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基于EVA的目標成本研究論文
目標是一個(gè)活動(dòng)組織的指南方針，目標的錯與對直接關(guān)乎到全局的發(fā)展方向。同樣，在企業(yè)的成本控制活動(dòng)中，成本目標也起到同樣的作用。所以本文就針對目標成本的確定進(jìn)行一定的研究探討。
一、傳統成本控制系統中確定的成本目標
傳統成本控制通常是以標準成本或定額成本作為成本目標，通過(guò)編制績(jì)效報告來(lái)揭示實(shí)際成本與目標成本的差異，實(shí)際成本如大于目標成本，即認為重大不利差異，然后分析產(chǎn)生差異的原因，以便據此采取相應措施進(jìn)行改進(jìn)。這種方法通過(guò)在決策執行過(guò)程中努力實(shí)現成本限額，能達到降低成本支出絕對額的目的。
但這種方法也存在局限性，主要表現在：（1）成本控制標準單一。預定成本限額即傳統意義上的標準成本一般用“目前可能達到的標準”，這使得已達到標準的部門(mén)和員工不思進(jìn)取。傳統的成本會(huì )計核算中，在計算成本要素差異或進(jìn)行成本分配時(shí)，以定額或標準為依據。但這種定額或標準只不過(guò)是過(guò)去生產(chǎn)過(guò)程中的經(jīng)驗數據，不能隨物價(jià)漲跌、生產(chǎn)流程的改進(jìn)和高新技術(shù)的應用而及時(shí)得到修正，不能正確計算成本。如果以過(guò)時(shí)的定額或標準去考核、控制成本，就會(huì )失去公正性。這勢必使得企業(yè)內部有的部門(mén)和人員很容易完成定額，以至出現大量的“有利差異”，從而不思進(jìn)取。（2）傳統成本控制的范圍太窄。傳統的成本控制只局限于對生產(chǎn)過(guò)程即決策執行過(guò)程實(shí)施成本控制，而忽視了成本的決策作用。生產(chǎn)過(guò)程的成本控制固然重要，但產(chǎn)品設計階段，供應階段，銷(xiāo)售階段在很大程度上決定了成本水平的高低。這種單純地從生產(chǎn)的角度實(shí)施成本控制的方法，勢必喪失對成本的全過(guò)程控制，因而不能為經(jīng)營(yíng)決策提供完整有用的成本信息。（3）對不利差異的分析在可能產(chǎn)生負面影響。成本差異是反映實(shí)際成本脫離預定目標程度的信息。為了消除這種偏差，要對產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。但對這種差異進(jìn)行事后分析的過(guò)程中，有可能產(chǎn)生負面影響。如對原材料價(jià)格差異的分析，在可能使得采購人員去購買(mǎi)低質(zhì)的原材料及盲目地大宗采購；對人工效率差異的分析，可能導致生產(chǎn)部門(mén)片面追求大批量生產(chǎn)，造成產(chǎn)品，產(chǎn)成品存貨過(guò)多；對原材料數量差異的分析，可能導致工人將不合格產(chǎn)品轉入下一道工序，等于把銷(xiāo)不出去的產(chǎn)品再投入原料、設備、人工，造成更大的浪費；對制造費用差異的分析，可能減少機器的預防性維護，使機器損壞，造成生產(chǎn)中斷。
二、目標成本規劃法中確定的成本目標
目標成本規劃法下的目標成本是由市場(chǎng)需求決定的目標售價(jià)（預期售價(jià)）和期望目標利潤來(lái)決定的。其實(shí)質(zhì)是確定一個(gè)為維護企業(yè)市場(chǎng)競爭地位而需要的一個(gè)可允成本（allowablecost）并依此為據將市場(chǎng)競爭的壓力轉移到產(chǎn)品設計者、制造者、甚至零部件供應商身上。用公式表示如下：目標成本=目標售價(jià)—目標利潤
目標成本=目標售價(jià)*（1—目標利潤率）
這種目標成本的確定方式即扣除方式，是指企業(yè)參照競爭企業(yè)和類(lèi)似產(chǎn)品的售價(jià)來(lái)預測現研制中產(chǎn)品的可能售價(jià)，由此扣除企業(yè)必須賺取的利潤，從而得到制造目標成本。
從以上可以看出：目標成本規劃的基本思路是以市場(chǎng)為導向，通過(guò)市場(chǎng)調研、分析并結合企業(yè)的目標利潤得出企業(yè)可被市場(chǎng)所接受的“允許成本”，然后根據“允許成本”來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品規劃、設計、生產(chǎn)出市場(chǎng)上接受的產(chǎn)品，市場(chǎng)接受了該產(chǎn)品也就表明企業(yè)的目標利潤得以實(shí)現了，它克服了傳統成本控制中的缺點(diǎn)。但其也有弊端，通賞目標成本規劃被理解為企業(yè)目標利潤得以實(shí)現的有效管理工具，往往這里的目標利潤是企業(yè)的投資報酬率、銷(xiāo)售利潤率、凈資產(chǎn)收益率等。