重點(diǎn)在于培養員工的管理技能以及培育企業(yè)愿景；在穩定成熟期，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng )新與流程再造，因此培訓的重點(diǎn)在于培養管理者的領(lǐng)導藝術(shù)以及培育企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)。
績(jì)效的初衷
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績(jì)效管理的重點(diǎn)也有所不同。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)策略的重點(diǎn)在于激勵與淘汰，此時(shí)績(jì)效管理偏重于淘汰、用人以及裁員；而在成長(cháng)發(fā)展期，績(jì)效管理偏重于激勵、用人與激勵；在穩定成熟期，企業(yè)策略在于激勵與再激勵，因此績(jì)效管理偏重于激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬定位也有所差異。在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于低成本、高產(chǎn)出，因此薪酬管理需要強化績(jì)效管理，用高提成、計件、分成的管理；在成長(cháng)發(fā)展期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于超越市場(chǎng)與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場(chǎng)數據的獲��；在穩定成熟期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于與市場(chǎng)保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關(guān)愛(ài)與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點(diǎn)，人力資源管理者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)戰略，隨時(shí)調整工作重心與管理目標，確保企業(yè)焦點(diǎn)就是人力資源管理重點(diǎn)，企業(yè)關(guān)注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配�？偠灾�，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動(dòng)與行為必須緊緊圍繞企業(yè)戰略與需求，形成企業(yè)戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業(yè)戰略的發(fā)動(dòng)機，支持與保證企業(yè)戰略的有效落地與執行，讓企業(yè)戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實(shí)現人力資源管理在企業(yè)戰略管理中實(shí)質(zhì)性的價(jià)值與地位。
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