談?wù)勲娏ζ髽I(yè)績(jì)效管理體系的建構

　　隨著(zhù)電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認識到績(jì)效管理對企業(yè)的影響。

　　現在，電力企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中占據更多的份額，除了優(yōu)化企業(yè)管理結構外，還要培養、吸引人才，增強企業(yè)的競爭力。而企業(yè)績(jì)效管理的優(yōu)劣，會(huì )直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績(jì)效管理體系，有利于體現出員工的工作價(jià)值，為企業(yè)提供決策的參考依據，實(shí)現雙贏(yíng)。

　　一、電力企業(yè)績(jì)效管理的現狀

　　電力企業(yè)在社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展中，有非常重要的影響。因為電力企業(yè)大多歸國家所有，由國家控股，有充足的資金和人員的調配，物資充足，為電力企業(yè)的快速發(fā)展提供了物質(zhì)保證與政策支持，但也造成了電力企業(yè)績(jì)效管理機制較差，人才較少，資源利用率低等現象。

　　1.企業(yè)績(jì)效管理文化較弱

　　電力企業(yè)在長(cháng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)中，因為有充足的資金和資源，不會(huì )在市場(chǎng)經(jīng)濟的影響下產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這也就讓企業(yè)領(lǐng)導人員只把發(fā)展的眼光放到眼前，注重利潤，缺少考核意識，并未建立完善的考核機制。并且，在一些電力企業(yè)中，領(lǐng)導者常常讓人力部門(mén)負責企業(yè)的考核工作，缺乏有效的引導，同時(shí)，企業(yè)過(guò)于重視考核結果，以此確定該名員工是否具有留用的價(jià)值，讓員工缺少歸屬感，產(chǎn)生抵觸心理，并未注意到績(jì)效管理對員工的推動(dòng)作用，沒(méi)有有效傳遞企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，限制員工潛在能力的挖掘。2.缺少明確的分工因為電力企業(yè)為國有，國家會(huì )定期根據市場(chǎng)形式的變化對企業(yè)的體制進(jìn)行調整，改善制度上的不足。但這種改革只限于體制，績(jì)效機制依然落后，讓多種制度之間缺少銜接，造成這一現象的原因是企業(yè)各部門(mén)沒(méi)有明確責任與權力，長(cháng)期存在一個(gè)部門(mén)有多個(gè)領(lǐng)導，多部門(mén)重復管理的問(wèn)題，讓企業(yè)管理存在盲點(diǎn)。

　　3.企業(yè)盲目借鑒成功經(jīng)驗

　　不管是哪種機制，都必須參考企業(yè)的實(shí)際情況，考慮企業(yè)和社會(huì )上的各種因素，像是市場(chǎng)整體的環(huán)境變化、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品特點(diǎn)，以及消費人群的選擇、電力行業(yè)之間的競爭等。但現在，電力企業(yè)大多數都存在忽略企業(yè)真實(shí)的發(fā)展情況，完全照搬其他企業(yè)的管理制度，導致企業(yè)資源浪費，管理秩序變得混亂。

　　4.企業(yè)績(jì)效管理目標模糊

　　電力企業(yè)在進(jìn)行日常的績(jì)效工作時(shí)，缺少明確的目標，讓管理水平一直較低，造成這一現象的原因包括兩點(diǎn)：其一，企業(yè)的績(jì)效管理只起到評價(jià)的作用。因為績(jì)效工作共有三部分，第一部分是事后考核，第二部分是事中管理，第三部分是事前計劃，和傳統的績(jì)效考核體系有很大的不同，但這一考核體系企業(yè)只完成了第一部分的所有工作，第二部分和第三部分的工作并未全部完成。其二，員工經(jīng)常參與被動(dòng)績(jì)效管理，缺少管理人員與員工的日常溝通。