然而以這些利潤率作為企業(yè)的目標時(shí)主要有以下弊端：（1）有時(shí)會(huì )侵蝕股東財富[美戴維.揚（S.DavidYoung）斯蒂芬.F奧伯恩（StephenF.O’Byrne2002）]。根據理性經(jīng)濟人假設和委托-代理理論，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和股東信息不對稱(chēng)，當經(jīng)營(yíng)者自身的利益同股東的利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)營(yíng)者往往以自身的利益為首要出發(fā)點(diǎn)，侵蝕股東財富也就成了時(shí)有發(fā)生的事了。（2）還有可能造成管理層作出虛假的會(huì )計信息來(lái)欺騙投資者，由于企業(yè)的兩權分離，管理層和企業(yè)所有者的目標利益可能不一至，管理層為實(shí)現自己的利益，勢必會(huì )作出有損投資者利益的行為。（3）以目標利潤率作為企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)和激勵的基礎會(huì )有失公平，因為以利潤率作為衡量標準沒(méi)有考慮風(fēng)險、占用的資源以及機會(huì )成本等。所以筆者認為目標成本規劃以利潤率作為企業(yè)的目標不是盡善盡美的，還需要進(jìn)一步的完善。
三、基于EVA確定的成本目標
1、EVA的功能
實(shí)施EVA并不僅僅是在計算利潤時(shí)多扣除一種成本，當一家公司真正的實(shí)施了EVA，就意味著(zhù)徹底改變企業(yè)人員的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身，從功能性的分析來(lái)說(shuō)，EVA包括以下的實(shí)際功能：評估功能(1)對股東來(lái)說(shuō)，EVA總是越多越好，在這個(gè)意義上，EVA是能夠提供正確答案的業(yè)績(jì)度量指針，它能夠夠地度量業(yè)績(jì)的改進(jìn)；相反，采用銷(xiāo)售利潤率、每股盈余、甚至投資回報率等指針有時(shí)會(huì )侵蝕股東財富。(2)在EVA的架構下，公司可以向投資人宣傳他們的目標和成就，投資人也可以有這個(gè)架構來(lái)選擇EVA業(yè)績(jì)最有前景的公司，正像高盛公司全球股票研究部主任史蒂夫.愛(ài)因霍恩（steveEinhorn）所說(shuō)：“EVA是股票分析家工具箱中的一個(gè)強有力的工具”。激勵功能（1）從理論和經(jīng)驗的角度看，作為一種度量公司業(yè)績(jì)的指針，EVA最直接地聯(lián)系著(zhù)股東財富的創(chuàng )造；從定義上說(shuō)，追求更高的EVA就是求更高的股價(jià)；從員工的角度看，也是追求更高的獎金。（2）EVA是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡(jiǎn)單而有效的方法，因為EVA能夠改變員工的行為，改變企業(yè)文化，領(lǐng)導員工向著(zhù)共同的目標，爭取最高的EVA（3）EVA是一個(gè)獨特的薪酬激勵制度中的關(guān)鍵變量，EVA真正的把管理者的利益和股東的利益一致起來(lái)，可以使管理人像股東那樣思想和行動(dòng)�？刂乒δ埽�1）EVA架構下的綜合性財務(wù)管理系統可以指導公司的每一個(gè)決策，這些決策包括年度經(jīng)營(yíng)預算、戰略謀劃、企業(yè)收購和公司出售等等。（2）最重要的是，EVA是一種優(yōu)化的治理公司的內部控制制度，能夠防范內部管理失控及有效防治經(jīng)濟型犯罪現象的發(fā)生，在這種制度下，所有的員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績(jì)。從以上的EVA的基本功能來(lái)看，EVA已經(jīng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數字游戲了，它已演變成一個(gè)具有先進(jìn)管理控制思想的企業(yè)管理工具了，解決了一些企業(yè)所固有的治理問(wèn)題，如企業(yè)的所有權人和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題、提高了資本的使用效率等。我們主要的目的就是要借助上面的控制功能和激勵功能來(lái)優(yōu)化目標成本規劃的成本控制功能，下面就對基于EVA來(lái)確定的企業(yè)目標成本來(lái)進(jìn)行可行性分析。
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