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企業(yè)成本管理論文【經(jīng)典】
在日常學(xué)習和工作生活中，大家或多或少都會(huì )接觸過(guò)論文吧，借助論文可以達到探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。如何寫(xiě)一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編收集整理的企業(yè)成本管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)成本管理論文1
摘要:當前我國處在經(jīng)濟高速發(fā)展階段，隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關(guān)鍵環(huán)節。在企業(yè)管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業(yè)帶來(lái)成本效益，但是在現今的眾多企業(yè)內部對成本管控不是很重視，管理觀(guān)念、方法落后，管理部門(mén)負責不到位等原因，導致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問(wèn)題以及解決措施三個(gè)方面談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)資金成本管理的一些意見(jiàn)和建議。 關(guān)鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問(wèn)題 優(yōu)化 有一句至理名言說(shuō)得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話(huà)雖然有所偏頗，但是也不無(wú)道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)就是一場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)，資金運動(dòng)就是其真實(shí)本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當中都存在著(zhù)資金管控以及資金流動(dòng)方面的問(wèn)題，造成企業(yè)缺少資金進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益也就很難提高。由此，加強企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動(dòng)成為了現今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟“多元化、全球化”的今天，傳統的資金管理理念已不能滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實(shí)踐中，進(jìn)一步解決企業(yè)資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是已經(jīng)濟效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可避免的會(huì )有資金的投入，投入越多，成本就越高，風(fēng)險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內部資金進(jìn)行有效管理。由此可見(jiàn)，企業(yè)資金成本管理的目標就是在企業(yè)正常的運營(yíng)模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來(lái)的風(fēng)險，為企業(yè)帶來(lái)更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內部需要真正抓好資金成本的管理落實(shí)，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的`原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業(yè)內部管理決策有計劃的進(jìn)行資金的有效利用，專(zhuān)項資金、流動(dòng)資金等項目不能相互交叉使用，與此同時(shí)，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業(yè)內部部門(mén)的資金節約意識，把各個(gè)部門(mén)結合起來(lái)，相互協(xié)調，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問(wèn)題
(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個(gè)原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內部的資金流動(dòng)管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進(jìn)行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問(wèn)題上，缺乏一套科學(xué)有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會(huì )更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金投入決策缺乏科學(xué)手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過(guò)多，企業(yè)投入成本過(guò)高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內部各部門(mén)資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規劃。當前，很多企業(yè)沒(méi)有相關(guān)的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無(wú)根據，并造成企業(yè)資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學(xué)的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。
三、企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化
(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關(guān)的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進(jìn)行檢查、分析，及時(shí)發(fā)現糾正發(fā)現的問(wèn)題，做到“合理使用、減少浪費”，促進(jìn)資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務(wù)杠桿，以達到企業(yè)獲利最大化。
企業(yè)成本管理論文2
工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的一個(gè)重要途徑和手段，是企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過(guò)程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過(guò)程，成本項目收入占工程造價(jià)的80%以上�？梢�(jiàn)，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無(wú)可置疑。特別是近年來(lái)我國建筑市場(chǎng)日趨規范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實(shí)施，使得建筑工程變得越來(lái)越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過(guò)程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進(jìn)和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實(shí)施成本管理談一些粗淺的看法。
一、施工企業(yè)項目成本管理的特點(diǎn)
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以?xún)r(jià)值的形式，通過(guò)預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專(zhuān)門(mén)方法，對工程項目生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行指導、協(xié)調、監管和控制的一種經(jīng)濟管理活動(dòng)。其目的是在預定的時(shí)間、預定的質(zhì)量前提下，通過(guò)不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實(shí)現預定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點(diǎn)：
�。ㄒ唬┏杀竟芾淼膶ο缶哂袉我恍�。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個(gè)建設項目、一個(gè)單項工程，也可以是一個(gè)單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實(shí)施起來(lái)卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
�。ǘ┏杀竟芾淼墓ぷ骶哂幸淮涡�。工程項目具有一次性的特點(diǎn)，一個(gè)工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進(jìn)沒(méi)有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復，特別是周期長(cháng)、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價(jià)是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
�。ㄈ┏杀竟芾碓诳刂粕暇哂谐靶�。由于工程項目一次性的特點(diǎn)，要求項目成本管理只能在不再重復的過(guò)程中進(jìn)行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開(kāi)始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進(jìn)行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
�。ㄋ模┏杀竟芾硐到y具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節性中，只有依靠各部門(mén)配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
�。ㄎ澹┏杀竟芾淼姆秶哂屑s束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實(shí)行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場(chǎng)進(jìn)行的，它與施工過(guò)程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場(chǎng)所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實(shí)際出發(fā)，確定成本核算范圍。
二、施工企業(yè)項目成本管理工作現狀
由于成本管理體現在工程項目管理的全過(guò)程中，在推行項目承包管理的實(shí)踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問(wèn)題，具體體現在以下方面：
�。ㄒ唬┕こ添椖抗芾聿灰幏�。這主要表現在三個(gè)方面：首先，體現在組織機構上，近年來(lái)，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時(shí)而三級管理（公司、分公司、施工隊），時(shí)而二級管理（公司、項目部）。一會(huì )兒取消項目部，一會(huì )兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實(shí)行工程項目管理，帶來(lái)了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過(guò)分強調和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理?yè)碛猩a(chǎn)指揮權、勞動(dòng)人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著(zhù)企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來(lái)了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹(shù)立。項目組一接到工程，僅忙于做開(kāi)工前物質(zhì)的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產(chǎn)，沒(méi)有認真做一下項目的經(jīng)濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實(shí)到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風(fēng)風(fēng)火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實(shí)實(shí)在在賠錢(qián);第三，大多數施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價(jià)百分比上交后，項目組實(shí)行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動(dòng)力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門(mén)，如材料、勞資、預算、統計等部門(mén)對成本管理知之甚少，配合不夠主動(dòng)，出現統計報量與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過(guò)頭糧，使得工程收尾項目時(shí)，有費用開(kāi)支而無(wú)收入，虛增當年實(shí)際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實(shí)性，成本管理工作流于形式。
�。ǘ╉椖砍杀究刂品α�。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時(shí)間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實(shí)情況，也給項目成本管理帶來(lái)一定難度。（三）建筑市場(chǎng)競爭激烈。許多工程是壓價(jià)中標，有的甚至是低于成本價(jià)，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開(kāi)工無(wú)概算、竣工無(wú)決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實(shí)性和完整性;主要建筑材料價(jià)格頻繁上下波動(dòng)，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來(lái)不穩定性。
三、強化施工企業(yè)項目成本管理的措施
�。ㄒ唬┙㈨椖砍杀竟芾斫M織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的.組織領(lǐng)導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽查等機構，制定切實(shí)可行的項目成本管理責任制，明確各部門(mén)、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長(cháng)，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟觀(guān)念和效益觀(guān)念。
�。ǘ┥罨こ添椖抗芾�，完善企業(yè)內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內部的配套改革及制度創(chuàng )新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個(gè)層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時(shí)，建立和完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務(wù)市場(chǎng)，周轉材料及機械設備租賃市場(chǎng)，內部資金市場(chǎng)等生產(chǎn)要素，通過(guò)改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、科學(xué)化。
�。ㄈ┲贫鋵�(shí)責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實(shí)施成本控制的中心環(huán)節，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實(shí)行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎上實(shí)現成本管理的有效化。同時(shí)，在推行項目承包過(guò)程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動(dòng)項目積極性，促進(jìn)項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門(mén)要密切配合預算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門(mén)，應按照有關(guān)職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實(shí)施。
�。ㄋ模┘訌妼こ添椖渴┕み^(guò)程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準一個(gè)有道德素質(zhì)、會(huì )經(jīng)營(yíng)管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時(shí)，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專(zhuān)業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識，具有團結協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術(shù)措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;在施工過(guò)程階段，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時(shí)間，提高交付使用效率;三是采取經(jīng)濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預算成本之內。
