企業(yè)人本管理分析論文

　　一、人力資源的柔性管理，實(shí)質(zhì)是“人性管理”

　　所謂柔性管理，是指企業(yè)為有效地實(shí)現既定目標，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，在研究人們心理行為規律的基礎上，建立柔性化、扁平化學(xué)習型組織，主動(dòng)適應變化、利用變化，以管理的柔性化來(lái)激發(fā)人的主觀(guān)能動(dòng)作用，從而提高自身核心競爭能力，進(jìn)而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X(jué)行動(dòng)的管理。柔性管理主要依靠組織的共同的價(jià)值觀(guān)和文化精神進(jìn)行人格化的管理。它有兩個(gè)方面的內涵：一是企業(yè)組織的柔性化。管理組織隨著(zhù)環(huán)境和實(shí)際的需求與時(shí)俱進(jìn)，不斷變化和創(chuàng )新；二是管理方法的柔性化。強調企業(yè)文化的塑造，構造共同遠景，也即是在強調必要的規范、制度和硬性手段對員工控制和約束的同時(shí)，用高尚的企業(yè)精神統一員工的意志，充分激勵他們的積極性和創(chuàng )造性。人力資源的柔性化管理，更注重平等和尊重、創(chuàng )造和直覺(jué)、生動(dòng)和企業(yè)精神，是一種多向度的、靈活與彈性的管理，根據企業(yè)自身發(fā)展戰略的需要，實(shí)現人力資源配置的最優(yōu)化，有效應對瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境。

　　二、人力資源柔性化管理的必然性和現實(shí)意義

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展壯大，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，特別是在物流市場(chǎng)，能否提供個(gè)性化、一體化的物流服務(wù)已成為行業(yè)競爭的主旋律。上�，F代物流投資發(fā)展有限公司作為國家5A級綜合性現代物流企業(yè)，如何保持行業(yè)規模優(yōu)勢、激發(fā)人才潛能，積極應對新形勢下市場(chǎng)環(huán)境各種變化，探索在人力資源管理方面逐步實(shí)現柔性化顯得尤為重要。

　　（一）物流市場(chǎng)需求的多元化，要求人力資源管理的柔性化。由于現代物流供應鏈理念的深化，企業(yè)為了提高資源利用率，降低物流成本，對物流服務(wù)需求提出了個(gè)性化、多樣化的要求。物流企業(yè)根據客戶(hù)特定的需求，快速提供物流服務(wù)，是物流企業(yè)的立足之本。這就要求企業(yè)有對客戶(hù)需求變化的快速發(fā)現和快速反應的能力，以及具備在同一時(shí)間和空間提供多元化物流服務(wù)的能力。這種以客戶(hù)需求為導向的經(jīng)營(yíng)理念要求企業(yè)的組織結構必須實(shí)現柔性化的變革，反應在人力資源的管理上，也要以柔性化相適應。

　　（二）物流運作流程的個(gè)性化，要求人力資源管理的柔性化。客戶(hù)多元化的服務(wù)需求，對企業(yè)提出了更高的要求：既要有供應鏈服務(wù)的策劃、開(kāi)發(fā)、管理能力，又要有扎實(shí)的運作能力，并可通過(guò)運作流程的最優(yōu)化，營(yíng)銷(xiāo)體系的靈活、彈性化，實(shí)現企業(yè)效益的最大化。這就需要企業(yè)通過(guò)人力資源的柔性化管理，吸引多層次的人才來(lái)滿(mǎn)足多元化的崗位，充分調動(dòng)各層面人員的積極性，完成客戶(hù)個(gè)性化的服務(wù)需求。

　　（三）物流員工隊伍的知識化，要求人力資源管理的柔性化。這些年來(lái)，隨著(zhù)物流員工隊伍的結構調整，人員素質(zhì)不斷提升，員工隊伍呈年輕化、知識化的態(tài)勢。知識型員工，不僅具備高智慧，而且富有個(gè)性，具有開(kāi)拓精神和獨創(chuàng )性，自尊與參與意識比較強，不適應接受剛性的約束，而樂(lè )意自我管理。這種特性決定了對知識型員工必須充分保障他們的自由度和彈性化，提供一定的支持和空間保證其知識體系的構建和能力的發(fā)展。因此，為充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng )造性，要求我們必須堅持“以人為本”的人力資源柔性化管理。

