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房地產(chǎn)企業(yè)預算管理問(wèn)題探究論文
1房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預算管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┤狈︻A算管理足夠認識及重視
首先，在實(shí)行全面預算管理的過(guò)程中，領(lǐng)導者普遍有一種錯誤認知，認為預算管理是財務(wù)部的職責，其他部門(mén)只不過(guò)是起到補充、輔助作用。而領(lǐng)導者自身也就在關(guān)鍵控制點(diǎn)上把關(guān)即可。緣于這種認識，許多企業(yè)的預算做得十分簡(jiǎn)單。對于預算的編制還只停留在傳統的財務(wù)預算上，沒(méi)有同銷(xiāo)售部門(mén)、工程建設部門(mén)等企業(yè)內部部門(mén)進(jìn)行掛鉤，編制的結果缺乏全局性，容易造成數字編數字，難以發(fā)揮全面預算應有的作用。其次，目前房地產(chǎn)企業(yè)預算管理的編制和執行均由各部門(mén)的主管負責，沒(méi)有全員參與，造成員工普遍認為預算管理工作與己無(wú)關(guān)，難以得到企業(yè)員工的理解和支持。
�。ǘ┤骖A算組織機構不健全
目前雖有一些房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預算管理，但是在企業(yè)內部的組織中并未建立相應的預算管理機構，即建立全面預算管理委員會(huì )負責預算管理工作的協(xié)調、執行和監控。將預算管理工作交由財務(wù)部負責，一方面加大財務(wù)部的工作量，另一方面會(huì )使預算工作與其他部門(mén)脫離，致使預算管理不能得到有效實(shí)施。
�。ㄈ╊A算編制內容難以保證合理真實(shí)
一直以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)就存在沒(méi)有圖紙也可先行施工的潛規則，致使設計概算與估算指標、施工預算與設計概算、竣工結算與施工預算不相符。由于企業(yè)自身能力較弱，因而無(wú)法得到詳細的預算數據，致使預算內容與實(shí)際情況大相徑庭，導致預算的實(shí)施效果不理想。
�。ㄋ模╊A算執行缺乏有效監控及反饋機制
一方面，預算授權體系不夠規范。審批權限高度集中，并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)地分析，僅以管理者的經(jīng)驗判斷，帶著(zhù)一定的主觀(guān)色彩，致使執行程序大打折扣；另一方面，有些房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理重編制，輕執行。把預算管理的工作重點(diǎn)放在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，而對于預算的執行、監控等情況卻很少參與，如每月沒(méi)有將預算實(shí)際完成情況和預算指標進(jìn)行分析匯總，形成相應的預算執行報告，供后期參考。此外還有些企業(yè)存在控制力問(wèn)題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現問(wèn)題亡羊補牢，為時(shí)已晚。
�。ㄎ澹╊A算管理考核與激勵機制不完善
當前，很多房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理考核過(guò)分依賴(lài)財務(wù)指標，這使得各部門(mén)的責任人面對考核壓力，在確定預算標準時(shí)，往往采用過(guò)分高估費用支出，低估自身業(yè)績(jì)能力辦法，以便可以輕松完成預算指標，順利得到激勵報酬。與此同時(shí)，在績(jì)效考核過(guò)程中，會(huì )或多或少地參雜了一些個(gè)人主觀(guān)因素，再加上考核制度設計上的缺陷、監督無(wú)門(mén)，導致考核結構顯失公平。
2完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的建議
結合全面預算管理的涵義，并針對現今房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預算過(guò)程中出現的問(wèn)題，提出以下幾方面的建議以改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理現狀。
�。ㄒ唬┘訌娖髽I(yè)預算管理觀(guān)念
全面預算是一項全員參與的管理，是一項技術(shù)性很強的系統化管理體系。這樣一種現代化的管理模式，不應只有財務(wù)部門(mén)來(lái)組織，還應得到每位員工的認同與支持。在企業(yè)內推行全面預算管理的想法除了應得到企業(yè)領(lǐng)導者的支持外，還應當充分調動(dòng)全體員工的積極性，通過(guò)聘請外部咨詢(xún)顧問(wèn)或內部培訓等方式進(jìn)行"宣貫"、"造勢"，對全面預算管理的理念進(jìn)行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預算管理的理念，理解自身與全面預算的緊密關(guān)系，直接或者間接地參與全面預算管理的過(guò)程，才能真正地實(shí)現全員參與，助力于全面預算管理在企業(yè)中施行。