�。ㄎ澹⿵娀皂椖繛閷ο蟮某杀竞怂�，規范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價(jià)格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。
企業(yè)成本管理論文3
一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監控的重要性
企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動(dòng)中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場(chǎng)中保持競爭活力。
二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監控中存在的問(wèn)題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機制不夠完善，成本監控過(guò)程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過(guò)程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時(shí)就會(huì )忽略環(huán)節與環(huán)節之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)競爭力受到影響。
2.工業(yè)原材料的采購過(guò)程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節。原材料采購市場(chǎng)在市場(chǎng)機制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會(huì )有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質(zhì)高價(jià)廉的原材料進(jìn)行采購。同時(shí)，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會(huì )對原材料供應商進(jìn)行大幅度的壓價(jià)。這樣的話(huà)，會(huì )使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場(chǎng)競爭激烈的情況下，供應商會(huì )在較低的價(jià)格下接受采購企業(yè)的價(jià)格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會(huì )不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價(jià)格高于原來(lái)的采購商的價(jià)格，供應商就會(huì )停止與原來(lái)采購商的合作關(guān)系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時(shí)間內找到新的原材料供應商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應商的情況下會(huì )形成原材料供應壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來(lái)不良的影響。
3.生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)分追求節約材料成本，過(guò)分調低庫存量。材料成本占據了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過(guò)程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當的節約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過(guò)程中使用質(zhì)量較差，價(jià)格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來(lái)保證原材料的供應，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會(huì )存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)也很多，而這些庫存會(huì )占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時(shí)銷(xiāo)售就會(huì )造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動(dòng)。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過(guò)分調低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中因原材料供應不及時(shí)而耽誤生產(chǎn)，或者出現產(chǎn)品不能夠及時(shí)供應導致信譽(yù)降低等情況。
4.企業(yè)會(huì )計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業(yè)的會(huì )計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過(guò)程。企業(yè)的成本核算的大部分問(wèn)題是發(fā)生在費用發(fā)生的過(guò)程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業(yè)的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業(yè)的成本審核應依據國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實(shí)際執行的過(guò)程中，由于沒(méi)有認識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時(shí)應執行的具體依據，導致企業(yè)對成本核算政策的執行力度不夠，企業(yè)的具體開(kāi)支不夠透明，使企業(yè)的成本開(kāi)支過(guò)大，直接給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。除此之外，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應企業(yè)發(fā)展的需求。然而實(shí)際的操作過(guò)程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過(guò)程。這直接導致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問(wèn)題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場(chǎng)競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)，企業(yè)成本管理應具有全面性和科學(xué)性。各部門(mén)做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業(yè)發(fā)展的基礎。但是，這樣會(huì )使企業(yè)的各個(gè)部門(mén)忽視與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，從而使整個(gè)企業(yè)管理出現間隙，容易使企業(yè)的整個(gè)成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時(shí)必須對各個(gè)部門(mén)出現的間隙進(jìn)行有效的管理，通過(guò)企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門(mén)之間的.各個(gè)環(huán)節進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門(mén)之間能夠實(shí)現有效地連接。
2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調。企業(yè)的供應鏈條是指企業(yè)通過(guò)不斷協(xié)調和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過(guò)供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售，從而使利潤達到最大化。企業(yè)的成本監控具有持續性的特點(diǎn)，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時(shí)，應與相關(guān)的供應商進(jìn)行及時(shí)的協(xié)調和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導的供應鏈條。
3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營(yíng)中，通過(guò)對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動(dòng)中可以利用自身的優(yōu)勢，增強下游企業(yè)資金實(shí)力，并通過(guò)物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴大自身的銷(xiāo)售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時(shí)，可以實(shí)行以銷(xiāo)定產(chǎn)的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來(lái)確定。也就是說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)以客戶(hù)的需求為主要依據，這樣的話(huà)企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會(huì )大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現，同時(shí)也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時(shí)也為企業(yè)正確成本核算的實(shí)現提供保障。
4.選擇合適的企業(yè)會(huì )計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點(diǎn)也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時(shí)，應考慮企業(yè)的具體情況并結合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應加強對費用發(fā)生過(guò)程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語(yǔ)
企業(yè)的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節約大量的成本投入，為企業(yè)節省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應重視生產(chǎn)過(guò)程中的成本核算和監控，及時(shí)修補其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
企業(yè)成本管理論文4
1 施工企業(yè)成本管理概述
施工前期的成本管理有兩步。
第一步，通過(guò)正常競標的方式獲得工程項目。而在競標的過(guò)程中，施工企業(yè)需要充分考慮到項目的類(lèi)別、難易程度、所在地理位置、建設單位、監理單位等，選擇合適的工程項目，然后再開(kāi)始進(jìn)行投標，在投標中實(shí)行不平衡報價(jià)。在做標書(shū)的過(guò)程中，盡量運用有相關(guān)工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力強的人員，力求保底基礎上增大利潤率。防止低價(jià)中標和盲目投標中標，避免給企業(yè)、項目施工帶來(lái)不必要的困難，避免造成管理上不必要的難題。
第二步，成本預測。在工程開(kāi)工前，在企業(yè)內組織專(zhuān)門(mén)的成本核算小組，做好成本預測。對工程施工圖紙、技術(shù)方案、人財物消耗、原材料價(jià)格變化機制等進(jìn)行分析和評價(jià)，尋找到節約成本的方法，從而確定目標成本。筆者在湖北十堰柳林立交橋項目中負責工程計量、合同管理、工程造價(jià)預(決)算和成本分析工作，在工程建設前期就對工程項目進(jìn)行成本預測，通過(guò)計量清單的方式合理預估每一項成本，制作出最終的工程造價(jià)預算，找到節約成本的方法，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，并在施工過(guò)程中做好合同管理，減少了糾紛扯皮現象的出現，維護了施工企業(yè)的權益。施工階段的成本管理主要是人力、材料、機械的成本管理。
2 做好成本管理對企業(yè)管理的意義
2.1 有利于增產(chǎn)節支
項目施工中，前期的成本預算決定了后期成本管理的工作方向。做好前期成本管理，有利于施工單位有序的開(kāi)展施工階段的成本管理工作;有利于施工單位確立成本管理工作方針和工作方法，提高成本管理工作效率，有效促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。如果不做好前期的成本管理，一旦投到不合理的工程項目，比如說(shuō)，工程項目對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)太難，那么企業(yè)就需要耗上大量的人力、物力、財力來(lái)做好工程項目，而最終結果也不一定盡如人意，于是在竣工結算階段又與建筑單位發(fā)生矛盾糾紛，一個(gè)項目下來(lái)很多官司糾紛的不斷，投到這種工程項目不僅不利于施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益，嚴重的還會(huì )影響到施工單位的發(fā)展和聲譽(yù)。
而做好各個(gè)階段的成本管理有利于施工企業(yè)對工程項目進(jìn)行全過(guò)程控制和管理，完善成本管理體系，嚴格控制工程造價(jià)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)增產(chǎn)節支。筆者曾在衢州塔底水電站項目負責工程計量，合同管理和工程造價(jià)預決算工作，并且從項目開(kāi)始施工到竣工結算對項目整個(gè)施工過(guò)程做過(guò)全程的成本分析工作，通過(guò)有效的工程計量、合同管理和預決算工作，嚴格控制了工程成本，提高了工程項目的經(jīng)濟效益，促進(jìn)了企業(yè)增產(chǎn)節支。
2.2 有利于企業(yè)加強經(jīng)濟核算
經(jīng)濟核算是成本管理中的重要內容，也是企業(yè)有效控制工程成本的重要方面。企業(yè)根據工程項目的特點(diǎn)組織專(zhuān)業(yè)人員做好經(jīng)濟核算，不斷提高經(jīng)濟核算人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高工作效率，以高質(zhì)量的經(jīng)濟核算提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續健康發(fā)展。
2.3 有利于企業(yè)優(yōu)化人力資源配置
施工企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，其人力成本在工程項目中所占的比例很高，優(yōu)化人力資源配置，降低人力成本是成本管理中的重要內容。施工企業(yè)做好人力成本管理有利于企業(yè)提高現代化水平，有利于企業(yè)提高人才競爭力，并逐漸提高其核心競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中健康發(fā)展。人力成本管理是企業(yè)管理中的重要內容，通過(guò)良好的人力成本管理，有利于在企業(yè)內部形成良好的工作氛圍，使每一個(gè)員工都能積極昂揚的開(kāi)展每一天的工作，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。而人力成本管理可以從以下三個(gè)方面開(kāi)展：
首先，施工企業(yè)應建立合理的人力資本管理制度，注重員工的業(yè)績(jì)考核，強化員工培訓，努力提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，并通過(guò)企業(yè)文化的建設在企業(yè)中形成學(xué)習氛圍，使每一個(gè)員工都能基于自身發(fā)展不斷學(xué)習新知識，從整體上提高員工的素質(zhì)，提高人才競爭力。
其次，優(yōu)化人力資源配置。在每一個(gè)工程建設中，施工企業(yè)都必須解決好各類(lèi)員工數量的問(wèn)題，解決好一線(xiàn)基層員工與中高級技術(shù)員工的配合問(wèn)題，充分調動(dòng)每一個(gè)員工的工作積極性，使每一個(gè)員工的價(jià)值都能最大程度的發(fā)揮出來(lái)。
最后，建立合理激勵機制和約束機制。為了降低人力成本，施工企業(yè)可以建立合適的激勵機制和約束機制，使每一個(gè)員工都能在一定的`壓力和動(dòng)力下積極工作，努力提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)減少人力資本的消耗。
2.4 有利于降低工程造價(jià)，提高經(jīng)濟效益
工程施工中，材料成本是最主要的成本，一般而言，在建筑工程中，有70%成本來(lái)源于材料，因此，控制好材料成本可以有效提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。做好材料成本管理可以有效減少工程造價(jià)，同時(shí)也能提高企業(yè)管理水平。在減少或杜絕材料浪費現象的工作中，可以使員工逐步形成節約的工作作風(fēng)，并將這種作風(fēng)映射到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理人員能物盡其用、人盡其才，提高管理水平。
首先，嚴格控制原材料的價(jià)格。施工企業(yè)的采購人員在充分了解市場(chǎng)行情之后選擇最優(yōu)的供貨商，并選擇最佳的運輸路線(xiàn)和運輸方式，減少運輸成本，嚴格控制材料成本。同時(shí)，將進(jìn)貨的頻率控制在一定的范圍內，做到既不積壓材料，也不造成施工中材料供應不足。筆者在安哥拉甘德杰拉絲項目中負責物資管理和現場(chǎng)施工的工作，所有的工作人員對工程建設進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，并對市場(chǎng)進(jìn)行正確分析和預測，并監督每個(gè)工作人員的材料使用情況，大大減少材料浪費現象，最終減少了原材料的成本。
其次，做好施工現場(chǎng)的材料損失工作。在大型施工項目中，企業(yè)要做好材料損失工作，做好物資管理，避免出現材料偷盜現象。
2.5 有利于提高企業(yè)的管理水平