　　三、人力資源柔性化管理的基本途徑

　　（一）以齊抓共管構建柔性管理體系

　　構建企業(yè)人力資源柔性管理體系，所追求的效果不僅僅是成本的節約、績(jì)效的改進(jìn)、效益的提高等功利目標，還應確立員工工作生活質(zhì)量改善、員工滿(mǎn)意度提高、員工成長(cháng)與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標，這項系統工程絕非僅是人力資源部門(mén)的工作，而是需要各級領(lǐng)導、各級組織、每個(gè)職能部門(mén)的配合和協(xié)同。首先，企業(yè)領(lǐng)導層要確立“以人為本”的理念。要充分認識“員工不是企業(yè)達到目標的工具，而是創(chuàng )造成功價(jià)值的主要來(lái)源”，特別是在當前激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)領(lǐng)導者更要善于以個(gè)人魅力、感召力和影響力，調動(dòng)員工情緒，鼓舞士氣，更好地發(fā)揮員工的積極性和首創(chuàng )精神。其次，企業(yè)職能部門(mén)要主動(dòng)參與一線(xiàn)工作。每一職能部門(mén)管理者也是人才資源的直線(xiàn)管理者，在統籌具體工作、節點(diǎn)目標時(shí)，要同步考慮人才保障目標；制定工作計劃時(shí)，要同步考慮人才需求；制定決策時(shí)，要同步考慮人才導向；部署工作時(shí)，要同步考慮人才配套措施。再次，企業(yè)人力資源部門(mén)要提高管理水平。人力資源部門(mén)既要以長(cháng)遠的目光、開(kāi)闊的胸襟、豐富的知識、高超的技巧，去組織、協(xié)調、運行企業(yè)人力資源管理系統；又要熟悉企業(yè)的運作模式和業(yè)務(wù)內容，恰當安排工作崗位、職位，制定物質(zhì)的、精神的或其他鼓勵褒揚措施；又要引導職能部門(mén)直線(xiàn)管理者積極參與人才資源的開(kāi)發(fā)管理。

　　（二）以柔性流動(dòng)優(yōu)化人才隊伍結構

　　現代物流企業(yè)需要知識型、復合型員工以?xún)?yōu)化人才組合結構，去快速適應新環(huán)境的挑戰。而人力資源柔性化管理堅持將企業(yè)與員工的關(guān)系由傳統的“雇主與雇員關(guān)系”轉型到“事業(yè)發(fā)展戰略伙伴關(guān)系”，并通過(guò)人才柔性流動(dòng)，確保實(shí)現高端人才、關(guān)鍵人才、核心人才、基本人才的優(yōu)化配置。我們公司從三方面作了推進(jìn)：一是完善用人標準，改進(jìn)用人方式。改變僅用學(xué)歷和職稱(chēng)劃分人才的做法，把品德、學(xué)識、能力和業(yè)績(jì)作為衡量人才的主要標準；把對企業(yè)的忠誠度、對企業(yè)價(jià)值理念的認同、對企業(yè)利益的維護，以及為實(shí)現企業(yè)戰略目標的責任心作為評價(jià)人才的主要指標。二是優(yōu)化崗位管理，彈性崗位設置。公司逐步實(shí)施由干部身份管理向崗位管理的轉變，探索推行以崗位管理為核心的聘用制，按照崗位標準選拔人才，使“人適其崗，崗得其人”；同時(shí)，減少工作類(lèi)別的劃分，使崗位的定義更為寬泛，同類(lèi)工作的員工崗位調整，已不需要相應調整工種和薪酬，具有很強的靈活性。三是開(kāi)闊選用視野，拓寬選用途徑。公司堅持自主培養為主，注重在一線(xiàn)發(fā)現人才、培養人才，建立了兩支高級管理人員后備隊伍（公司經(jīng)營(yíng)管理崗位后備人才隊伍和35歲以下優(yōu)秀青年管理者隊伍），為公司積累人力資源儲備；逐步推行崗位執業(yè)資格制度和持證上崗制度，以提高員工整體素質(zhì)。

