論處理正職與副職的藝術(shù)

摘要：   正職和副職的職位、權力范圍、承擔的責任和領(lǐng)導人才層次等方面是不同的，處理好正職與副職關(guān)系的關(guān)鍵，在于正確使用組織賦予的權力，角色到位，各負其責。  

關(guān)鍵詞:   領(lǐng)導  管理  權力 

一個(gè)領(lǐng)導班子的成員，因有正職和副職之分，決定了二者的職位、權力范圍、承擔的責任和領(lǐng)導人才層次等方面是不同的。正職是帥才，執掌全面，統攬全局，具有明顯的自主性特征；副職是將才，負責某個(gè)方面的具體執行工作，處于被正職領(lǐng)導和領(lǐng)導下屬的地位，具有明顯的中介性特征。班長(cháng)只有一個(gè)，占多數的總是副職。許多實(shí)踐表明，搞壞一個(gè)單位，往往一把手就夠了；而搞好一個(gè)單位，靠一個(gè)一把手是遠遠不夠的，必須把副職及其下屬的積極性充分調動(dòng)起來(lái)。目前在各單位里，正職與副職存在矛盾是一個(gè)常見(jiàn)現象，除了是由于全局與局部利益的矛盾、會(huì )上決定與臨時(shí)處置的矛盾、處理功過(guò)榮譽(yù)不當、認識分歧、權力較量等主觀(guān)因素外，導致二者矛盾的產(chǎn)生還取決于一個(gè)無(wú)法回避的客觀(guān)因素，那就是正職與副職工作內容的不同。正職是做領(lǐng)導工作的，副職是做管理工作的，領(lǐng)導與管理之間天然存在著(zhù)微妙沖突：領(lǐng)導是做正確的事情，管理是把事情做正確了；領(lǐng)導是讓人們去想他想做的事情，管理是讓人們去做他想做的事情；領(lǐng)導強調思維變革，管理強調機制延續。當組織運行到一定程度后，原有的成功規范管理往往會(huì )成為領(lǐng)導事業(yè)發(fā)展的最大障礙。因此，正職與副職在工作中容易產(chǎn)生矛盾摩擦是情有可原。處理好正職與副職關(guān)系的關(guān)鍵，在于正確使用組織賦予的權力，角色到位，各負其責。  
一、當好正職應注意的事項 
（一）、謀勢不謀事�，F行行政領(lǐng)導體制實(shí)行的是行政首長(cháng)負責制，行政首長(cháng)是預測時(shí)事發(fā)展趨勢，并有權決策重大問(wèn)題；各項工作集體決策之后，主要靠副職去落實(shí)實(shí)施；正職與副職是領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系，副職對正職負責。反過(guò)來(lái)，由正職來(lái)關(guān)心一兵一卒的進(jìn)退，則勢必會(huì )導致顧此失彼。 
作為正職，要大公無(wú)私地營(yíng)造環(huán)境讓副手大展拳腳，并率先垂范，鍛造出團結協(xié)作的領(lǐng)導班子，使副手能在寬松的環(huán)境下不斷加強學(xué)習、工作，不斷進(jìn)步。 
（二）、建規立制。一個(gè)組織的架構是以崗位為基礎的，崗位分析是最基礎的工作，其中最重要的是明確總體工作的核心部分，這要從全局角度進(jìn)行職業(yè)定位分析開(kāi)始，其根本的方法在于科學(xué)地預測崗位需求，主要包括三個(gè)方面：一是水平等級層次方面；二是崗位種類(lèi)方面；三是創(chuàng )收的主要貢獻群。然后對各種崗位需求分別投入適合該水平層次和崗位類(lèi)別的人力資源，使其達到最優(yōu)結合。另外，還要考慮在可能條件下的崗位替代，依此來(lái)彌補某些崗位的供不應求或進(jìn)行可能的精簡(jiǎn)。 
工作分析應遵循以下因人設崗的順序： 
1、做什么   
2、為何做   
3、何地做   
4、何時(shí)做  
5、為誰(shuí)做 
6、如何做 
7、誰(shuí)來(lái)做 