施工企業(yè)要想不斷發(fā)展壯大，要想提高現代化水平，那么就必須與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)更換設備。采用先進(jìn)的機械設備不僅能提高工作效率，還能達到節約能源的效果。筆者曾在安哥拉魯娜機場(chǎng)公路項目負責現場(chǎng)設備管理、工程內業(yè)、后勤和出納工作。不同的設備采用不同的管理方法，每次使用之前都確保機械的正常運轉，不會(huì )出現故障，通過(guò)良好的維修保養工作有效提高了設備的性能和壽命，節約了能源，提高了工作效率。
做好機械設備的成本管理有利于在企業(yè)內形成嚴謹的工作作風(fēng)，使每一個(gè)員工都能在自己的工作崗位上做好本職工作，提高責任感，提高工作積極性，并不斷尋求突破。有效的機械設備的成本管理有利于減少企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)以低成本創(chuàng )高效益。做好機械設備的成本管理，有利于企業(yè)做好機械設備的維修保養工作，提高企業(yè)的技術(shù)水平，有利于企業(yè)不斷更新設備，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)在現代化社會(huì )里健康成長(cháng)。
3 結束語(yǔ)
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的加強，施工企業(yè)面臨的競爭壓力越來(lái)越大，施工企業(yè)要不斷改進(jìn)成本管理方法和制度，以?xún)?yōu)質(zhì)的成本管理降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率，提高經(jīng)濟效益。并將成本管理的影響力輻射到企業(yè)其他管理上，提高企業(yè)管理的水平，促進(jìn)施工企業(yè)由勞動(dòng)密集型企業(yè)走向管理密集型企業(yè)，以高效管理創(chuàng )企業(yè)發(fā)展新風(fēng)象。
企業(yè)成本管理論文5
摘 要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中目標成本管理為企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用，目標成本管理在企業(yè)中的實(shí)施，能夠使企業(yè)的各項成本控制在合理的范圍之內，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一定的優(yōu)勢地位。
關(guān)鍵詞：目標成本管理 企業(yè)經(jīng)濟管理 應用研究
在企業(yè)中進(jìn)行目標成本管理是從企業(yè)的成本和效益兩方面來(lái)進(jìn)行管理，在對企業(yè)成本進(jìn)行控制的過(guò)程中能夠有效的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，將企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中一些不必要的成本進(jìn)行控制，生產(chǎn)過(guò)程中可能出現的損耗進(jìn)行有效的規劃。在企業(yè)進(jìn)行目標成本管理中還需要建立一些相關(guān)的配套設施，包括企業(yè)的人力和財力，有效促進(jìn)企業(yè)目標成本管理更加的科學(xué)和有效。
一、企業(yè)管理中目標成本管理存在的問(wèn)題
1.目標成本管理的方法單一。在企業(yè)中實(shí)行目標成本管理需要將企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)以及管理各個(gè)環(huán)節所需要的成本進(jìn)行總體的規劃，在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中，需要針對企業(yè)各個(gè)部門(mén)和崗位員工的實(shí)際情況，制定出符合企業(yè)管理實(shí)際的目標政策，在管理目標制定的過(guò)程中要充分的保證制定出的目標成本管理措施能夠符合企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)狀況，為企業(yè)的各個(gè)環(huán)節節省不必要的成本，保證政策制定的可行性。但是在大多是企業(yè)中在目標成本管理制定的過(guò)程中沒(méi)有對企業(yè)中各個(gè)崗位人員和具體的工作職責進(jìn)行明確，并且沒(méi)有對企業(yè)各個(gè)環(huán)節所需要的成本有科學(xué)的預算方法，對于企業(yè)中各個(gè)部門(mén)也沒(méi)有準確的成本目標，另外少部分企業(yè)制定了企業(yè)成本管理的目標，但是并沒(méi)能結合當今市場(chǎng)競爭中的實(shí)際情況，對相同性質(zhì)的企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢和地位進(jìn)行分析，導致制定出的成本管理目標不能為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中帶來(lái)一定的優(yōu)勢。因此，由于企業(yè)在成本管理上的方式單一，導致企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的產(chǎn)品定價(jià)要于同等企業(yè)，致使企業(yè)在競爭中處于不利的地位。
2.企業(yè)成本管理控制缺乏一定的嚴密性。目標成本管理方案在實(shí)施的過(guò)程中需要滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的各個(gè)方面的，因此，對于在實(shí)施過(guò)程中的管理工作要求較高，需要工作人員具有一定的嚴密性，在成本管理過(guò)程中需要企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行積極的配合，這樣成本管理工作才能順利的展開(kāi)。但是就目前大多數企業(yè)在成本管理過(guò)程中的實(shí)施效果來(lái)看，不沒(méi)有達到取得理想的效果，在具體的實(shí)施過(guò)程中由于整體規劃的不足，管理實(shí)施在控制中具有一定的漏洞，導致成本管理實(shí)施不能明確實(shí)施的具體情況，并且對成本管理實(shí)施后所產(chǎn)生的結果也沒(méi)有制定相應的績(jì)效考評體系，導致實(shí)施的結果不能及時(shí)的進(jìn)行反饋。由于考評體系的缺失，會(huì )使成本管理在實(shí)施的過(guò)程中員工的積極性和主動(dòng)性不足，各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調配合工作做的不到位，最終會(huì )導致成本管理在實(shí)施后不能取得明顯的效果，對促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長(cháng)的效果不夠明顯。
3.企業(yè)管理人員缺乏成本管理的意識。要想企業(yè)成本管理工作能夠順利的展開(kāi)，首先要保證在企業(yè)中管理人員和基層工作人員要有足夠的意識，具有這種成本管理的意識之后才能轉化為實(shí)際的行動(dòng)，才能使成本管理工作落實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面中。但是，就大多是企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理層人員并沒(méi)有意識到成本管理工作的重要性，由于管理層人員對這種意識的缺乏，致使企業(yè)中的`各個(gè)部門(mén)員工也并沒(méi)有重視企業(yè)成本管理工作，致使各個(gè)部門(mén)在落實(shí)成本管理工作時(shí)部門(mén)之間不能積極的進(jìn)行協(xié)調和配合，成本管理在企業(yè)中的實(shí)施效果就會(huì )受到一定的影響。
二、目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的實(shí)施策略
1.完善企業(yè)管理制度，保證各個(gè)環(huán)節的有效實(shí)施。成本管理要想在企業(yè)中得的更好的實(shí)施效果，必須完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理的制度，保證企業(yè)成本管理在各個(gè)環(huán)節的有效落實(shí)，有了制度作為保障才能充分保證成本管理工作的有效實(shí)施。首先，應該對市場(chǎng)中的信息和客戶(hù)的具體需求進(jìn)行收集和整理，并開(kāi)展有效的分析，這樣才能保證制定出的成本控制能夠符合實(shí)際需求，在對信息和客戶(hù)需求進(jìn)行收集和分析的過(guò)程中要充分保證信息的真實(shí)性和完整性以及代表性和及時(shí)性，這樣才能有效的保證制定出的成本管理具有科學(xué)性。其次，要在企業(yè)中對成本管理的科學(xué)分析工作進(jìn)行不斷的完善，在制定成本管理制度時(shí)必須要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理狀況以及各個(gè)環(huán)節所需要的成本進(jìn)行有效的科學(xué)分析，包括企業(yè)的財務(wù)工作都要進(jìn)行科學(xué)的分析，對企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況和成本進(jìn)行預算，將預算的結果下發(fā)至企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)，對成本管理的計劃應及時(shí)的進(jìn)行調整，以適應市場(chǎng)的不斷變化。
2.提高企業(yè)管理人員的成本管理意識。企業(yè)管理人員有足夠的成本管理意識才能充分保證成本管理工作的有效開(kāi)展，并且要讓企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的員工都積極的投入到目標成本工作的管理中，使企業(yè)制定的成本目標能夠積極有效的完成。在成本目標管理中還要對員工創(chuàng )新目標管理的概念進(jìn)行及時(shí)的培養，增強員工的成本控制意識，促進(jìn)企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調工作，并將各個(gè)崗位員工的管理責任進(jìn)行有效的落實(shí)，并確定階段性的管理計劃，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長(cháng)。
三、結語(yǔ)
企業(yè)制定完善的成本管理制度能夠有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占有足夠的優(yōu)勢，因此，企業(yè)應該對成本管理工作投入更多的重視，并結合企業(yè)的實(shí)際情況制定出科學(xué)合理的成本控制策略，保證企業(yè)在未來(lái)能夠健康穩定的發(fā)展。
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企業(yè)成本管理論文6
要增強煤炭企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，提高其盈利能力，根本途徑只有一條――創(chuàng )新。對煤炭企業(yè)來(lái)講，需要充分認清其成本管理現狀，只有實(shí)施成本管理改革創(chuàng )新，運用先進(jìn)的成本管理理論和方法來(lái)指導成本管理的變革，才能促進(jìn)企業(yè)成本管理水平和競爭力的提高。
一、煤炭成本管理中存在的問(wèn)題
1、在成本控制上，控制的深度、廣度不夠，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重視生產(chǎn)過(guò)程的節約，而沒(méi)有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。在成本控制的廣度上，只側重于企業(yè)內部成本構成要索的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。
2、在成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區隊、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒(méi)有重視其他成本構成項目的核算分析：三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒(méi)有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應外部會(huì )計要求核算多，圍繞內部管理需要核算少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。
3、在成本考核和分配上，一是考核力度不夠，成本控制成果沒(méi)有直接與職工利益相掛鉤；二是只重視生產(chǎn)區隊、班組的考核，忽略了職能管理部門(mén)、崗位和輔助生產(chǎn)區隊的考核；三是考核招標不配套不協(xié)調，成本考核沒(méi)有納入煤炭企業(yè)統一的考核分配體系，致使成本控制存在許多空白；四是不按成本習性進(jìn)行區別考核，而是只與某一計劃水平下的單位成本對比考核，造成評價(jià)責任不清，成本升降的原因不明，給基層單位留下了通過(guò)提高產(chǎn)量降成本的余地，不利于礦井的可持續發(fā)展。
二、煤炭企業(yè)成本特點(diǎn)分析
1、煤炭成本管理的特點(diǎn)
1.1技術(shù)的經(jīng)濟合理是影響成本變化的重要因素。技術(shù)設計所確定的成本水平是成本發(fā)展和管理的基礎，是先天性的，煤炭企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后，技術(shù)與經(jīng)濟相脫節的問(wèn)題越來(lái)越突出，技術(shù)工作帶來(lái)的成本損失已越來(lái)越多地引起了廣大企業(yè)管理者的重視，技術(shù)與經(jīng)濟相結合已越來(lái)越成為煤炭成本管理的重點(diǎn)。
1.2煤炭成本管理制約因素多，并且不斷變化。煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，成本管理活動(dòng)受地質(zhì)、水文等自然條件影響大，生產(chǎn)場(chǎng)所、人、機、物、料的布置受到嚴格的限制，致使成本管理受到很大制約，影響了成本管理方法和措施的制定和落實(shí)。這要求煤炭企業(yè)必須充分考慮制約成本管理的這些因素以及它們的變化，因地制宜、因時(shí)制宜，有創(chuàng )造性在開(kāi)展成本管理的――系列工作。
1.3投入與產(chǎn)出不成比例，致使煤炭成本管理復雜化，煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，并且輔助生產(chǎn)環(huán)節多，在一定時(shí)期內，投入與產(chǎn)出往往不成比例，不像制造、業(yè)那樣成本隨產(chǎn)出的增減而增減變化。如當水文地質(zhì)條件復雜多變影響生產(chǎn)時(shí)，投入 多產(chǎn)出小，甚至只有投入沒(méi)有產(chǎn)出。當原煤生產(chǎn)穩定正常，產(chǎn)量增加時(shí)，投入卻不增加，甚至減少，這就要求在煤炭成本管理中，不斷研究煤炭生產(chǎn)過(guò)程中的投入產(chǎn)出規律，合理控制成本的發(fā)展和變化。
2、煤炭成本形成的特點(diǎn)
2.1煤炭生產(chǎn)中消耗的材料不構成煤炭產(chǎn)品實(shí)體。這一特點(diǎn)使得煤炭生產(chǎn)中消耗的主要材料可以回收復用和替代，并且材料的回收復用和替代影響煤炭成本的變化。同時(shí)，由于消耗的材料不構成產(chǎn)品實(shí)體，所以生產(chǎn)中消耗的材料品種和質(zhì)量不能影響產(chǎn)品質(zhì)量，不能按質(zhì)量成本的一般原理去控制煤炭質(zhì)量成本。
2.2煤炭成本水平受地質(zhì)條件、生產(chǎn)技術(shù)條件影響大。煤炭成本的變化與許多因素有關(guān)，如開(kāi)采開(kāi)拓方式、地質(zhì)水文條件、服務(wù)年限、機械化程度以及煤炭產(chǎn)量等。在這些因素中，水平地質(zhì)條件和技術(shù)條件對成本的影響程度要大于其他因素，并且產(chǎn)量因素引起的成本變化，往往小于其他因素引起的成本變化。這就決定了成本控制和成本核算分析的多樣性，以及煤炭成本水平在不同企業(yè)之間以及同一企業(yè)的`不同階段的可比性較差。
2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生產(chǎn)中輔助生產(chǎn)環(huán)節多，非直接生產(chǎn)占用高，設備及工程投資大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，據不完全統計，煤炭成本中固定成本和混合成本約占65%―80%，這就要求在煤炭成本控制中，更要加強固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。
三、企業(yè)管理創(chuàng )新理論與成本管理創(chuàng )新
成本管理是企業(yè)運營(yíng)最重要的環(huán)節之一，對成本管理的創(chuàng )新是企業(yè)持續發(fā)展的關(guān)鍵�？v觀(guān)成本管理理論的發(fā)展歷程，成本管理在廣度上，已從企業(yè)內部的成本管理發(fā)展到供應鏈成本管理；在深度上，已從傳統成本管理理論的產(chǎn)生、發(fā)展與應用，在成本理念、管理對象、核算方法上都是一種突破與創(chuàng )新。
成本管理創(chuàng )新，就是要對企業(yè)的成本管理體系持續不斷在進(jìn)行觀(guān)念創(chuàng )新、戰略創(chuàng )新、組織創(chuàng )新和體制創(chuàng )新，把創(chuàng )新滲透于整個(gè)管理過(guò)程之中，建立健全成本管理的創(chuàng )新機制。
四、煤炭企業(yè)成本管理與控制創(chuàng )新
1、建立成本控制管理理念的轉變。在現代企業(yè)管理中，管理理念的創(chuàng )新至關(guān)重要。成本管理理念的創(chuàng )新，是要樹(shù)立與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的、能激發(fā)與調動(dòng)各方面積極性的成本管理新觀(guān)念，并將先進(jìn)的成本理念融入到具體的管理過(guò)程以及員工的思想意識中。培養全體員工的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強成本意識，在工作中將經(jīng)濟性與技術(shù)性很好地結合起來(lái)，這對于降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟效益具有重要意義。
2、建立成本控制組織保障體系。成本控制保障體系由決策、控制和執行三部分組成。以煤礦領(lǐng)導為主，吸收有關(guān)職能部門(mén)人員參加，行使控制目標決策職能；以總會(huì )計師、總經(jīng)濟師為主，由技術(shù)、質(zhì)量、企管、計劃、物供和財務(wù)等部門(mén)人員參加，行使成本控制與協(xié)調職能；以各作業(yè)中心負責人為主，吸收成本核算員、技術(shù)員、材料員參加，行使成本控制目標執行職能，形成縱橫交錯的成本控制責任網(wǎng)絡(luò )。