�。ǘ﹥�(yōu)化企業(yè)預算管理組織結構
在企業(yè)現有的組織體系中設立全面預算管理的日常決策機構--預算管理委員會(huì )，其職責是在董事會(huì )授權下負責預算管理的重大事項，保證企業(yè)預算管理科學(xué)、規范、有序地施行，該委員會(huì )成員由董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)總監、工程副總以及各職能部門(mén)主管等高級管理人員組成；設立預算管理委員會(huì )的日常辦事機構--預算管理辦公室，受預算管理委員會(huì )的領(lǐng)導并向其報告工作；建立各級預算責任主體為預算執行機構。具體為前期部、合同預算部、工程部、人力資源部、營(yíng)銷(xiāo)部等。
�。ㄈ└倪M(jìn)預算編制程序
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算內容可包含經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、財務(wù)預算。根據房地產(chǎn)行業(yè)資金投入大、項目周期長(cháng)、受政策及行業(yè)影響大、以現金流量作為預算的編制基礎的自身特征，應以單個(gè)的工程項目為預算主體，同時(shí)也要結合企業(yè)的整體預算目標。對于預算編制的方式，建議采用上下結合的預算編制流程模式。上下結合模式可提高員工參與預算的程度。通過(guò)這種參與性預算編制，使得員工能對預算的編制提出各種意見(jiàn)和建議，而不是被動(dòng)接受預算指標。同時(shí)員工親自參與預算編制，使得預算的目標更有可能變成員工個(gè)人的目標，從而順利完成預算目標，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。
�。ㄋ模⿵娀A算執行體系
房地產(chǎn)企業(yè)執行全面預算時(shí)，應當經(jīng)過(guò)嚴格的授權審批流程，依照相關(guān)業(yè)務(wù)流程和各個(gè)部門(mén)的職責，建立完善的預算授權制度。對于超出授權范圍內的審批，應當追究有關(guān)責任人的相關(guān)責任。為使企業(yè)對整個(gè)預算過(guò)程進(jìn)行全方位監控，應規定各部門(mén)在一定周期內編制預算管理執行情況報告書(shū)，以便及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題。對于企業(yè)預算執行中由于國家相關(guān)政策、市場(chǎng)環(huán)境、自身經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生無(wú)法預計的變化導致企業(yè)采取措施后仍無(wú)法避免重大預算偏差出現時(shí)，應對預算目標進(jìn)行調整，以便預算的制定與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況相符。
�。ㄎ澹┙∪A算考核與激勵體系
首先要明確預算考核的對象、內容及方法。對于不同部門(mén)的考核內容和考核方式也應當有所不同。其次還要對預算編制和執行結果也要進(jìn)行相應的考核。設立預算管理輔助指標，對預算管理的編制與執行情況進(jìn)行事后評價(jià)和考核。最后房地產(chǎn)企業(yè)建立獎懲激勵機制時(shí)要結合企業(yè)的戰略目標，對于按時(shí)完成預算目標的部門(mén)和個(gè)人應及時(shí)獎勵，對于違反企業(yè)預算原則的部門(mén)及個(gè)人也要及時(shí)地進(jìn)行相應懲罰，以儆效尤，防止此類(lèi)不良行為再次發(fā)生。通過(guò)有效的獎懲機制調動(dòng)各個(gè)部門(mén)及人員的積極性，使預算管理與部門(mén)、個(gè)人切身利益相聯(lián)系，保證預算目標的實(shí)現，從而推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。
3結論
全面預算管理是企業(yè)實(shí)施戰略目標和動(dòng)態(tài)控制的方法和手段，是兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的管理機制。房地產(chǎn)企業(yè)應結合自身的經(jīng)營(yíng)狀況，建立完善的預算管理體系，這樣可有效地提升企業(yè)的戰略管理能力、資源整合能力以及防范風(fēng)險能力，在激烈的市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢、持續發(fā)展。
作者：謝雪 梁運吉 單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)會(huì )計學(xué)院
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