　　（三）以授權管理建立績(jì)效考核機制

　　領(lǐng)導適當放權、合理授權是前提。放權和授權實(shí)質(zhì)是一個(gè)領(lǐng)導與員工分享權力的過(guò)程，放手讓員工在企業(yè)內找到適合自己發(fā)展的空間，最大程度去開(kāi)發(fā)他們的潛能，實(shí)現個(gè)人價(jià)值與企業(yè)需求的有機結合。制定柔性的績(jì)效考核指標是關(guān)鍵。我們主要采用目標管理的方法進(jìn)行企業(yè)績(jì)效考核，做到上下級分工明確、目標清晰、留有余地。既提供干部員工足夠的空間發(fā)揮自己的能力和才干，又確保上級對下級進(jìn)行有效的管理和績(jì)效考核，從而讓“合適的人在合適的崗位上”。倡導“全員參與管理”理念是基礎。我們鼓勵員工全面參與企業(yè)管理，讓員工明確自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的密切關(guān)系，提高員工對自身地位及存在價(jià)值的認識，增強他們的自尊心與自信心，以及對獲得成就感及自我實(shí)現的滿(mǎn)足，促使他們的工作更為主動(dòng)。

　　（四）以高效激勵調動(dòng)員工主觀(guān)能動(dòng)性

　　激勵是人力資源轉化為人力資本的關(guān)鍵。根據馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，我們將柔性管理理念融入對人才的物質(zhì)激勵與精神激勵中，讓優(yōu)秀人才的創(chuàng )造性勞動(dòng)成果得到應有的回報。我們進(jìn)行了三方面的探索：一是探索建立靈活的薪酬結構。在薪酬體系設計中融入柔性管理思想：一方面，對不同類(lèi)型的崗位，在總薪酬額中實(shí)行不同比重的基本工資、績(jì)效工資、福利等，進(jìn)行差別化激勵；另一方面，探索將知識、技術(shù)、管理等要素參與分配，把人才的貢獻、承擔的風(fēng)險與收入聯(lián)系起來(lái)，將勞動(dòng)報酬的高低與企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞、勞動(dòng)者本人的勞動(dòng)成果掛鉤；探索實(shí)施靈活的福利政策（如補充養老保險，補充醫療保險），或是實(shí)行持股分配制度，使人才的個(gè)人收入增長(cháng)同企業(yè)發(fā)展保持同步。二是探索建立人力資本投入機制。首先，有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓，對優(yōu)秀人才選送到高等院校深造；其次，通過(guò)設立人才開(kāi)發(fā)專(zhuān)項基金，積極為人才建功立業(yè)提供必備的研究經(jīng)費以及其他相應的物質(zhì)條件，優(yōu)化人才創(chuàng )業(yè)環(huán)境，促進(jìn)科技成果盡快向現實(shí)生產(chǎn)力轉化。三是探索建立精神層面的激勵措施。注重對人才的情感激勵、榮譽(yù)激勵和事業(yè)激勵，如：為科技帶頭人設立首席崗位、特聘崗位等，明確職責任務(wù)，享受相應待遇；對員工授以“星級員工”、“星級團隊”稱(chēng)號，提高工作的挑戰性；大力弘揚在工作中做出突出貢獻人物的先進(jìn)事跡，提高他們的社會(huì )知名度和職業(yè)聲望；以員工姓名命名某項管理創(chuàng )新或技術(shù)創(chuàng )新項目，加以推廣和共享等。