3、精簡(jiǎn)機構。要盡快在精簡(jiǎn)機構，分離煤礦非煤職能機構、社會(huì )職能和以產(chǎn)定人的基礎上分離非煤成本要素，使煤炭成本真正反映煤炭生產(chǎn)發(fā)生的消耗，還原煤成本的本來(lái)面目，以有利于成本控制和管理，促進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續發(fā)展。
企業(yè)成本管理論文7
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)成本管理已成為整個(gè)企業(yè)管理的核心。本文主要通過(guò)對企業(yè)財務(wù)成本管理體系中的戰略管理會(huì )計應用、方案實(shí)施、完善成本控制體系、建立財務(wù)風(fēng)險防范體系等方面進(jìn)行論述，對完善企業(yè)財務(wù)成本管理體系構建方面進(jìn)行探討。
一、財務(wù)成本管理的定義
財務(wù)，顧名思義為一切財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務(wù)。企業(yè)要想創(chuàng )造利益，一定會(huì )進(jìn)行必要的財產(chǎn)活動(dòng)，如擁有財產(chǎn)、占有財產(chǎn)、消耗財產(chǎn)以及回收財產(chǎn)等，這些財產(chǎn)活動(dòng)都屬于企業(yè)的財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務(wù)。在這些財產(chǎn)活動(dòng)項目中，擁有財產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提條件，占有財產(chǎn)和消耗財產(chǎn)、回收財產(chǎn)則是企業(yè)的財務(wù)成本管理過(guò)程和活動(dòng)目的。在商品經(jīng)濟環(huán)境下，資金就是財產(chǎn)的貨幣表現體，所以說(shuō)企業(yè)的資金活動(dòng)就是其財產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程。企業(yè)財產(chǎn)活動(dòng)的目的主要是為企業(yè)創(chuàng )造應有的經(jīng)濟效益，也就是所謂的資金活動(dòng)結果。所以，企業(yè)財產(chǎn)的所有經(jīng)濟性活動(dòng)，就是指企業(yè)資金活動(dòng)的過(guò)程和結果。
企業(yè)傳統財務(wù)成本管理在很多方面還存在一定的不足，現階段已經(jīng)有一些企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行財務(wù)體系改革，在未來(lái)發(fā)展中逐步推行管理會(huì )計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會(huì )計的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新都有著(zhù)非常大的幫助。從企業(yè)內部成本結構可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。管理會(huì )計制度的實(shí)行對于企業(yè)綜合實(shí)力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會(huì )計制度只是運用于內部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實(shí)力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。
二、財務(wù)成本管理的主體
財務(wù)成本管理的主體指的是能夠進(jìn)行獨立資產(chǎn)的擁有、獨立資產(chǎn)的財務(wù)活動(dòng)、獨立資產(chǎn)的預算和決算能力的單位。財務(wù)成本管理主體具備獨特性，主要表現為：（1）擁有獨立資本，此項為財務(wù)成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務(wù)活動(dòng)權利，財務(wù)成本管理主體能夠具備自主安排財務(wù)活動(dòng)的權利，并可以進(jìn)行財務(wù)控制，此項為財務(wù)成本管理主體的主要表現形式；（3）能夠獨立承擔財務(wù)責任以及享有活動(dòng)成果，此項為企業(yè)財務(wù)活動(dòng)控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務(wù)成本管理主體的范疇。因為財務(wù)成本管理活動(dòng)能夠利用價(jià)值運動(dòng)來(lái)制約企業(yè)其他的活動(dòng)項目，并且貫穿于活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。所以，企業(yè)財務(wù)成本管理在企業(yè)管理中是否占有主體地位，決定著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞。
三、財務(wù)成本管理的對象
從上述財務(wù)成本管理的定義中可知，財務(wù)成本管理的本質(zhì)在于：財務(wù)成本管理是一種價(jià)值運動(dòng)形式，其活動(dòng)主要表現為貨幣關(guān)系。財務(wù)成本管理的本質(zhì)體現形式是利用資金的活動(dòng)來(lái)表現的，企業(yè)在實(shí)施財務(wù)成本管理的過(guò)程中，采取一系列的財務(wù)成本管理手段把持資金運轉正常，進(jìn)而最大化實(shí)現企業(yè)價(jià)值。所以，財務(wù)成本管理就是指資金活動(dòng)，又因為資金活動(dòng)的形式具有多樣性特點(diǎn)，影響著(zhù)企業(yè)財務(wù)成本管理對象的特征形式也具有多樣性。
四、企業(yè)財務(wù)成本管理體系構建
企業(yè)實(shí)施財務(wù)成本管理項目是為了實(shí)現自身的經(jīng)營(yíng)計劃，為了確保經(jīng)營(yíng)計劃的完成，企業(yè)應當監督和管理自身經(jīng)營(yíng)計劃實(shí)施的全過(guò)程。此外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃都是在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前必須制定好的，而影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項因素較多，所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃難免會(huì )有漏洞，在經(jīng)營(yíng)計劃執行管理過(guò)程中經(jīng)常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)調整計劃。因此，只有提高企業(yè)的財務(wù)成本管理水平，才能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃的可靠執行。伴隨著(zhù)戰略管理會(huì )計的問(wèn)世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發(fā)展戰略上。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)外部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異、產(chǎn)品壽命不斷縮短、市場(chǎng)化競爭加劇。同時(shí)，電子信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的出現，推動(dòng)了很多新興事物的出現與發(fā)展。最終導致企業(yè)決策者不再滿(mǎn)足于傳統的管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計模式。
�。ㄒ唬┮缹�(shí)際情況應用戰略管理會(huì )計。企業(yè)的戰略管理會(huì )計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應當了解分析自身所處的實(shí)際狀態(tài)，以長(cháng)遠為目標制定合理的戰略發(fā)展計劃。在戰略計劃的制定過(guò)程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業(yè)的優(yōu)勢，應當采取可持續發(fā)展的措施；針對缺陷，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場(chǎng)進(jìn)行充分的調查研究，全面掌握客戶(hù)的狀態(tài)，同時(shí)跟蹤市場(chǎng)消費方向，研究客戶(hù)的需求方向等。再次，了解競爭對手的實(shí)際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產(chǎn)品結構狀態(tài)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率以及新產(chǎn)品研發(fā)情況、經(jīng)濟戰略計劃等，同時(shí)研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場(chǎng)競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認清企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位，重點(diǎn)把握引進(jìn)國內外同行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗，制定可持續發(fā)展的戰略目標。在制定戰略目標的基礎上，制定企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略計劃，主要內容有產(chǎn)品的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新；人才的招收和培養；資金的'融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場(chǎng)化等等。經(jīng)過(guò)上述過(guò)程，企業(yè)的戰略管理地位就被確定下來(lái)，接下來(lái)就要制定相應的戰略管理會(huì )計。
�。ǘ┎扇∠葘�(shí)行、后推廣，理論結合實(shí)際的實(shí)施方案�，F階段，國內企業(yè)很少能實(shí)現戰略管理，這就給戰略管理會(huì )計的開(kāi)展造成困難。但是逐漸地，戰略管理觀(guān)念受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰略管理會(huì )計被廣泛應用到企業(yè)管理當中，戰略管理思想的應用是有目標性的，主要是為了利用戰略管理會(huì )計的優(yōu)勢，讓企業(yè)加快發(fā)展進(jìn)而融入到國際化當中，但是如果不顧企業(yè)自身的實(shí)際情況，盲目實(shí)施戰略管理會(huì )計，將會(huì )使企業(yè)脫離實(shí)際。目前，國內逐步建立了現代化企業(yè)管理制度，電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，為戰略管理會(huì )計的推廣提供了技術(shù)性和組織性的可靠支撐。不過(guò)，目前國內大部分企業(yè)的信息化基礎還較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術(shù)，需要進(jìn)一步完善企業(yè)的財務(wù)信息管理體系。所以，企業(yè)要想推廣應用戰略管理會(huì )計不可能一蹴而就，應當遵循逐步推進(jìn)的方式，由簡(jiǎn)人難，由低級到高級，由點(diǎn)到面。
�。ㄈ┩晟瞥杀究刂乒芾眢w系。在現代化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)成本管理體系指的是對產(chǎn)品的價(jià)值和使用價(jià)值的綜合管理，它具有高效性和復雜性的特點(diǎn)，其主要內容有生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、技術(shù)管理、人事管理以及財務(wù)成本管理等。財務(wù)成本管理作為企業(yè)的一項重要管理內容，其體系構建也具有綜合復雜性。在企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)中，成本控制是財務(wù)管理的核心目標，節約成本就意味著(zhù)增加利潤。所以，控制好企業(yè)各環(huán)節的費用成本，既可以減少企業(yè)的成本投人，又可以提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，因而在企業(yè)財務(wù)成本管理體系中具有極其重要的作用。企業(yè)的成本控制體系主要是根據實(shí)際情況采取具體措施，抓住關(guān)鍵環(huán)節，針對資金周轉過(guò)程中的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實(shí)提高資金的使用效率。
�。ㄋ模┙⒇攧�(wù)風(fēng)險防范體系�，F階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險需要由投資人來(lái)承擔，經(jīng)營(yíng)者以及債權人也會(huì )承擔較大一部分風(fēng)險。企業(yè)希望發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用以提高資產(chǎn)負債率，大大增加了債權人的風(fēng)險。由此可以看出，企業(yè)應當建立財務(wù)風(fēng)險防范體系，一是為了健全財務(wù)監管機制，保證財務(wù)風(fēng)險預警的準確性，進(jìn)而及時(shí)有效地化解財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)筑起牢固的第一道風(fēng)險防線(xiàn)。二是確立清晰的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監管步驟，確定監管職責，分級落實(shí)個(gè)人責任制。三是建立規范的風(fēng)險報表制度，用以分析企業(yè)的風(fēng)險趨勢，主要是分析月份流動(dòng)性、季度資產(chǎn)質(zhì)量以及年度會(huì )計報告等，進(jìn)一步完善風(fēng)險監測系統，以先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現風(fēng)險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會(huì )計師事務(wù)所和律師事務(wù)所等，實(shí)現風(fēng)險監管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時(shí)，必須進(jìn)行科學(xué)論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來(lái)的風(fēng)險以及企業(yè)將會(huì )獲取的經(jīng)濟效益。
五、結語(yǔ)
企業(yè)成本管理是財務(wù)管理工作的核心部分，加強企業(yè)的成本管控對企業(yè)具有相當重要的作用。有利于加強投融資管理的資金籌集與使用效率，有利于節約建設、生產(chǎn)資金，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。在企業(yè)財務(wù)成本管理體系中，企業(yè)的決策者應根據實(shí)際情況應用戰略管理會(huì )計合理規劃全局。理論結合實(shí)際，全方位、全過(guò)程進(jìn)行財務(wù)成本核算和有效監督，將事前、事中和事后監督緊密結合起來(lái)，重視財務(wù)風(fēng)險管理，合理籌集資金、高效運作資金，建立資金安全防范體系，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)成本管理體系在企業(yè)資金營(yíng)運中的作用，使財務(wù)成本管理更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)中的各項工作，推動(dòng)企業(yè)自身價(jià)值不斷增值，使之更好更快地發(fā)展，創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
企業(yè)成本管理論文8
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。
1.企業(yè)成本管理的演進(jìn)與特征
戰略成本管理是現代企業(yè)處于開(kāi)放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時(shí)期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時(shí)期。這一時(shí)期，成本管理大體經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動(dòng)的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過(guò)標準操作方法來(lái)確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過(guò)變動(dòng)成本計算和本量利分析，以滿(mǎn)足跨國公司大量涌現，企業(yè)規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動(dòng)因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過(guò)批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進(jìn)單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場(chǎng)驅動(dòng)的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過(guò)融入戰略管理思想并創(chuàng )立戰略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰略成本管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，將企業(yè)戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰略層次上，從戰略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng )造企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。戰略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì )計年度經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到更長(cháng)時(shí)期的可持續發(fā)展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會(huì )計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來(lái)進(jìn)行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實(shí)現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個(gè)明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動(dòng)因到整個(gè)價(jià)值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時(shí)到周期、持續的管理方式，具有長(cháng)期性。
