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中西方責任會(huì )計的差異研究及相關(guān)思考
畢業(yè)論文 1、中西方責任會(huì )計的差異比較
西方目前主要有兩種運用廣泛的責任會(huì )計： 作業(yè)基礎責任會(huì )計系統（ Activity-based responsibility accounting system） 、戰略基礎責任會(huì )計系統（ Strategic-based responsibility accounting system） .這兩種責任會(huì )計與我國目前的責任會(huì )計相比較， 具有1定的先進(jìn)性。
1、確定責任
我國目前施行的責任會(huì )計是以個(gè)人為責任中心， 這顯然具有1定的局限性。就生產(chǎn)過(guò)程來(lái)看， 從材料采購成本、車(chē)間生產(chǎn)成本、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本，到水、電等勞務(wù)成本的計算， 都受著(zhù)連鎖反映的影響； 至于制造費用和管理費用更是責任不明， 處于無(wú)法負責和無(wú)人負責的局面�？傊�， 現行的會(huì )計方法無(wú)法劃清各部門(mén)間的經(jīng)濟責任。而西方的責任會(huì )計是在1個(gè)作業(yè)或流程基礎的責任系統中， 關(guān)注的焦點(diǎn)從單位和個(gè)人轉換到了流程和團隊。由于在持續改進(jìn)的環(huán)境下， 財務(wù)觀(guān)轉換為持續地增加收入、降低成本以及改進(jìn)資產(chǎn)利用率。這就要求組織持續地改進(jìn)它為顧客和股東創(chuàng )造價(jià)值的能力。最新提出的戰略基礎責任會(huì )計系統增加了顧客利益、員工利益（ 基礎結構） 這兩個(gè)視角， 從而真正實(shí)現了“人本管理”的管理思想。
2、建立業(yè)績(jì)評價(jià)指標
我國所采用的責任會(huì )計過(guò)于注重標準和差異計算， 它們支持保持現狀而不是革新。標準制定通常是考慮現有的低效水平， 允許存在1些停工、浪費及技術(shù)缺乏的現象。比較而言， 西方責任會(huì )計有以下長(cháng)處： 首先， 業(yè)績(jì)評價(jià)指標是以流程為導向的， 因此必須涉及流程的時(shí)間、質(zhì)量和效率等與流程相關(guān)的屬性。其次， 業(yè)績(jì)評價(jià)指標本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)變化的， 而不是固定不變的。因為這個(gè)標準必須能夠反映新的條件和任務(wù)。第3， 最優(yōu)標準發(fā)揮著(zhù)重要的作用。最后， 業(yè)績(jì)評價(jià)指標應該能夠分別反映出由個(gè)別作業(yè)及整個(gè)流程對增加價(jià)值所作出的貢獻。
3、評價(jià)業(yè)績(jì)
我國目前的責任會(huì )計過(guò)于關(guān)注財務(wù)指標， 對很多非財務(wù)性指標并沒(méi)有加以考慮， 比如說(shuō)： 員工滿(mǎn)意度、員工培訓、團隊精神、管理有效性、反應時(shí)間等等。財務(wù)評價(jià)指標本身存在諸多局限性， 主要包括： 財務(wù)指標過(guò)于注重歷史而且是向后看（ backward-looking） 的， 缺少對未來(lái)業(yè)績(jì)的預測能力， 有可能對短期業(yè)績(jì)和不正確的行為進(jìn)行獎勵， 無(wú)法及時(shí)抓住企業(yè)的關(guān)鍵變化， 不能發(fā)現價(jià)值創(chuàng )造的動(dòng)因， 對無(wú)形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等等。在1個(gè)不斷改進(jìn)的框架中， 業(yè)績(jì)還涉及到時(shí)間、質(zhì)量和效率等因素。因此， 生產(chǎn)周期、準時(shí)交貨等指標都成為非常重要的因素。