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論酒店人力資源開(kāi)發(fā)途徑研究
摘要：酒店是一個(gè)城市對外的重要窗口;是關(guān)系服務(wù)業(yè)繁榮與否的重要表現;是反映都市現代化程度的重要標志;也是檢測一個(gè)城市經(jīng)濟發(fā)展水平的重要尺度。我國酒店業(yè)是與國際接軌最早的行業(yè)，近年來(lái)旅游業(yè)和國際貿易的快速發(fā)展，使酒店國際化趨勢日趨顯著(zhù)。一些國外著(zhù)名酒店集團也紛紛登陸中國市場(chǎng)，在這種競爭環(huán)境中，酒店業(yè)需要擁有一支具有一定專(zhuān)業(yè)知識和技能的高素質(zhì)的員工隊伍。本文旨在通過(guò)對酒店人力資源開(kāi)發(fā)現狀、存在的問(wèn)題做出剖析，進(jìn)一步闡述如何加強酒店人力資源開(kāi)發(fā)，從而達到引導我市酒店構筑一支強而有力的人員隊伍，實(shí)現硬件、軟件全面上水平，高水平運行的目的。
關(guān)鍵詞：酒店;開(kāi)發(fā);人力資源
一、酒店人力資源開(kāi)發(fā)的內涵
酒店人力資源開(kāi)發(fā)是根據酒店人力資源的生理和心理特點(diǎn)，運用科學(xué)的方法，充分發(fā)揮人力資源的潛力，力求做到各盡所能，人盡其才，達到酒店和員工個(gè)人的共同發(fā)展。酒店人力資源開(kāi)發(fā)的基本內容包括：酒店人力資源規劃、酒店員工的招聘、酒店員工的培訓和酒店員工的激勵。
二、酒店人力資源開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題
(1)酒店人力資源結構分布不合理。酒店業(yè)是綜合型很強的服務(wù)行業(yè)，不僅需要具有操作技能的基層服務(wù)員，而且迫切需要專(zhuān)業(yè)復合型人才。而目前，酒店的人力資源結構分布很不合理，主要表現在：首先，學(xué)歷結構分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大專(zhuān)、本科生較少。其次，專(zhuān)業(yè)結構不合理，酒店員工中只有少部分員工是從旅游職業(yè)學(xué)校和旅游院校畢業(yè)的，而大部分員工專(zhuān)業(yè)化程度較低，具有較強專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的技能型人才和高級管理人才奇缺。
(2)員工流動(dòng)性較強，流失較嚴重。由于酒店并非高科技行業(yè)，員工加入門(mén)檻較低，同時(shí)由于酒店工作的勞動(dòng)強度對于一些90后還是較高的，其中站立時(shí)間更是占據一大部分，一旦有其它高薪或者環(huán)境更好的就業(yè)機會(huì )可能會(huì )引發(fā)跳槽，雖然酒店也與員工簽訂了勞動(dòng)合同，但一般僅需提前30天通知酒店即可按期離職，離職成本較低。
(3)薪酬管理不科學(xué)，工資水平較低。在對酒店員工的離職調查中發(fā)現，酒店員工薪酬水平較其他行業(yè)偏低。決定員工離職的所有要素中，最重要的影響要素就是薪酬水平。酒店員工一般只有基本工資和獎金，福利相對較少，雖然一些酒店為員工設置了各類(lèi)培訓，但大部分員工不視培訓為福利，而是認為培訓占用了他們的休息時(shí)間。另外，酒店規章制度既多又嚴格，往往罰得多、獎得少，嚴重挫傷員工的工作積極性。
(4)職業(yè)發(fā)展潛力小，缺乏人力資源開(kāi)發(fā)規劃。從酒店人力資源開(kāi)發(fā)整體分析，許多酒店沒(méi)有明確的戰略目標及戰略性人力資源規劃，只是被動(dòng)的適應外部市場(chǎng)變化，憑經(jīng)驗預測人力資源需求和供給，由于缺乏動(dòng)態(tài)的人力資源規劃，導致人事政策的隨意性大，只看到近期業(yè)務(wù)需要，做不到企業(yè)長(cháng)期人力資源合理配置，人力資源得不到合理的開(kāi)發(fā)和利用，員工流失嚴重。
(5)酒店激勵機制不健全。酒店對員工嚴格管理，確實(shí)在―定程度上可以保證服務(wù)質(zhì)量，但是激勵不足，懲罰過(guò)嚴，也往往會(huì )降低員工的積極性與主動(dòng)性。目前，酒店通常的獎勵手段主要有表?yè)P、發(fā)獎金或獎品;懲罰就采用批評，扣獎金甚至開(kāi)除。激勵手段單一，對員工的激勵約束作用有限。同時(shí)，獎勵與懲罰的依據多是依據顧客的反饋，不一定客觀(guān)全面，據此獎懲可能會(huì )抹殺員工的工作熱情。
(6)培訓機制不夠完善。許多酒店的培訓內容陳舊、膚淺，缺乏針對性，且形式單一。有些酒店為了減少培訓成本，只對基層員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的崗前培訓，沒(méi)有讓基層員工對培訓引起重視，導致他們消極的被動(dòng)的接受培訓。對員工進(jìn)行培訓時(shí)，只講解理論，泛泛而談，缺乏實(shí)用性。
三、加強酒店人力資源開(kāi)發(fā)對策分析
(1)樹(shù)立科學(xué)的人力資源開(kāi)發(fā)理念，制定戰略性人力資源規劃
一是人力資源部門(mén)負責人必須參與酒店戰略目標的制定過(guò)程，了解酒店的戰略目標以及支持這些目標得以實(shí)現的決定性人力資源因素，制定支持戰略發(fā)展的人力資源規劃。戰略性人力資源規劃是從整體上協(xié)調組織中各項人力資源實(shí)踐，以戰略目標為導向開(kāi)展人力資源管理工作，形成一種動(dòng)態(tài)的管理系統，及時(shí)有效的處理內外部人力資源供需信息，使人力資源管理工作主動(dòng)的適應市場(chǎng)的變化，而不是被動(dòng)的解決人力資源的供需問(wèn)題。