2.企業(yè)戰略成本管理路徑分析
企業(yè)戰略成本管理的路徑是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向，采用價(jià)值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個(gè)經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全過(guò)程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個(gè)環(huán)節上，使成本規劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動(dòng)因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動(dòng)因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點(diǎn)轉移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系，將責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規劃最顯著(zhù)的特點(diǎn)是，在新產(chǎn)品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點(diǎn)放在研究、開(kāi)發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開(kāi)發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴張。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的復雜化、市場(chǎng)風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的`成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱(chēng)后援成本的比重日漸上升。此時(shí)，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進(jìn)行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標生命周期成本作為運作的起點(diǎn)。
第二、目標成本規劃的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來(lái)看，該目標成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)設計小組根據市場(chǎng)信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著(zhù)成本管理的重點(diǎn)將由傳統觀(guān)念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計過(guò)程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng )新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關(guān)系越來(lái)越密切。有位美國會(huì )計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來(lái)在先進(jìn)制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著(zhù)眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實(shí)施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供真實(shí)相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統成本觀(guān)下，標準成本制定以產(chǎn)品為核心和起點(diǎn)，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，成本費用分配標準過(guò)于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價(jià)格差異，采購人員可能購買(mǎi)質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過(guò)程的高度自動(dòng)化情況下，以單一標準分配制造費用，還會(huì )導致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動(dòng)因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀(guān)與準確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動(dòng)因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用信息。
第二、以成本動(dòng)因分析為主線(xiàn)完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，成本形成動(dòng)因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個(gè)由各種作業(yè)構成的價(jià)值鏈，企業(yè)活動(dòng)是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過(guò)程的設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過(guò)程形成企業(yè)價(jià)值增值的過(guò)程，作業(yè)鏈又是價(jià)值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開(kāi)始，到物料供應，從生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷(xiāo)售的全過(guò)程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過(guò)對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的成本動(dòng)因分析，能為價(jià)值鏈分析提供全過(guò)程的成本信息。同時(shí)作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀(guān)、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務(wù)來(lái)劃分的，并據此進(jìn)行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門(mén)但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門(mén)的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關(guān)系。同時(shí)，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價(jià)與考核落到實(shí)處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績(jì)考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類(lèi)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因為前提，而這些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了可能。最后，促使業(yè)績(jì)評價(jià)指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會(huì )計系統有用的財務(wù)指標，而且更多地結合了非財務(wù)指標作為作業(yè)中心業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業(yè)通過(guò)對自身外部?jì)r(jià)值鏈分析可以改變與供應商、購買(mǎi)商的關(guān)系，尋求戰略?xún)?yōu)勢和成本降低機會(huì )。但戰略成本管理的重點(diǎn)是對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析、控制與評價(jià)，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實(shí)現企業(yè)戰略目標和成本優(yōu)勢的一個(gè)過(guò)程。所以企業(yè)戰略成本管理運用應體現企業(yè)戰略要求，從前瞻性、全過(guò)程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場(chǎng)調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業(yè)戰略定位，依據經(jīng)濟壽命周期成本管理和全過(guò)程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實(shí)到責任人，在實(shí)行成本控制時(shí)，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實(shí)行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進(jìn)行成本核算，以成本動(dòng)因為主線(xiàn)分析與評價(jià)目標成本管理業(yè)績(jì)。
企業(yè)成本管理論文9
一、引言
本文主要圍繞基于價(jià)值管理的企業(yè)成本管理模式研究為主題，首先 闡釋價(jià)值管理在傳統成本管理中的體現，其次分析成本管理中的價(jià)值管理，探討企業(yè)成本管理與價(jià)值管理之間的關(guān)系。從經(jīng)濟學(xué)角度研究，成本管理在企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟鏈條中起著(zhù)重要的作用，在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展下，企業(yè)想要獲得更多的利益，一方面要擴大銷(xiāo)慳份額，另一方面則需要管控企業(yè)在各環(huán)節中的成本。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)獲得收益的重要途徑，而成本管理則是在獲得利益的基礎上，保障企業(yè)經(jīng)濟了利益最大化。實(shí)際上企業(yè)成本管理也可稱(chēng)之為價(jià)值管理，是一種基于價(jià)值的企業(yè)管理方式，在企業(yè)中各項企業(yè)活動(dòng)都要依托管理而執行，是一項企業(yè)發(fā)展規劃與企業(yè)文化相互結合的價(jià)值理念，將這種雙面的。針對上文分析的“営改增”給建筑企業(yè)帶來(lái)的影響，我國建筑企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面入手：
(一)提髙財務(wù)管理意識，培養綜合管理人才
與其他行業(yè)相比，我國的建筑行業(yè)屬于典型的傳統行業(yè)，企業(yè)對建筑技術(shù)的重視明顯高于對管理的重視，企業(yè)的財務(wù)管理體系相對比較落后，專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理人員也比較缺乏。建筑企業(yè)要想在未來(lái)獲得長(cháng)期穩定發(fā)展，必須以國家“営改增”稅收體制改革為契機，提髙財務(wù)管理意識，將企業(yè)的財務(wù)管理提升到與工程管理同等髙度，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平。同時(shí)，企業(yè)在培養工程施工人才的同時(shí)培養一批綜合財務(wù)管理人才，將建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與國家增值稅管理體制緊密結合，為“營(yíng)改增”在建筑企業(yè)全面推廣做好人才準備。
(二）加強稅收籌劃，降低企業(yè)稅負
國家推行“營(yíng)改增”的最初目的就是避免重復征稅，降低企業(yè)的稅收負擔。但與營(yíng)業(yè)說(shuō)稅收體制相比，增值稅的稅收體制更加復雜，而我國建筑企業(yè)財務(wù)管理體制落后，專(zhuān)業(yè)的稅收籌劃人員也相對較為缺失。針對這一現實(shí)情況，我國建筑企業(yè)要加強稅收籌劃工作，在釆購業(yè)務(wù)過(guò)程中要盡魚(yú)選擇一般納稅人作為合作對象，并且在發(fā)生業(yè)務(wù)之后要及時(shí)的回收發(fā)票，并核對發(fā)票的真實(shí)性，為日后的抵扣做好準備。同時(shí)，建筑企業(yè)還應該結合行業(yè)特點(diǎn)，依據收款特點(diǎn)及時(shí)準備相應的抵扣發(fā)價(jià)值理念落實(shí)到工作之中，以便于幫助企業(yè)更好的掌控成本，幫助企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟利益最大化。
二、價(jià)值管理在傳統成本管理中的體現
成本管理在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中，占據著(zhù)重要的地位，任何企業(yè)不能脫離成本管理而獨自發(fā)展。所謂的成本管理即對企業(yè)各項活動(dòng)支出進(jìn)行掌控和控制，通過(guò)核算對超出預算成本的部分釆取相關(guān)措施進(jìn)行彌補，但是其最終實(shí)現的都為同一種目標，即實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。價(jià)值管理在成本管理的體現，本文將從以下幾方面進(jìn)行論述。
(一）成本部署
在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中，傳統成本管理已經(jīng)可以實(shí)現與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展相契合的目的，并在企業(yè)運用中以一種完整的編制方法所呈現。而項目測算法則是編制方法中常用的一種手法，項目測算法可以實(shí)現企業(yè)成本的降低，節約企業(yè)活動(dòng)中各項花銷(xiāo)的支出。在企業(yè)的成本部署中，成本的降低實(shí)際上作為年終的節約部分而存在，而規劃年終節約的部分則需要全公司共同努力而實(shí)現，并呈現階梯狀發(fā)展趨勢而發(fā)展，維持企業(yè)支出平衡，將成本部署在公司規劃中展開(kāi)。
(二）成本支配
在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中，每項活動(dòng)中都將涉及到成本的支出，因此成本管理也應根據各項活動(dòng)支出而展開(kāi)，通常情況下，各項都具備一定的成本控制范圍，有些成本在可控制范圍之內，而有些成本則在非可控制的范圍內。在成本可控制范圍中，企業(yè)可通過(guò)對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行核算，將企業(yè)活動(dòng)中使用的資金份額進(jìn)行控制，以便于達到成本控制的目的0企業(yè)的成本支配中，不僅包括各項活動(dòng)的支出，還包括企業(yè)員工獎金、資金亦或是其他福利的支出，通常企業(yè)在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)中就已經(jīng)形成了符合自身發(fā)展的工資基金指標，按照指標發(fā)放員工工資。此外，企業(yè)的成本支配實(shí)行費用指標，將成本指標進(jìn)行分解，落實(shí)到各個(gè)單位之中。
(三）成本揣度
成本揣度的過(guò)程也是成本計算的過(guò)程，釆用定額分配的方式，按照平行結轉分步法進(jìn)行揣度，在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將成本管理實(shí)施至各環(huán)節之中，并在完成生產(chǎn)后，對生產(chǎn)支出，消耗等進(jìn)行統計，在統計后對實(shí)現成本揣度。實(shí)施成本揣度可實(shí)現企業(yè)對日常生產(chǎn)支出迸行管理，可方便做到及時(shí)查看與統計企業(yè)的生產(chǎn)成本，將成本與企業(yè)生產(chǎn)相結合，在保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)?雖的同時(shí)，通過(guò)技木提升等方式，降低企業(yè)成本，實(shí)現企業(yè)利益最大化。
(四）成本分解
成本分解即將成本支出管理，分解至企業(yè)的各環(huán)節之中，實(shí)現將各部門(mén)的成本支出進(jìn)行歸納與聯(lián)系，從而對企業(yè)整體發(fā)展進(jìn)行概括和總結，在進(jìn)行成本揣度后對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)行分析。此外，按照企業(yè)實(shí)際支出份額進(jìn)行分配，結合企業(yè)規劃，可實(shí)現企業(yè)對實(shí)際發(fā)展進(jìn)行全方位掌控，了解企業(yè)發(fā)展方向，反映本季度或本年度的經(jīng)濟狀況。同時(shí)，成本分析站在企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，可實(shí)現對各單位成本的掌控，將每個(gè)部門(mén)的成本支出進(jìn)行核算后得出企業(yè)整體的支出情況，以便于擴展企業(yè)對各部門(mén)掌控的`維度，使得成本分解內容得以進(jìn)一步的擴展。
從成本部署、成本支配、成本揣度、成本分解幾方面對成本管理的價(jià)值進(jìn)行闡釋?zhuān)瑥纳a(chǎn)，支配等各方面對價(jià)值管理進(jìn)行掌控，可實(shí)現對企業(yè)發(fā)展的良好掌控。但經(jīng)濟市場(chǎng)的非穩定性也導致企業(yè)在發(fā)展中不斷的變化，雖然當前企業(yè)傳統成本管理可以良好的與企業(yè)發(fā)展相互配合，但是企業(yè)不斷的更新，傳統成本管理的局限性也得以逐漸暴露，因此企業(yè)若占據市場(chǎng)更多份額，應及時(shí)的更新傳統成本管理模式，實(shí)現企業(yè)成本管理價(jià)值的最大化。
三、成本管理中的價(jià)值管理