同時(shí)， 成本降低水平、成本趨勢等指標可以反映出對流程改進(jìn)的效果， 因而也需要對這些指標進(jìn)行評價(jià)， 從而實(shí)現低成本、高質(zhì)量、準時(shí)交貨的目標。在戰略基礎責任會(huì )計系統中， 業(yè)績(jì)計量的內容還擴充到與流程相關(guān)的指標（ 如： 流程成本） ； 與顧客相關(guān)的指標（ 如： 顧客滿(mǎn)意度） ； 與員工相關(guān)的指標（ 如員工滿(mǎn)意度及員工技術(shù)） ； 還有與實(shí)施流程的經(jīng)濟后果相關(guān)的指標（ 如： 成本趨勢） 等等。有個(gè)很形象的比喻： 如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)比作是1場(chǎng)球賽的話(huà)， 想要通過(guò)財務(wù)指標提高業(yè)績(jì)， 就像是比賽中死死盯住記分牌1樣。記分牌告訴你結果的輸贏(yíng)， 卻無(wú)法教會(huì )你如何去踢球。因而許多公司已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)引入非財務(wù)評價(jià)指標創(chuàng )造更寬泛的指標體系， 希望不但抓住公司價(jià)值， 而且還要抓住價(jià)值創(chuàng )造的因素。
2、國外先進(jìn)理念對我國責任會(huì )計發(fā)展的啟示
筆者認為， 責任會(huì )計系統（ Responsibility Accounting System） 作為西方企業(yè)行之有效的內部管理制度， 較之我國企業(yè)現行的責任會(huì )計， 更具系統性、科學(xué)性、高效性和法律約束及激勵作用， 值得借鑒。西方責任會(huì )計系統， 其組織架構趨向扁平化， 同時(shí)管理跨度趨于增大，即垂直管理級次逐步減少， 而各級分支機構的數量相對增多。扁平化組織有許多優(yōu)點(diǎn)： 相對更加精干， 可以減少員工規模； 避開(kāi)了多管理層次的官僚和低效率， 因而對市場(chǎng)反映更加迅速；減少了多層次帶來(lái)的管理難度和高額管理成本； 有效防止了委托代理人問(wèn)題帶來(lái)的道德風(fēng)險等頑癥。
此外， 團隊作業(yè)模式打破了傳統的部門(mén)界限， 甚至是傳統的垂直管理模式， 其成員可以按照客戶(hù)或項目需要， 從同級機構的不同部門(mén)或者不同級別機構的相關(guān)部門(mén)中抽取。團隊作業(yè)強調成員間的協(xié)作和配合， 強調與客戶(hù)的緊密聯(lián)系， 團隊內部可以建立分級客戶(hù)經(jīng)理制度和行為知道團隊的制度。與團隊作業(yè)相適應， 其業(yè)績(jì)的衡量標準是團隊的客戶(hù)或項目收益， 當涉及到部門(mén)、不同級機構、個(gè)人業(yè)績(jì)的衡量時(shí)， 就依靠實(shí)現確定的內部收益分成協(xié)議的規定得以完成。
責任會(huì )計是為企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的， 它對企業(yè)組織的結構或體制以及企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境具有依附性。這樣， 企業(yè)本身及所面臨的外部環(huán)境的變化， 必將推動(dòng)責任會(huì )計的發(fā)展， 責任會(huì )計在我國應用具有較早的歷史， 是富有中國特色的管理會(huì )計的核心內容， 責任會(huì )計體系的應用前景將更為廣泛。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展， 責任會(huì )計的內容必須根據企業(yè)的新情況進(jìn)行不斷的創(chuàng )新。引薦西方的先進(jìn)管理思想和理念， 把責任會(huì )計與現代企業(yè)創(chuàng )新有機結合， 我國責任會(huì )計的應用將會(huì )成為企業(yè)管理的核心力量， 為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)充分發(fā)揮出巨大的效用。
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