　　（五）以分類(lèi)培訓促進(jìn)人才資源系統優(yōu)化

　　“培訓是一種戰略投資”。我們把教育培訓作為企業(yè)的一種軟投資，并加大投入力度。根據員工年齡結構、知識層次、學(xué)習能力、學(xué)習需求的不同，建立“量身定制”的多層次學(xué)習、教育和培訓體系，形成創(chuàng )新型的人才培訓格局。培訓對象：實(shí)行分類(lèi)的個(gè)性化教育培訓。高級管理人員，可出國培訓和交流，支持和鼓勵他們申報高級職稱(chēng)；青年骨干人員，為他們打造合適的“職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計劃”；專(zhuān)業(yè)技能型人員，選送參加相關(guān)的交流、進(jìn)修與考察；現場(chǎng)作業(yè)人員，加強崗位技能培訓等。培訓方法：采用啟發(fā)性、參與性和激勵性的方式。如采用潛能開(kāi)發(fā)法、問(wèn)題分析與決策法、個(gè)案研究法等方式，把單向式培訓變?yōu)殡p向式、多向式的教育，建立起員工學(xué)習的平臺，鼓勵員工之間、員工與管理者之間的互相交流和學(xué)習。培訓內容：開(kāi)展知識補缺、更新、強化型培訓。側重于員工的能力本位，加強現代管理、現代物流、信息技術(shù)、戰略發(fā)展、計劃組織等方面的知識學(xué)習培訓，力求通過(guò)及時(shí)更新知識，提升員工的整體素質(zhì)，適應企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。

　　（六）以精簡(jiǎn)機構建立柔性化組織結構

　　近幾年來(lái)，公司積極開(kāi)展以精簡(jiǎn)機構為主要內容的的柔性組織建設。組織結構的柔性化。通過(guò)機構整合、職能歸并、經(jīng)營(yíng)組織重組、關(guān)閉三級企業(yè)等措施，有效減少了管理層級，逐步變垂直管理為水平管理，加強了決策層和執行者的直接溝通，使成員企業(yè)享有比較充分的決策權、經(jīng)營(yíng)處理權、橫向協(xié)調和合作權及共享資源權，充分調動(dòng)了上下兩級的積極性。組織設計的柔性化。我們進(jìn)行了企業(yè)管理部門(mén)由“以職能為導向”向“以任務(wù)為導向”轉變的嘗試，以團隊為組織的基本架構，通過(guò)授權管理和相應的績(jì)效考核體系，有效減少中間層次，使得員工從管理者的外部激勵，變?yōu)槟芘c企業(yè)分享成果的自我激勵，由他律變?yōu)樽月�。工作設計的柔性化。我們在工作設計上注入個(gè)人的意愿及價(jià)值，不斷豐富和增加員工工作內容，賦予其更多的嘗試機會(huì )，增加工作的刺激性和挑戰性，使其獲得更多發(fā)揮聰明才智和獲取成就的機會(huì )。

　　（七）以氛圍營(yíng)造強化人文環(huán)境建設

　　人力資源柔性管理需要“和諧”的、“以人為本”的企業(yè)文化作為載體�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化的柔性化程度越高，即開(kāi)放度和寬容度越大，越有利于柔性管理的實(shí)現。創(chuàng )造有利于知識共享的文化氛圍。在知識經(jīng)濟時(shí)代，通過(guò)建立學(xué)習型、協(xié)同型的柔性人力資源組織文化和行為模式對于知識管理的過(guò)程實(shí)施具有重要的作用。公司比較重視團隊性、包容性、融洽性的柔性企業(yè)文化建設，積極搭建溝通交流平臺，堅持雙向、自愿、平等、誠信等原則，實(shí)現知識共創(chuàng )共享，在企業(yè)內部營(yíng)造尊重勞動(dòng)、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng )造的良好氛圍。創(chuàng )造“允許失敗”的文化氛圍。為了保持企業(yè)和員工革新的活力，我們容許員工有一定的“犯錯誤”或“失敗”的權力，不刻意束縛員工的手腳。只要員工不是故意為之或重犯，就采取容忍的態(tài)度對待，以此保護他們的積極性和創(chuàng )造性。創(chuàng )造寬松和諧的文化氛圍。我們要求企業(yè)內與人力資源相關(guān)的職能部門(mén)，其職能也要從“人才管理”向“人才服務(wù)”的方向轉變，要拓寬服務(wù)渠道，創(chuàng )新服務(wù)方式，提高服務(wù)水平，真正體現組織的關(guān)懷和溫暖，增強員工歸屬感，使員工一心一意為企業(yè)服務(wù)�？偠�言之，在企業(yè)組織實(shí)施好人力資源柔性化管理，在以知識經(jīng)濟為特點(diǎn)的今天正在發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，誰(shuí)先掌握這一管理方法，誰(shuí)就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中成為贏(yíng)家。

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