二是放寬用人的標準，適當考慮將年齡放寬，引進(jìn)一些下崗企業(yè)的員工來(lái)酒店工作;和一些大中專(zhuān)院校、培訓學(xué)校建立合作關(guān)系，既可以為社會(huì )解決就業(yè)問(wèn)題，增加酒店的知名度，降低人力成本，還可為酒店引進(jìn)年輕有活力、素質(zhì)相對較高的員工，填補高學(xué)歷畢業(yè)生不愿從事服務(wù)員工作的空白。
(2)加強員工培養，提高員工整體素質(zhì)水平
培養和造就一支高素質(zhì)和相對穩定的員工隊伍，也是酒店參與競爭的基礎。
一是做好員工招聘。根據經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求，結合酒店實(shí)際情況，制定出較為完善合理、科學(xué)的崗位人員編制，對空缺的職位進(jìn)行細分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工，采取不同形式的招聘方式，嚴把員工進(jìn)入質(zhì)量關(guān)，酒店的服務(wù)質(zhì)量才有保證。此外，任用那些充滿(mǎn)激情、快樂(lè )，友善的員工總是正確的選擇。
二是完善員工培訓制度。打造學(xué)習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習，更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時(shí)代競爭的必然選擇，也是在市場(chǎng)競爭中站穩腳跟并贏(yíng)得競爭的重要保證。目前，酒店培訓員工的方法多種多樣，但有四點(diǎn)是應該特別注意的：一是崗位技能的培訓不能只停留在最基本的操作上，否則不僅使崗位技能難以提升到更高的層次;二是培訓員工技能的同時(shí)要進(jìn)行適當的知識性培訓，如加強溝通能力、英語(yǔ)、管理能力的學(xué)習等，才能真正全面提高員工的素質(zhì)與技能，也才能真正提升其服務(wù)品質(zhì);三是培訓應該是伴隨員工職業(yè)生涯的連續活動(dòng);四是加強實(shí)踐機會(huì )，構筑完善部門(mén)培訓體系，充分挖掘部門(mén)經(jīng)理、領(lǐng)班及優(yōu)秀員工的潛在能力，并通過(guò)一定的授權或輪崗來(lái)提高員工的能力。
(3)建立科學(xué)的員工薪酬體系，建立健全激勵機制
一是酒店應該提高員工的基本工資。在提高工資時(shí)，應兼顧效率和公平原則，酒店有必要按效率支付一部分高效率工資，同時(shí)兼顧公平，實(shí)行保護性工資支付。
二是將獎金與績(jì)效相結合。通過(guò)將獎金與績(jì)效結合，進(jìn)一步提高員工的積極性，提高工作效率，從而在減少用人的前提下保證服務(wù)質(zhì)量，節約下來(lái)的費用則可以用來(lái)提高員工的基本工資。
三是嘗試讓員工分享酒店利潤。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經(jīng)營(yíng)管理，使員工從消極的勞動(dòng)者變?yōu)榉e極的參與者。
四是嘗試分享股權。酒店管理者應把員工的利益與酒店的長(cháng)遠利益聯(lián)系起來(lái)，建立酒店和員工之間的共同利益機制，從而增強酒店的凝聚力，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權，這樣員工會(huì )更多地關(guān)注酒店的長(cháng)遠發(fā)展，同時(shí)，會(huì )吸引更多員工參與酒店經(jīng)營(yíng)權的競爭，對提高員工的積極性起到促進(jìn)作用。
五是建立精神激勵機制。包括向員工授權、認可員工對企業(yè)的貢獻、公平的晉升機會(huì )和職業(yè)發(fā)展等。
六是拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。努力做好每一位員工的職業(yè)生涯規劃，讓員工都看到自己的成長(cháng)方向和成長(cháng)空間;細化和明確各崗各職位的任職標準，從而也可促使員工有針對性的進(jìn)行學(xué)習，不斷提高自身素質(zhì)和能力。
(4)落實(shí)貫徹“以人為本”理念，實(shí)行人性化管理
一是加強溝通管理�？赏ㄟ^(guò)各種集體活動(dòng)來(lái)促進(jìn)酒店內部溝通，如管理人員與服務(wù)人員一起用餐、設立員工意見(jiàn)箱等都是實(shí)現內部有效溝通的具體方式。
二是推行崗位輪換制度。酒店很多崗位的工作重復勞動(dòng)量非常大，很容易導致員工出現過(guò)度疲勞或遲鈍傾向，管理者采取崗位輪換方式調節，有助于開(kāi)發(fā)員工潛在工作能力，為協(xié)作打好基礎。
三是培育企業(yè)文化。好的酒店文化能夠提升員工的服務(wù)意愿，發(fā)自?xún)刃臑轭櫩头⻊?wù)，而消費者在接受這種服務(wù)、感受這種企業(yè)文化的同時(shí)會(huì )提升對酒店服務(wù)質(zhì)量的認同感。
當前，酒店正面臨著(zhù)更為激烈的競爭與挑戰，酒店能否成功的關(guān)鍵往往取決于對人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。酒店必須重視優(yōu)秀人才，培養優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，不斷完善用人機制，給每位員工提供積極向上的發(fā)展空間，使酒店最大限度地煥發(fā)活力，保持持續的創(chuàng )新能力，全面提升酒店的綜合競爭力。
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