工作分析的最重要結果是職務(wù)說(shuō)明書(shū)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)明確了工作定位、職責權限、任職資格、工作特點(diǎn)、工作標準、工作目標等重要因素，它是人力資源管理的重要基礎，從人員招聘、人力配置、績(jì)效考核、薪酬管理到教育培訓，都必須以此為依據。職位說(shuō)明書(shū)是建規立制工作中份量最重的部分，應以“預先警示、即刻被燙、一視同仁、前后一貫”的“熱鍋”法則來(lái)保證實(shí)施。 
（三）抓將不抓卒。這是領(lǐng)導工作最基本的經(jīng)驗之一。老子有句話(huà)，就是“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物。”這里可把“道”比做經(jīng)營(yíng)使命，將“一”比做正職，把“二”比做副職，“三”為廣大員工，“萬(wàn)物”則是生生不熄的事業(yè)。善于授權的領(lǐng)導不是事必躬親，而是強調控制結果，注意保持3—6人的領(lǐng)導寬度，給下屬很大的發(fā)揮空間。一般說(shuō)來(lái)，副職的努力工作、副職的各種個(gè)人問(wèn)題，如職稱(chēng)、職務(wù)、調資、住房、榮譽(yù)稱(chēng)號等等，正職要一一記在心上，適時(shí)適當地主動(dòng)給以解決。因為副職也是有血有肉的人，也有個(gè)人需求；同時(shí)副職又是領(lǐng)導，個(gè)人問(wèn)題不便自己張口。所以成熟的正職必須是關(guān)心副職的正職。因此，一等領(lǐng)導人們只知道他的存在；二等領(lǐng)導人們贊美他；三等領(lǐng)導人們疏遠他；四等領(lǐng)導人們害怕他；五等領(lǐng)導人們咒罵他。 
二、副職不比正職更輕松 
毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)組織工作的質(zhì)量、效率的高低，不僅取決于領(lǐng)導者的素質(zhì)，而且取決于管理者的素質(zhì)。負責管理工作的副職是重要之職，不僅是領(lǐng)導集體中不可缺少的，而且是至關(guān)重要的。在一個(gè)領(lǐng)導集體中，正職的作用當然是第一位的，但還需要有作風(fēng)正、專(zhuān)項能力強的副職，來(lái)分工開(kāi)展各方面的工作，否則領(lǐng)導功能也不能實(shí)現�，F在流行一種說(shuō)法：“聽(tīng)老婆話(huà)，跟黨走，千萬(wàn)別當一把手”；“吃飯要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，當官要當副。”可見(jiàn)在人們心目中，當副職輕松又瀟灑。其實(shí)不然，副職角色不好演。1、副職有兩個(gè)模糊。一是副職標準模糊。在當今社會(huì )上，正職的形象、標準很多，如焦裕祿、孔繁森，他們是如何當好正職、如何帶領(lǐng)一班人工作的榜樣。但日常工作和生活中沒(méi)有概括出一個(gè)標準的副職形象，沒(méi)有形成“副職就該象某某”那樣清晰明確、且根深蒂固的榜樣。 
二是副職的期待模糊。它包括兩方面，首先是正職對副職的期待模糊，這與正職本人的素質(zhì)、性格、工作方式有關(guān)系，也與副職自身的素質(zhì)、性格、工作方式有關(guān)系。如有的正職就希望自己的副職有主見(jiàn)，有才干，能獨立思考，處理問(wèn)題能獨當一面；有的正職則比較看重副職的“德”，要求副職忠厚老實(shí)聽(tīng)指揮，能百分之百地按正職的意圖辦事。其次是群眾對副職的期待也模糊，他們經(jīng)常將正、副職作為一個(gè)整體來(lái)期待，典型的說(shuō)法是“你們領(lǐng)導應該怎樣”，“你們領(lǐng)導必須給我解決”，這對于缺乏人權、財權、而只有事權的副職來(lái)說(shuō)，有時(shí)就很被動(dòng)。
