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企業(yè)戰略的自覺(jué)性與自在性分析研究
【摘要】企業(yè)集團( 下簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)) 戰略管理是指企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展目標———戰略目標的指引下，準確和持續地分析外部環(huán)境狀況和內部資源條件，選擇并制訂有效的戰略行動(dòng)方案并付諸實(shí)施，使企業(yè)獲得持續的競爭優(yōu)勢，推動(dòng)企業(yè)穩步發(fā)展的管理活動(dòng)。借鑒美國學(xué)者 Thompson•Strickland 的觀(guān)點(diǎn)，可以把企業(yè)戰略簡(jiǎn)要分為 4 個(gè)層次: ①戰略層次主要責任者( 企業(yè)戰略總裁及其他主要責任人) 的管理戰略;②經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)者( 各經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理，包括其他高級管理人員) 經(jīng)營(yíng)戰略; ③職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)者( 職能部門(mén)經(jīng)理) 行動(dòng)戰略; ④具體部門(mén)( 項目經(jīng)理或更低層次的職能部門(mén)經(jīng)理) 作業(yè)戰略。
通過(guò)考察企業(yè)財務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)際范圍和內容可以看到: ①并非只在經(jīng)營(yíng)單位中才有財務(wù)戰略管理活動(dòng)，企業(yè)集團本身也有財務(wù)戰略管理問(wèn)題，如關(guān)于投資項目組合的資金綜合運用問(wèn)題，投資項目的資金需求籌集問(wèn)題，各種戰略實(shí)施效果監控評價(jià)問(wèn)題; ②財務(wù)戰略管理活動(dòng)并非在企業(yè)戰略制訂后才開(kāi)始啟動(dòng)，企業(yè)戰略制訂過(guò)程中也需要相應的財務(wù)分析支持，如關(guān)于企業(yè)財務(wù)資源實(shí)力和運用能力的分析; ③財務(wù)戰略還應當充分考慮其他職能部門(mén)戰略與企業(yè)集團戰略的協(xié)調問(wèn)題，因為職能部門(mén)戰略也需要耗費企業(yè)的財務(wù)資源，而財務(wù)資源是有限的; ④企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境處在不斷變化中，企業(yè)戰略應隨著(zhù)環(huán)境的變化而修訂，因此制訂企業(yè)戰略不能一蹴而就，需要在不斷權衡中逐步形成。在制訂和實(shí)施企業(yè)戰略的過(guò)程中，財務(wù)戰略緊緊地融入其中，它在受企業(yè)戰略影響的同時(shí)也影響企業(yè)戰略的進(jìn)程，其對企業(yè)戰略的支持具有動(dòng)態(tài)性和互逆性。
戰略性財務(wù)資源分析是指企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)為配合企業(yè)戰略制訂而進(jìn)行的財務(wù)資源籌集能力及其滿(mǎn)足戰略實(shí)施、戰略投資和戰略發(fā)展情況的分析。企業(yè)籌集和運用財務(wù)資源的目的是為了滿(mǎn)足企業(yè)的戰略投資，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。戰略性財務(wù)資源主要指企業(yè)現在和未來(lái)所能擁有和運用的現金流量，這些現金流量可能來(lái)自企業(yè)內部現有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也可能來(lái)自企業(yè)外部的資本市場(chǎng)。企業(yè)內部財務(wù)資源主要來(lái)自于現有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng )造的現金流量和以往經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所積累的現金，有時(shí)包括企業(yè)閑置不用準備變現的實(shí)物資產(chǎn)。對于一家企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，它一般擁有多個(gè)現成的產(chǎn)品或服務(wù)項目，并相應擁有多個(gè)戰略經(jīng)營(yíng)單位，這些戰略經(jīng)營(yíng)單位現有和未來(lái)的現金流量即構成了企業(yè)集團財務(wù)資源的基礎。企業(yè)集團應當對現有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行生命周期分析，并結合企業(yè)的發(fā)展戰略決定它們的未來(lái)發(fā)展方向和發(fā)展策略，這樣現有產(chǎn)品或服務(wù)的未來(lái)現金流量便可以較方便地預測出來(lái)。合資經(jīng)營(yíng)是指 2 個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了達到某種商業(yè)目標而共同出資組建合資企業(yè)。
合資企業(yè)形成的動(dòng)因主要有: ①產(chǎn)品市場(chǎng)和競爭的全球化; ②快速的技術(shù)變化和短暫的產(chǎn)品生命周期; ③巨額的研究與開(kāi)發(fā)費用; ④產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )與信息技術(shù)的高固定成本; ⑤技術(shù)能力與資源的擴散; ⑥相當高的收購與兼并成本。由于以上原因合資企業(yè)的投資各方一般都有強烈的合資愿望，但同時(shí)不得不仔細考慮合資對企業(yè)財務(wù)資源的耗費。合資企業(yè)很類(lèi)似于企業(yè)兼并，投資各方需要以實(shí)物資產(chǎn)、現金或技術(shù)權益進(jìn)行投資，因此投資各方都要進(jìn)行合資所需要的財務(wù)資源規劃。國際合資企業(yè)由于涉及投資主體及其所在國家的巨大利益還可能存在較多的摩擦和不成功因素，因此投資的風(fēng)險因素也要給予很好的權衡。戰略合作聯(lián)盟是企業(yè)間為達到某一目的而進(jìn)行的合作。它也可能導致企業(yè)財務(wù)資源的消耗，如為了履行合作計劃而內部投資新設備或組建新的銷(xiāo)售渠道，只是這種聯(lián)盟一般情況下并沒(méi)有要求把合作各方的財務(wù)資源轉移出來(lái)投入專(zhuān)門(mén)成立的經(jīng)營(yíng)主體。戰略合作聯(lián)盟由于對合作各方的約束力有限而導致成功的機會(huì )較少，因此為合作聯(lián)盟而作的投資決策也應當謹慎分析。在當今激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)的生存發(fā)展有賴(lài)于關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才的奉獻，企業(yè)能否招聘、挽留和激勵該類(lèi)人才，是企業(yè)持續發(fā)展、實(shí)現特定戰略目標的關(guān)鍵，因此為招聘、挽留和激勵該類(lèi)人才而支付的報酬也應作為一項人力資源投資，并且這項投資已經(jīng)越來(lái)越大，在某些高科技企業(yè)它已構成主要的人力資源投資項目。
西方國家許多大型企業(yè)中的高級管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的報酬都相當高，但屬于工薪性質(zhì)的報酬在總報酬中所占的比例并不大。根據《財富》雜志近年的一項調查，美國大公司首席執行官的總報酬分布為: 薪金占 21%; 短期激勵占 27%; 長(cháng)期激勵占 16%; 以股票為基礎的報酬占 36%�？梢钥闯�，大公司首席執行官的非工薪收入已達 79%，而長(cháng)期激勵也達到 52%。這類(lèi)屬于獎勵和業(yè)績(jì)分成性質(zhì)的報酬，由于數量大、靈活度高，可以看成一種特別的人力資源投資，因此除了關(guān)注傳統人力資源投資的財務(wù)資源需求外，還應當特別關(guān)注為招聘、挽留和激勵關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才而進(jìn)行的額外投資財務(wù)資源的需求。
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