在成本管理中由于連接著(zhù)各部門(mén)的成本管理，因此在長(cháng)期的實(shí)踐中，成本管理逐漸形成一種價(jià)值鏈。在企業(yè)發(fā)展中各項經(jīng)濟活動(dòng)都不可避免的增加企業(yè)的支出成本，這一部分也被稱(chēng)之為價(jià)值增值部分。在企業(yè)成本管理的價(jià)值鏈中，包含著(zhù)企業(yè)內部各部門(mén)的成本掌控，也包含著(zhù)外部活動(dòng)的支出部分，故企業(yè)成本管理的價(jià)值鏈可將所有成本進(jìn)行連接，幫助企業(yè)更加淸晰的掌控公司整體運行狀況，尤其活動(dòng)消耗。成本管理價(jià)值鏈在企業(yè)發(fā)展中起答?重要的作用，在企業(yè)發(fā)展中通過(guò)對價(jià)值鏈的研究，可得出企業(yè)發(fā)展的整體方向和發(fā)展步伐，因此，企業(yè)可通過(guò)對競爭對手成本管理價(jià)值鏈的分析，掌控對方企業(yè)資源消耗情況，從而分析企業(yè)成本以及收益情況�？傊�，企業(yè)成本管理中的價(jià)值管理，以?xún)r(jià)值鏈的方式而存在，并被具體分為縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和內部?jì)r(jià)值鏈。
(一）縱向價(jià)值鏈
縱向價(jià)值鏈是以企業(yè)發(fā)展為中心，在經(jīng)濟市場(chǎng)中，站在企業(yè)角度進(jìn)行分析，研究企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，價(jià)值鏈中各項環(huán)節都存在一定的風(fēng)險，而企業(yè)生產(chǎn)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的變動(dòng)而逐漸變動(dòng)，從而進(jìn)行整合活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)中企業(yè)可實(shí)現與經(jīng)營(yíng)商之間的合作共處，雙方以合作人的身份重新搭建合作的平臺，在供應價(jià)格上，雙方可依據價(jià)值鏈，在長(cháng)期合作的基礎上，維持雙方經(jīng)營(yíng)的平衡，而并非只求一時(shí)的利益，在經(jīng)濟利益的基礎上實(shí)現雙發(fā)的經(jīng)濟共同支撐點(diǎn)，使得雙方共同建設良好的合作關(guān)系，從而實(shí)現價(jià)值鏈的交接。
(二）橫向價(jià)值鏈
橫向價(jià)值鏈是指在經(jīng)濟市場(chǎng)中除合作伙伴以外的價(jià)值鏈接，即共同搶占市場(chǎng)份額的對手。實(shí)際上是主要成本因索的積累下對雙方的經(jīng)濟利益進(jìn)行分析，從而得出對方的企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，通過(guò)透析對手的成本管理價(jià)值鏈，從而得出對手的經(jīng)營(yíng)方式，在了解對手的以上信息后，可在市場(chǎng)中尋找與企業(yè)發(fā)展更加企業(yè)的合作伙伴，從企業(yè)的生產(chǎn)成本、生產(chǎn)技術(shù)上進(jìn)行革新，以便于在市場(chǎng)投入中，以更加低廉的價(jià)格、卓越的品質(zhì)獲得更多消費群體，擴大企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)范圍，增加企業(yè)的利益，在嚴格控制生產(chǎn)成本后，收獲更多的利益。
(三）內部?jì)r(jià)值鏈
內部?jì)r(jià)值鏈是指在對企業(yè)的成本進(jìn)行研究后，查找出企業(yè)在發(fā)展中與各企業(yè)戰略的關(guān)系，通過(guò)活動(dòng)構建戰略部署的連接點(diǎn)，使得企業(yè)各戰略之間產(chǎn)生息息相關(guān)的效應，緊密的聯(lián)系在一起。并在構建的過(guò)程中，得以站在全局的角度對企業(yè)資源進(jìn)行分析，在差異性的作用下，更好的幫助企業(yè)提升價(jià)值生產(chǎn)技能，并通過(guò)在戰略活動(dòng)搭建中，逐漸體驗到價(jià)值鏈搭建的意義，從而提升企業(yè)繢效，發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現更多的經(jīng)濟利益0
總之，成本管理中的價(jià)值管理，可用于企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟活動(dòng)中，本文認為通過(guò)各項價(jià)值鏈的搭建，幫助企業(yè)查漏補缺，若成本管理中的價(jià)值管理得以充分發(fā)揮，將會(huì )對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的經(jīng)濟效益。
四、結論
綜上所述，企業(yè)的成本管理在企業(yè)發(fā)展中具有重要的地位，管控好企業(yè)的成本，即可提升企業(yè)的利潤收成。因此不論是傳統的成本管理還是新型的成本管理中，各價(jià)值鏈的表現形式都存在共同的目標，即實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的巨大利益，幫助企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中，搶占市場(chǎng)份額，并在成本管理的基礎上，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。
企業(yè)成本管理論文10
本文基于企業(yè)戰略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開(kāi)始向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì )受其影響。如今過(guò)低的國際油價(jià)正影響著(zhù)上游油氣開(kāi)采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過(guò)戰略成本管理，控制重點(diǎn)項目費用支出、科技創(chuàng )新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì )計學(xué)界著(zhù)名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì )計人員運用專(zhuān)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境。戰略成本管理思想概括起來(lái)包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的`成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀(guān)上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長(cháng)期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業(yè)中的應用
1、深入成本信息分析，實(shí)施企業(yè)經(jīng)濟決策優(yōu)化戰略
企業(yè)財務(wù)部門(mén)要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng )造作業(yè)和企業(yè)外部?jì)r(jià)值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因�？梢苑譃榻Y構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過(guò)結構性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會(huì )計核算所提供的會(huì )計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進(jìn)設備，實(shí)施科技增效戰略
石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應的裝備、工具、手段等信賴(lài)性很強，企業(yè)降本增效的核心問(wèn)題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營(yíng)管理辦法轉變?yōu)楝F實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現以經(jīng)營(yíng)管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
3、制定考核制度，實(shí)施成本費用控制戰略
成本考核已經(jīng)成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來(lái)激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實(shí)施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據對國際原油價(jià)格的走勢做出準確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買(mǎi)。同時(shí)，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過(guò)企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場(chǎng)結合，建設石油市場(chǎng)，以便通過(guò)市場(chǎng)機制，實(shí)現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動(dòng)用時(shí)原則上采用競價(jià)銷(xiāo)售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷(xiāo)售，回收資金交財政部的石油儲備基金專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)，用來(lái)補充石油儲備。
三、總結
縱觀(guān)我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹(shù)立正確的戰略成本管理思想，從企業(yè)內部開(kāi)始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實(shí)現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)成本管理論文11
在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來(lái)增加利潤空間，在新的挑戰下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業(yè)需要站在戰略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分折，把成本管理和戰略管理結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰略目標更容易實(shí)現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
―、戰略成本管理的內涵和基本內容
�。ㄒ唬⿷鹇猿杀竟芾淼暮x及特點(diǎn)。戰略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來(lái)制定企業(yè)發(fā)展的宏觀(guān)戰略，以降低成本并增強企業(yè)的戰略地位，全方位地應對當前的市場(chǎng)競爭，并最終為企業(yè)提供持續發(fā)展的動(dòng)力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過(guò)提供相關(guān)的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰略，并根據不同時(shí)期企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時(shí)以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
�。�1）長(cháng)期性。戰略成本管理的最終目標是企業(yè)的可持續發(fā)展，是—種長(cháng)遠策略，目的在于提高企業(yè)的戰略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；
�。�2）外叫性：戰略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
�。�3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；
�。�4）動(dòng)態(tài)性。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，不同的時(shí)期有不同的發(fā)展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著(zhù)相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰略的戰略成本管理思想與原則。
�。ǘ⿷鹇猿杀竟芾淼闹饕椒皟热�。綜合來(lái)看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價(jià)值鏈分折、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三種。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價(jià)值分析，不僅包括企業(yè)內部的價(jià)值活動(dòng)分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價(jià)值活動(dòng)分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng )造成本優(yōu)勢提供條件；戰略定位分析通過(guò)對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰略相結合的問(wèn)題；成本動(dòng)因在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點(diǎn)，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，同時(shí)指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業(yè)戰略成本管理應用現狀及問(wèn)題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
�。ㄒ唬┫嚓P(guān)理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒(méi)有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒(méi)有改變的動(dòng)力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個(gè)發(fā)展都比較緩慢滯后。
�。ǘ┖暧^(guān)環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經(jīng)試著(zhù)運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動(dòng)，并且見(jiàn)到了顯著(zhù)的成效，比如長(cháng)虹集團的目標成本管觀(guān)體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大的宏觀(guān)環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實(shí)施戰略成本管理也只能想想而已。
�。ㄈ┏杀究刂茩C制不健全。戰略成本管理是一個(gè)全面且具有持續性的管理機制，這個(gè)機制的建立有成木，資金、時(shí)間以及人才，對一些企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，雖然知道戰略成本管理長(cháng)期性的'特點(diǎn)，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見(jiàn)到成效，所以不容易開(kāi)始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰略成本管理得運用。
三、中小企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的途徑及措施
�。ㄒ唬┱侠碚�，培養人才。理論是用來(lái)指導實(shí)踐的，要實(shí)施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓，為企業(yè)實(shí)施戰略成本管理打好基礎。
�。ǘ┺D變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實(shí)施的關(guān)鍵，在戰略成本管理的實(shí)施過(guò)程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，使管理者首先轉變觀(guān)念。戰略成本管理動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時(shí)期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來(lái)講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來(lái)生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
�。ㄈ┱腺Y源，增值產(chǎn)出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀(guān)有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應主動(dòng)出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細分，劃分為有價(jià)值、價(jià)值少以及無(wú)價(jià)值環(huán)節，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來(lái)講，應該做好市場(chǎng)調研，對產(chǎn)品的銷(xiāo)量、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售區域、運輸等方面進(jìn)行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動(dòng)消耗獲得最大的價(jià)值產(chǎn)出。通過(guò)整合外部供應鏈實(shí)現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰略成本管理的價(jià)值最大化。
總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，戰略成本管理是未來(lái)企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時(shí)候轉變思想，從戰略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析，為實(shí)施適應企業(yè)發(fā)展戰略的成本管理做準備，最終實(shí)現企業(yè)的可持續競爭能力的提升。
企業(yè)成本管理論文12