2、副職作用的發(fā)揮受到一定的制約。在正副職的分工中，正職比較主動(dòng)。集體決策之后，副職應當根據實(shí)際情況，創(chuàng )造性地去抓落實(shí)。但副職的主動(dòng)性和靈活性不能違背集體決策的宏觀(guān)框架，還必須接受方方面面的制約和協(xié)調。平時(shí)很少聽(tīng)說(shuō)正職對副職侵權的事，而副職在這方面就比較微妙了。該管的事不管不行，不該管的事管了似乎也不好。有人說(shuō)副職的標準模糊、期待模糊應該是角色好演，因為怎么演怎么像。實(shí)際并非如此。群眾心中有桿秤，隨時(shí)隨地用心中的標準在評價(jià)副職，如“正職還沒(méi)表態(tài)，他怎么就搶先發(fā)通議論啊”、“單位這么大的事，他怎么不積極參與呢”？這又說(shuō)明，副職角色是有章可循的，需要在工作實(shí)踐中去摸索、探討和總結。
三、當好副職應注意的事項
（一）盡職不越權。一個(gè)班子中，每個(gè)成員都占據著(zhù)特定的位置，擔任著(zhù)特定的角色，分管著(zhù)一個(gè)或幾個(gè)方面的工作。副職應當各就其位，認清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作納入全局來(lái)謀劃部署。“在其位不謀其政”不行，“把自己分管的部門(mén)看成自留地”不行，“越級越位”也不行。副職要自覺(jué)維護和強化領(lǐng)導集體的權威。工作中無(wú)論分管哪方面的工作，副職都應以領(lǐng)導集體中的一員的面目出現，代表集體說(shuō)話(huà)。凡是敏感和重要的決定，都應該是領(lǐng)導集體研究的結果，不能說(shuō)成是個(gè)人的決定，更不能把領(lǐng)導班子決策的內情泄露出去，否則，會(huì )起到渙散領(lǐng)導班子凝聚力、戰斗力的作用。副職要有這樣的認識：拆領(lǐng)導班子的臺就是拆自己的臺；給正職抹黑就是給自己抹黑。要以正職為核心形成一個(gè)團結的集體。領(lǐng)導集體中的第一副職尤其負有這方面的責任。
（二）做事不弄權。副職對自己的職責應這樣理解：在職務(wù)上是配角，但在對下屬的管理和協(xié)調中就是主角了；在班子內的決策上是配角，但在實(shí)過(guò)程中就是主角了；在領(lǐng)導集體中的地位是配角，但在相互溝通中就應該是主角了�？傊�到該出力的時(shí)候就是主角了。在出力的同時(shí)，副職必須克服名
利思想，這是特別重要的。副職要甘愿做出自我犧牲，甘當無(wú)名英雄，甚至“為他人作嫁衣裳”，沒(méi)有這種修養，就不可能當好副職。
因此，要自覺(jué)做到配合不爭權，用權不專(zhuān)斷，處事不越位，盡責不爭功，核心的問(wèn)題是處處尊重、維護正職的領(lǐng)導地位。在公共社交場(chǎng)合、開(kāi)會(huì )、講話(huà)以及順序、座次等方面都要留心留意，顯示出與正職的區別，自覺(jué)突出正職。
（三）獨有所長(cháng)，不長(cháng)正職所長(cháng)。這是為了領(lǐng)導班子整體優(yōu)勢的搭配。在構建整體優(yōu)勢的同時(shí)，副職對正職的期望值要適當，比如不要期望正職多么一貫正確、多么內行、多么民主、多么“十項全能”，那是不可能的。有高峰必有低谷，誰(shuí)也不可能十全十美。正職也會(huì )有弱點(diǎn)和不足。所以，副職首先是要全力做好自己分管的本職工作，讓正職不操心、分心；其次是盡力多做那些分工不甚明確的交叉邊緣工作、臟亂和費力瑣碎的工作，起到拾遺補缺的作用；再次是善于起到緩沖作用。當遇到難題或較尖銳的矛盾時(shí)，有時(shí)需先由副職出面為宜，以便有退身之路，為正職出面解決問(wèn)題提供一個(gè)緩沖的機會(huì )；最后是關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出，為正職遮風(fēng)擋雨，這就有了異乎尋常的管理效果。
總之，副職一身而二任，既是下屬的領(lǐng)導，又是正職的助手，在一定意義上也可以說(shuō)是正職的下級。所以，當好配角，是對副職的基本要求。
參考文獻
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