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淺論薪酬制度與高級技工的短缺
摘要：對近年來(lái)普遍存在的高級技工短缺現象進(jìn)行了分析，從薪酬制度視角解釋了該問(wèn)題。認為當前存在的高級技工短缺的原因之一就是薪酬制度的缺陷。由此引入了寬帶薪酬的概念，該薪酬制度能有效解決高級技工短缺的問(wèn)題。最后對寬帶薪酬概念進(jìn)行了詳細說(shuō)明。關(guān)鍵詞：高級技工短缺；傳統薪酬制度；寬帶薪酬
1 現有問(wèn)題
近年來(lái)。高級技工的短缺問(wèn)題日益嚴重。據統計，目前我國高級技工僅占工人總數的5％左右。與發(fā)達國家高級技工40％的比例相差甚遠，高級技工的缺口達數千萬(wàn)人。一項調查顯示，因為缺少技能人才問(wèn)題，近幾年我國企業(yè)產(chǎn)品不合格率達到30％，造成的經(jīng)濟損失每年近2000億元。并且，很多產(chǎn)品我國根本無(wú)法自行生產(chǎn)，必須請國外企業(yè)生產(chǎn)。有關(guān)專(zhuān)家指出，技術(shù)工人的結構失衡和高級技工的斷檔將成為制約企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和發(fā)展的障礙，這已經(jīng)成為我國制造業(yè)面臨的日益突出的問(wèn)題。
2 原因分析
“技工荒”為何存在?原因很多，有社會(huì )上片面的人才觀(guān)，也有對技能人才培養的忽視。我認為，各種原因，與我國傳統的崗位制薪酬制度都有很大的關(guān)系。崗位制的薪酬制度強調一崗一薪，用崗位的晉升來(lái)提高薪酬以激勵員工。而在這種制度中，普通工人往往是位于最底層的。由此，社會(huì )上逐漸形成這樣一種觀(guān)念；科技管理人員是人才，技工不是人才；技能人才的貢獻被嚴重低估，技能人才的薪酬和福利待遇也明顯低于管理人才和科技人才。同樣從學(xué)校畢業(yè)，技校生從初級技工到高級技工，往往需要二三十年，甚至整整一輩子。就算是磨成了高級技工，由于其崗位仍然是技工，工資、福利、住房等方面的待遇往往還是不如職位最低的管理人員。例如，在哈爾濱，高級技工在普通國企里月工資僅四五百元。長(cháng)期忽視技術(shù)工人的切身利益，無(wú)疑就挫傷了許多工人自我提升、學(xué)習技術(shù)的積極性。這就造成了兩個(gè)后果：一是學(xué)生不愿意學(xué)技術(shù)。讀職校，當技術(shù)工人；二是現有的技術(shù)工人或者熱衷于想方設法升職做管理人員，或者不思進(jìn)取，過(guò)一天算一天。
由于傳統的薪酬結構無(wú)疊幅，這就意味著(zhù)員工不管工作多少年，表現多優(yōu)秀，如未能獲得級別的晉升，工資都是一成不變的，這就不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現以及培養多技能著(zhù)名管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告。在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上千得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì )停止對一位員工的晉升。結果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，在有較大績(jì)效壓力的情況下往往會(huì )表現失常�；蛘呤切那橛魫�，甚至有些人會(huì )由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當地晉升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上，一方面使他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，企業(yè)同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的晉升哲學(xué)使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見(jiàn)不鮮。如前面所提到的，當技工們把精力都放在如何能提升到管理層的時(shí)候，公司即失去了一個(gè)潛在的高級技工，同時(shí)也可能多了一個(gè)不適宜的管理人員。
傳統薪酬結構普遍存在以下問(wèn)題：(1)等級多。一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)級別。頻繁的薪酬級別調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能的提高。(2)級差小。相鄰的兩個(gè)工資點(diǎn)的差別很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開(kāi)差距。(3)級幅小。級幅是指每個(gè)薪酬級別的工資范圍。每個(gè)級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，職位的細微差別都可能導致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調高容易調低難，從而阻礙輪崗制度的實(shí)施。(4)無(wú)疊幅。傳統的薪酬結構中相鄰級別的工資沒(méi)有重疊的部分。(5)與市場(chǎng)脫節。實(shí)行國家統一的薪酬結構，企業(yè)基本上沒(méi)有自主的彈性。在缺乏彈性和競爭力的工資架構下，企業(yè)對行業(yè)競爭、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等方面的變化顯得束手無(wú)策。為了克服以上弊端，一種全新的薪酬管理模式——寬帶薪酬便應運而生。
3 如何運用寬帶薪酬解決該問(wèn)題
所謂寬帶，主要指的是與薪酬等級對應的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數，將原來(lái)過(guò)多的薪酬等級精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級別，與此同時(shí)，卻將每一級對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級別的員工只要工作出色，所對應的薪酬就會(huì )超過(guò)甚至大大超過(guò)高級別的員工，員工不再需要一味通過(guò)級別的垂直上升來(lái)追求薪酬等級的提升。在這種情況下，員工長(cháng)期安心于本職工作，即使職務(wù)未見(jiàn)提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當滿(mǎn)意的上升。只要在同一個(gè)薪酬寬帶里，即使崗位調整(無(wú)論是同級輪崗或向下一級交流)，只要業(yè)績(jì)不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于結束企業(yè)內長(cháng)期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯而易見(jiàn)的。員工不用過(guò)多地考慮自己的職位，著(zhù)重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。
在這樣的環(huán)境中，高級技工人才可以不必考慮升職，就能夠憑借其良好的工作表現得到與其相相符合的高工資，且會(huì )糾正社會(huì )上對工人職位的輕視。這樣有三個(gè)好處：(1)避免了“彼得高地”現象的產(chǎn)生，現有的高級技工人才可以長(cháng)期保持在本崗位工作，發(fā)揮出他們的最大效用，進(jìn)而實(shí)現整個(gè)組織的利益最大化。(2)現有的工人也愿意認真鉆研崗位業(yè)務(wù)，使自己的技術(shù)水平得以提高。(3)社會(huì )會(huì )重視技工人才的培養工作，越來(lái)越多的人也愿意學(xué)習技術(shù)，成為技術(shù)工人，保證了技術(shù)工人的供給。
4 寬帶薪酬的設計步驟
雖然寬帶薪酬具有不同于傳統薪酬的特點(diǎn)和作用，但它依然是一種薪酬結構。因此，在設計原則和步驟上與一般的薪酬結構設計并沒(méi)有本質(zhì)上的區別。但是，作為一種現代薪酬模式，寬帶薪酬的設計除了具有傳統薪酬的一般要求外。還有其自身的特點(diǎn)和要求。
第一步，應根據企業(yè)人力資源戰略確定企業(yè)薪酬的戰略與原則。企業(yè)人力資源管理戰略的制定是依據企業(yè)戰略目標而確立的，同時(shí)為企業(yè)戰略目標的實(shí)現提供強有力的支持，而薪酬戰略和原則又是企業(yè)人力資源管理目標的細分目標，是企業(yè)人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰略也有所區別，因此在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對薪酬策略的影響。
其次，進(jìn)行工作分析和崗位評估。工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責，崗位評估要評價(jià)出企業(yè)內部工作與工作之間的相對價(jià)值，二者都是使企業(yè)內部工作崗位明晰化的過(guò)程，其結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節的依據。在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性，差異性
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