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績(jì),但同時(shí)也存在很多問(wèn)題,主要有以下幾點(diǎn):第一,企業(yè)成本管理觀(guān)念落后。目前,在成本管理的現實(shí)操作中,我國企業(yè)普遍存在觀(guān)念落后的現象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程,把降低成本的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀(guān)念有誤。長(cháng)期以來(lái),我們把成本管理當成少數高級管理人員的專(zhuān)利。大家都認為成本管理是財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
加強企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)看法
1. 轉變思想,更新觀(guān)念是加強企業(yè)成本管理的首要條件
1.1企業(yè)必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀(guān)念大開(kāi)創(chuàng )新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng )造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優(yōu)勢。因此,在轉變思路力求創(chuàng )新的基礎上,進(jìn)一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng )新之路。
1.2傳統企業(yè)成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營(yíng)的具體表現,不利于市場(chǎng)競爭,也不會(huì )獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應關(guān)注適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率和所實(shí)現的經(jīng)濟效益,才能取得持續性的競爭優(yōu)勢。因此,現代企業(yè)的成本管理應以成本效益觀(guān)念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會(huì )使企業(yè)近期成本有所增加,但就長(cháng)遠而言,企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和生產(chǎn)效益卻會(huì )因此而逐步增加和提高。
2. 加強企業(yè)成本管理的具體措施、制度
2.1建立健全企業(yè)內部的控制制度
企業(yè)應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關(guān)部門(mén)的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時(shí)做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長(cháng)時(shí)間負責同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀守法,客觀(guān)公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時(shí),企業(yè)對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權方式、程序、權限、責任和相關(guān)的控制措施等。規定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權范圍之內進(jìn)行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會(huì )計制度的規定,應用會(huì )計方法,系統的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的材料、人工和間接費用等應進(jìn)行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時(shí)應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價(jià)格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過(guò)有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標
制定成本內部控制目標是進(jìn)行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內部控制目標,關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開(kāi)支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準,不準隨意擴大成本的開(kāi)支范圍和提高開(kāi)支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個(gè)完善的`成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會(huì )計法規制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節約成本開(kāi)支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3. 樹(shù)立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)
3.1加強成本的管理是實(shí)現財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個(gè)全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹(shù)立成本管理意識,進(jìn)一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實(shí)施職能部門(mén)各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認識到,應把所能影響到產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節均納入成本管理和控制的重點(diǎn)之中。同時(shí),對成本的控制實(shí)行歸口管理,即在企業(yè)財會(huì )部門(mén)負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門(mén)各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個(gè)企業(yè)上至領(lǐng)導下至全體員工共同實(shí)施的權責分明、制衡有力、動(dòng)態(tài)應變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進(jìn)水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場(chǎng)空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續經(jīng)營(yíng)穩步發(fā)展的根本保障。
企業(yè)成本管理論文13
摘要：變動(dòng)成本法能更好地反映企業(yè)利潤與銷(xiāo)量之間的關(guān)系以及能更好地幫助企業(yè)預測、決策及考核業(yè)績(jì)。然而企業(yè)在實(shí)際運用變動(dòng)成本法中存在著(zhù)不少問(wèn)題，因此要改變固有思維模式，克服變動(dòng)成本法的局限性，與傳統成本法相結合，充分考慮企業(yè)實(shí)際情況，為變動(dòng)成本法的應用制訂具體的實(shí)施方案，提高相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)能力。
關(guān)鍵詞：變動(dòng)成本法；企業(yè)；應用
變動(dòng)成本法是比較常用的成本計量方法，不但具有核算的功能，還能為管理者做決策提供參考。在使用變動(dòng)成本法進(jìn)行成本計算的過(guò)程中,成本性態(tài)分析是前提條件,產(chǎn)品成本只考慮那些變動(dòng)性的生產(chǎn)成本,然而固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間費用。根據我國企業(yè)會(huì )計準則的要求，雖然在編制對外報表時(shí)要用傳統成本法來(lái)計算產(chǎn)品成本，但是出于內部管理和短期決策的需要，企業(yè)往往更偏向于采用變動(dòng)成本法來(lái)核算產(chǎn)品成本。
一、變動(dòng)成本法與傳統會(huì )計核算方法的不同之處
(一)產(chǎn)品成本的構成
變動(dòng)成本法下的生產(chǎn)成本只包含變動(dòng)生產(chǎn)成本，即直接材料、直接人工和變動(dòng)性制造費用；把混合成本性質(zhì)的制造費用分為變動(dòng)性制造費用和固定性制造費用兩部分，變動(dòng)性制造費用歸入產(chǎn)品成本，而固定性制造費用則直接歸入期間費用。變動(dòng)成本法之所以這么核算的依據是：固定性制造費用是為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而產(chǎn)生的,不管在此期間內是否利用其效益，該費用都不會(huì )減少，因此應該與會(huì )計期間相聯(lián)系。固定性制造費用與企業(yè)生產(chǎn)持續經(jīng)營(yíng)的時(shí)間長(cháng)短成比例,與產(chǎn)量沒(méi)有相關(guān)性，因此不宜遞延到下一個(gè)會(huì )計期間，也不應列入產(chǎn)品成本，而應該歸屬于當期，列入損益，作為本期銷(xiāo)售收入的扣減項。
�。ǘ⿹p益的確定程序
采用變動(dòng)成本法編制的損益表被稱(chēng)作貢獻式損益表，它的編制依據是：在產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的基礎上，減去已售出產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本，算出貢獻毛益，再把固定性制造費用和管理費用、銷(xiāo)售費用等其他期間費用從當期損益中扣除。在企業(yè)某一期間單位變動(dòng)成本與固定成本保持相對穩定的情況下,貢獻邊際在評價(jià)企業(yè)盈利能力上更具有優(yōu)勢。傳統的成本計算方法下總成本通常分為生產(chǎn)成本和期間費用（不包括固定性制造費用），銷(xiāo)售毛利是傳統法下提供的中間評價(jià)指標。與傳統成本計算法比起來(lái)，變動(dòng)成本法能更真實(shí)地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)盈利能力，更有利于管理者做出正確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。
二、變動(dòng)成本法在企業(yè)運用中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬](méi)有改變傳統的思維模式，方法使用不正確
我國中小企業(yè)的擴張速度是驚人的，長(cháng)期以來(lái)企業(yè)運用的'都是傳統的成本核算方法，因此很難從傳統的思維模式中轉換到變動(dòng)成本法中。由于變動(dòng)成本法與傳統成本法存在相同之處，在實(shí)際應用中容易混淆。例如在實(shí)際工作中，很多成本項目都是一個(gè)混合成本的狀態(tài)，很難真正區分開(kāi)，不但沒(méi)能提高管理者的決策效率，反而導致決策錯誤。另外，由于大多數企業(yè)在固定成本和變動(dòng)成本上比較困難，干脆直接忽視，只關(guān)注變動(dòng)成本，使得數據分析不準確，沒(méi)有發(fā)揮變動(dòng)成本法的作用，導致變動(dòng)成本法的使用初衷被改變了。
�。ǘ┊a(chǎn)品定價(jià)考慮不夠全面，產(chǎn)生偏差
變動(dòng)成本法下核算的產(chǎn)品成本僅是總成本的一部分，也就是變動(dòng)成本。通過(guò)邊際貢獻這個(gè)中間指標雖然能夠很直觀(guān)的讓管理者看到產(chǎn)品的盈利能力，但是把固定成本放入期間費用中，產(chǎn)品的成本降低了，從而會(huì )導致產(chǎn)品的定價(jià)過(guò)低。產(chǎn)品的價(jià)格降低會(huì )進(jìn)一步使企業(yè)利潤降低，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展以及長(cháng)期決策的制定不利。但是如果企業(yè)在使用變動(dòng)成本法的最開(kāi)始就把固定成本也考慮進(jìn)來(lái)，不但會(huì )增加企業(yè)工作量，還會(huì )降低管理者做決策的效率。另外，變動(dòng)成本法便于企業(yè)做出趨勢圖分析產(chǎn)品成本，以此來(lái)觀(guān)察未來(lái)趨勢，但是這些成本數據不夠全面，很難符合實(shí)際發(fā)展狀況，無(wú)法為企業(yè)做具體的定價(jià)決策方面提供幫助，不具有代表性。
�。ㄈ┳儎�(dòng)成本法的運用難以滿(mǎn)足對外財務(wù)報告的要求
變動(dòng)成本法的應用會(huì )對所得稅、存貨的價(jià)值以及損益的計量結果產(chǎn)生影響，因為變動(dòng)成本法的核算是把固定成本作為期間費用計入損益中，這么一來(lái)企業(yè)的存貨成本就會(huì )降低。采用變動(dòng)成本法計量出來(lái)的存貨價(jià)值和損益變動(dòng)與現行會(huì )計報表的要求有較大的差異。除此之外，變動(dòng)成本法下的企業(yè)應稅所得和稅后利潤也不符合現行所得稅的要求。因此，變動(dòng)成本法下的成本計量不但在會(huì )計系統中不兼容，也難以滿(mǎn)足我國對企業(yè)的規范性要求，由于變動(dòng)成本法自身的局限，企業(yè)只能運用于內部管理中。
�。ㄋ模┤狈唧w的實(shí)行方案，相關(guān)人員專(zhuān)業(yè)水準不高
變動(dòng)成本法目前的運用普遍缺少一套具體的實(shí)施方案，企業(yè)在短期決策方面確實(shí)利用到了變動(dòng)成本法的優(yōu)勢，但是不利于企業(yè)制定長(cháng)期決策，并且由于變動(dòng)成本法和企業(yè)某些財務(wù)數據本身存在著(zhù)沖突，如果沒(méi)有一個(gè)可行的方案去調和這些矛盾，變動(dòng)成本法很難真正的發(fā)揮其作用。目前大多數企業(yè)的相關(guān)人員專(zhuān)業(yè)水準也不能滿(mǎn)足使用變動(dòng)成本法的要求，沒(méi)有在工作中遵循變動(dòng)成本法的基本規律，容易忽略固定成本的影響，導致決策片面。當然這個(gè)現象的產(chǎn)生與企業(yè)是脫不了干系的，企業(yè)沒(méi)有重視對相關(guān)人員的培訓，特別是在針對變動(dòng)成本法的運用和日常事務(wù)的應變能力上，因此變動(dòng)成本法在實(shí)務(wù)中應用顯得困難重重。
三、企業(yè)充分發(fā)揮變動(dòng)成本法優(yōu)勢的方法及改進(jìn)措施
�。ㄒ唬└淖児逃兴季S模式，采取傳統成本法與變動(dòng)成本法相結合的形式
為了提高經(jīng)濟實(shí)力，企業(yè)必須選取一個(gè)合理的管理模式和適當的成本核算方法，否則難以獲得長(cháng)久的穩定發(fā)展，由于變動(dòng)成本法和傳統成本法在概念以及準則上存在著(zhù)沖突，可以將變動(dòng)成本法和傳統的成本計量方法相結合，這樣變動(dòng)成本法的優(yōu)勢能被企業(yè)充分利用，但是又不違背會(huì )計準則的相關(guān)規定。在日常經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)可以運用變動(dòng)成本法對成本進(jìn)行科學(xué)的分析與合理的預測，但是在對外公布財務(wù)報表等財務(wù)信息時(shí)將企業(yè)的成本和利潤進(jìn)行調整，以便數據能運用于對外財務(wù)報表中，同時(shí)也不違背相關(guān)會(huì )計準則的要求。企業(yè)首先要做到的是明確區分變動(dòng)成本法和傳統成本法，然后在明確變動(dòng)成本法優(yōu)勢的基礎上在對企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)之間的合作進(jìn)行協(xié)調。無(wú)論是管理層還是員工，在日常經(jīng)營(yíng)中都要明確企業(yè)的規劃，并且會(huì )利用變動(dòng)成本法核算出來(lái)的成本數據制作成圖表，例如趨勢圖等，為企業(yè)短期決策提供便利。長(cháng)期決策由于受到變動(dòng)成本法局限性的制約，要站在宏觀(guān)層面多參考傳統成本法，發(fā)揮變動(dòng)成本法的有效性。
�。ǘ┙Y合實(shí)際情況對產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)
采用變動(dòng)成本法的企業(yè)在成本定價(jià)上要比采用傳統成本計量方法的企業(yè)要考慮的更多，必須進(jìn)行綜合考慮，在不增加過(guò)多工作量和不影響企業(yè)決策效率的前提下還需要考慮固有成本的作用和影響，并且確保企業(yè)的利潤不受到定價(jià)的損害。具體操作體現在，企業(yè)內部必須成立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的團隊，這個(gè)團隊必須對企業(yè)情況了如指掌，在日常經(jīng)營(yíng)中協(xié)助財務(wù)部門(mén)對企業(yè)資金的流入流出、成本的增減變動(dòng)進(jìn)行統計分析，并且用最直觀(guān)的方式表達出來(lái)，進(jìn)而最大限度地適應企業(yè)的需求，充分發(fā)揮變動(dòng)成本法的優(yōu)勢。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，定價(jià)的科學(xué)與合理是最難做到的，變動(dòng)成本法能更直觀(guān)地讓企業(yè)看到自己的產(chǎn)品成本中的可控制部分，因此需要克服的是如何去控制固定成本，以便在定價(jià)中取得優(yōu)勢，擊敗競爭對手。
�。ㄈ樽儎�(dòng)成本法的應用制訂具體的實(shí)施方案
由于變動(dòng)成本法自身的局限性，企業(yè)必須專(zhuān)門(mén)制訂一套適合可持續發(fā)展的實(shí)施方案，并且以此作為標準對變動(dòng)成本法調整，以防企業(yè)在使用變動(dòng)成本法來(lái)核算的過(guò)程中偏離了正確的軌道。變動(dòng)成本法不能毫無(wú)約束的運用，因此必須在特定的規范下實(shí)施才能發(fā)揮變動(dòng)成本法的優(yōu)勢。企業(yè)要提高對變動(dòng)成本法的重視，在制訂方案之前，先對變動(dòng)成本法進(jìn)行綜合分析，列出可行性方案，對今后可能會(huì )涉及到稅收、對外財務(wù)信息等要結合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況和傳統成本法使用的必要性進(jìn)行斟酌，得出一個(gè)相對客觀(guān)準確的結果，不能盲目地使用變動(dòng)成本法。
�。ㄋ模┨岣呦嚓P(guān)人員的專(zhuān)業(yè)能力