　　二、構建電力企業(yè)績(jì)效管理的對策

　　從上述現狀分析，想要有效構建電力企業(yè)績(jì)效管理體系，不可以只依靠一種方法，企業(yè)領(lǐng)導者必須根據實(shí)際的運營(yíng)情況，結合多種方法，多角度構建管理體系。1.明確管理體系的目標電力企業(yè)在實(shí)現體制的改革以前，原有的績(jì)效管理體系也會(huì )制定相應的目標，進(jìn)行目標管理，但這些目標管理大部分都是在年末、年初總體的發(fā)展目標，然后根據各個(gè)部門(mén)的工作氛圍，把目標管理以此下發(fā)到每個(gè)部門(mén)，再有部門(mén)管理人員由上到下的向下面所屬部門(mén)傳遞信息，或是基層部分把做好的計劃書(shū)交給自己所屬的部門(mén)，企業(yè)可以單獨使用這兩種方式，也可以讓兩者同時(shí)使用。但總的來(lái)說(shuō)，這種計劃的方式主要著(zhù)眼于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，但如果沒(méi)有真正實(shí)行，就會(huì )讓制定的目標管理既大又空，不具備實(shí)施性。因此，構建企業(yè)績(jì)效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標，再制定長(cháng)時(shí)間的目標。只有預設目標，才能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。首先可以有基層人員開(kāi)始，再逐級地向上層推進(jìn)，最終完成企業(yè)制定的年終目標。在這一體系中，每個(gè)部門(mén)的目標雖然具有一定的差異性，但又緊密相關(guān)，其最終目的都是為了完成企業(yè)的總體目標。這種分割目標的方式可以讓各部門(mén)的業(yè)績(jì)有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業(yè)績(jì)的提高有利于員工明確目標，責任到人可以讓員工提高自身的工作素養，而個(gè)人能力的提升則是員工根據目前的工作水平，制定個(gè)人目標，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業(yè)整體的目標分解，必須由上級部門(mén)與基層人員共同完成，互相配合，達到企業(yè)預設的目標。

　　2.明確責任意識

　　電力企業(yè)通常會(huì )用三項指標評判高層管理人員的工作水平，這三個(gè)內容分別是：資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標、安全生產(chǎn)指標、黨風(fēng)廉政建設指標，它們也是企業(yè)考核重要的參考依據。其中，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)情況息息相關(guān)，安全生產(chǎn)則是以人為本，黨風(fēng)廉政和企業(yè)文化相結合。這三項指標是充分分析了企業(yè)當下的管理現狀，確定績(jì)效指標。因此，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)流程時(shí)，會(huì )把高效作為優(yōu)化的重點(diǎn)，但實(shí)際上卻是工作的細化。而大部分企業(yè)雖然也會(huì )給出責任說(shuō)明書(shū)，明確各部門(mén)的分工，但仍存在細節上的問(wèn)題，導致各部門(mén)在出現問(wèn)題后依然會(huì )互相推卸責任，為此，電力企業(yè)要加大崗位責任書(shū)的執行力度，加強各個(gè)崗位與部門(mén)之間的聯(lián)系。

　　3.增加績(jì)效輔導溝通，確定考核標準

　　在各部門(mén)展開(kāi)績(jì)效管理工作時(shí)，加強溝通，有助于及時(shí)發(fā)現遺漏的信息，提高工作效率，完善績(jì)效管理機制。因此，企業(yè)領(lǐng)導者要定期把召集各部門(mén)管理人員進(jìn)行討論，及時(shí)溝通工作的進(jìn)度，另外，還要定期到基層聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，從員工的意見(jiàn)中發(fā)現管理存在的問(wèn)題。電力企業(yè)還要明確考核機制，要根據企業(yè)對人才的需求，重新制定考核標準。首先，企業(yè)領(lǐng)導者可以用調查問(wèn)卷的方式，要求員工給出考核標準，接著(zhù)，領(lǐng)導者要考慮企業(yè)接下來(lái)的發(fā)展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學(xué)的績(jì)效考核標準。同時(shí)，企業(yè)還要對績(jì)效進(jìn)行反饋，把考核結果公布在企業(yè)內部的系統上或是由部門(mén)管理人員通知下屬，員工如果不滿(mǎn)意這一結果，可以提出申訴�？傊�，隨著(zhù)電力改革正在逐漸加深，企業(yè)管理人員漸漸認識到績(jì)效管理對企業(yè)的影響。因此，領(lǐng)導者要客觀(guān)分析管理現狀，根據自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，選擇適合自己的改革方案，優(yōu)化績(jì)效管理的步驟，滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展的要求，而不管是哪種績(jì)效管理體系，都要不斷實(shí)踐，從而提高企業(yè)的績(jì)效管理水平，為企業(yè)提供服務(wù)。

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