變動(dòng)成本法與傳統的成本計量方法存在著(zhù)巨大的差異，尤其是企業(yè)財務(wù)工作環(huán)境必須要適應變動(dòng)成本法的要求，相關(guān)工作人員如果在技能上和思維上沒(méi)有提高，那對企業(yè)來(lái)說(shuō)便很難順利應用變動(dòng)成本法。首當其沖的是財務(wù)人員，在理論上必須對變動(dòng)成本法的內容理解透徹，在實(shí)踐中必須結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析應用，例如區分企業(yè)的變動(dòng)成本和固定成本。變動(dòng)成本法是否能在企業(yè)中合理順暢的應用取決于相關(guān)工作人員是否具備了相應的專(zhuān)業(yè)能力，因此相關(guān)工作人員應該保持積極學(xué)習的態(tài)度，以便于跟上發(fā)展的腳步，使變動(dòng)成本法的應用能夠順利展開(kāi)。企業(yè)還應該結合自身情況，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，同時(shí)多引入符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)需求的創(chuàng )新應用型人才。
四、結論
本文通過(guò)分析變動(dòng)成本法在企業(yè)實(shí)際應用存在的問(wèn)題，提出了一些行之有效的措施，但是要想從根本上解決變動(dòng)成本法的局限性，徹底改變傳統成本法，還需要多方的努力，這將是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。
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企業(yè)成本管理論文14
一、企業(yè)成本管理體系的重要性
(一)成本管理能夠增強企業(yè)的內部控制
成本管理本身是企業(yè)內部控制中的重要內容，對提升企業(yè)內部控制質(zhì)量有直接的推動(dòng)作用。企業(yè)在進(jìn)行成本控制制度建設時(shí)，可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)。在企業(yè)的實(shí)際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個(gè)成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性
企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實(shí)性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本
新時(shí)期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過(guò)成本控制節約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。
二、目前我國企業(yè)成本管理中出現的常見(jiàn)問(wèn)題
(一)企業(yè)自身價(jià)值補償不足
隨著(zhù)企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜，使得很多企業(yè)的自身價(jià)值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷(xiāo)售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價(jià)值不足，也無(wú)法轉化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價(jià)值補償不足問(wèn)題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重大問(wèn)題，嚴重的會(huì )導致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。
(二)產(chǎn)品損失成本在持續增長(cháng)
一個(gè)現代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒(méi)有成本管理概念，或在成本管理制度設計過(guò)程中，沒(méi)有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導致企業(yè)的生產(chǎn)設備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現實(shí)問(wèn)題等不到及時(shí)解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來(lái)的原材料和生產(chǎn)不對口的問(wèn)題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過(guò)程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價(jià)值。
(三)企業(yè)成本管理觀(guān)念老舊
企業(yè)成本觀(guān)念老舊主要體現在對成本管理的重點(diǎn)一直放在“薄利多銷(xiāo)”方面，沒(méi)有實(shí)現全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場(chǎng)理念，對市場(chǎng)的反饋信息研究力度不夠，沒(méi)有完善的分析評價(jià)系統，而且企業(yè)沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需求進(jìn)行生產(chǎn)調整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，希望通過(guò)增加產(chǎn)品的銷(xiāo)量提高利潤，忽視創(chuàng )新元素。
(四)成本管理沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合
很多企業(yè)為了短期的利益，實(shí)行了成本管理的短期行為，沒(méi)有與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標相結合。因為我國一些行業(yè)的法律法規不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營(yíng)的相關(guān)規定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點(diǎn)，大量承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問(wèn)題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來(lái)重大損失。
三、增強我國企業(yè)成本管理體系的相關(guān)措施
(一)提升企業(yè)的綜合價(jià)值
提升企業(yè)的綜合價(jià)值可以有效彌補企業(yè)自身價(jià)值不足的問(wèn)題，可以實(shí)現產(chǎn)品的.剩余價(jià)值轉換成企業(yè)利益。隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制發(fā)展越來(lái)越越完善，企業(yè)必須提高應付市場(chǎng)變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價(jià)值，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀(guān)。企業(yè)在硬件價(jià)值上，要對生產(chǎn)工具、設備進(jìn)行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價(jià)值不如贏(yíng)佳價(jià)值體現的直觀(guān)，要進(jìn)行細致的梳理和考察。軟件價(jià)值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時(shí)在制度上，要及時(shí)對管理系統進(jìn)行更新。
(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng )新改造
消費者對新事物的好奇還有需要時(shí)現代企業(yè)競爭的有利武器，一個(gè)現代企業(yè)的創(chuàng )新能力是一個(gè)現代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，還要努力創(chuàng )新產(chǎn)品，根據消費者的需求對產(chǎn)品進(jìn)行升級改造。這雖然在初期可能會(huì )給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大利益。企業(yè)增強創(chuàng )新能力，要注重創(chuàng )新性人才的培養，而且要時(shí)刻注重把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著(zhù)工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時(shí)間，從而實(shí)現壓縮勞動(dòng)力成本的目的。
(三)制定科學(xué)的預算管理方案
提高預算管理水平可以直接有效的實(shí)現成本控制效果。企業(yè)要確保預算編制的科學(xué)性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業(yè)務(wù)要進(jìn)行嚴格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內。企業(yè)在制定預算控制管理方案時(shí)一定要以市場(chǎng)還有成產(chǎn)資料反饋回來(lái)的最新的信息為依據，把網(wǎng)絡(luò )技術(shù)還有計算機作為預算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準確性。企業(yè)還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，督促預算管理部門(mén)提高效率，保證預算管理的質(zhì)量。
四、結語(yǔ)
成本管理體系是現代企業(yè)內部控制制度中的重要環(huán)節，企業(yè)不能再秉持傳統的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹(shù)立全面成本管理的觀(guān)念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng )新等方面實(shí)現對成本的有效控制。同時(shí)企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實(shí)現健康穩定發(fā)展。
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企業(yè)成本管理論文15
一、價(jià)值鏈角度下企業(yè)成本管理容易出現的問(wèn)題
在當前市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的總體結構是由多個(gè)部門(mén)組成，即企業(yè)是由多個(gè)部門(mén)組成的一個(gè)整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實(shí)施，不僅會(huì )導致企業(yè)員工過(guò)于重視部門(mén)的利益，而忽略了這個(gè)企業(yè)的利益；同時(shí)也會(huì )導致企業(yè)員工過(guò)于追求自身利益的獲得，從而導致企業(yè)的發(fā)展受到影響，嚴重情況下還會(huì )做出損壞企業(yè)利益的行為。除此之外，企業(yè)對業(yè)績(jì)考核的太過(guò)重視，也會(huì )極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業(yè)出現不良競爭現象。同時(shí)，企業(yè)對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會(huì )使企業(yè)的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會(huì )使企業(yè)價(jià)值鏈形成出現問(wèn)題，這對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟利益的獲取極為不利。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)價(jià)值鏈分析是不可缺少的工作，也是實(shí)施成本管理的重要前提。因此，如果企業(yè)的價(jià)值鏈出現問(wèn)題，則企業(yè)成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價(jià)值鏈角度下企業(yè)成本管理的改善方法
1.建立科學(xué)的成本管理系統
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭也變得越來(lái)越激烈。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須掌握市場(chǎng)競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展，同時(shí)企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益也才能得到提高。要想實(shí)現這一目標，企業(yè)就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業(yè)的發(fā)展成本，并對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業(yè)成本管理的成效，則必須要建立科學(xué)的成本管理系統，并且要在成本管理系統中融入一些信息處理方法，如ERP系統等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統的建立應該以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求和市場(chǎng)需求為目標，利用科學(xué)的管理方法對企業(yè)資源進(jìn)行合理的分配，并降低企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業(yè)的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到有效的提升。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)建立更加高效的成本管理系統已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要支持依據，同時(shí)也是提高企業(yè)發(fā)展速度，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)管理的主要方法�，F如今，企業(yè)發(fā)展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業(yè)成本管理逐漸成為了企業(yè)發(fā)展必須要解決的問(wèn)題。在如今競爭越來(lái)越激勵的市場(chǎng)中，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須要對企業(yè)成本進(jìn)行管理，而要想實(shí)現這一目標，建立成本管理系統是必不可少的手段，也是提高企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益的最直接、最有效的方法。同時(shí)，企業(yè)只有更好的對其的發(fā)展成本進(jìn)行管理，企業(yè)的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場(chǎng)中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了更好的適應市場(chǎng)的變化，對企業(yè)管理理念進(jìn)行創(chuàng )新已經(jīng)迫在眉睫。在如今這個(gè)時(shí)代背景下，傳統的企業(yè)管理理念已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本管理的需要，這也導致企業(yè)的發(fā)展速度受到了很大的影響。從價(jià)值鏈角度分析，企業(yè)的發(fā)展要想不受影響，則必須要適應市場(chǎng)的變化，這就要求企業(yè)的成本管理理念必須要符合市場(chǎng)的`發(fā)展要求。市場(chǎng)會(huì )隨著(zhù)競爭的激烈化而逐漸發(fā)生改變，企業(yè)要想在市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中不被淘汰，則不需要適應市場(chǎng)的變化。要想實(shí)現這一目標，企業(yè)必須要對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新，以便保證企業(yè)成本管理理念能夠完全適應市場(chǎng)的變化，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到相應的提升。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的發(fā)展不僅存在一定的風(fēng)險，也會(huì )遇到一定的機遇；而企業(yè)要想保證自身的發(fā)展速度，并提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，則必須要懂得規避風(fēng)險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業(yè)的發(fā)展前景才會(huì )更加廣闊。在企業(yè)發(fā)展中，風(fēng)險是影響企業(yè)發(fā)展速度的重要因素。企業(yè)要想更好的規避風(fēng)險造成的破壞，則需要進(jìn)行成本管理，并且要對企業(yè)成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新，只有保證企業(yè)成本管理理念能夠符合市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展規律，并確保企業(yè)的成本管理能夠取得一定的成效，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提高，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展前景也會(huì )變得更加廣闊。
三、結語(yǔ)
綜上所述，從價(jià)值鏈角度而言，限制企業(yè)發(fā)展速度的主要影響因素就是企業(yè)發(fā)展所花費的成本過(guò)高，造成這種現象的主要原因是企業(yè)發(fā)展中資源浪費現象過(guò)于嚴重，從而導致企業(yè)發(fā)展成本過(guò)高。要想真正解決這一問(wèn)題，則企業(yè)必須要實(shí)施成本管理，只有對企業(yè)發(fā)展成本進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)才能獲得更大的經(jīng)濟利益，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展速度也才能得到有效的提升。
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