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簡(jiǎn)析戰略管理會(huì )計在企業(yè)戰略管理中的應用策略
摘 要：戰略管理會(huì )計是建立在企業(yè)戰略管理有關(guān)理論基礎上，以管理會(huì )計手段，運用會(huì )計信息有效地服務(wù)于企業(yè)戰略的領(lǐng)域。全面預算控制是年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開(kāi)始之際，根據預期的結果對未來(lái)的計劃和控制，既可控制各項業(yè)務(wù)的收支，又能控制整個(gè)業(yè)務(wù)的處理。在戰略管理會(huì )計環(huán)境下，企業(yè)的全面預算有其特點(diǎn)和制定方法、程序。
關(guān)鍵詞：戰略管理;全面預算管理;目標管理;責任會(huì )計
現代企業(yè)面臨的競爭日益激烈，經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜。企業(yè)只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會(huì )，由此產(chǎn)生了戰略管理。
改變了過(guò)去公司財務(wù)管理人員集中精力于組織的內部，而相當忽視組織外部環(huán)境的通常做法，要求管理會(huì )計具有戰略思維，從組織的戰略制定、戰略實(shí)施到戰略評價(jià)的整個(gè)過(guò)程都要注意內外環(huán)境的影響，平衡長(cháng)期目標與年度目標、長(cháng)期收益與短期收益，以實(shí)現企業(yè)的任務(wù)。
一、戰略管理會(huì )計的定義及特點(diǎn)
戰略管理會(huì )計是管理會(huì )計與企業(yè)戰略的結合，是運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰略管理相關(guān)的各種信息，并據此來(lái)協(xié)助管理當局確定戰略目標，進(jìn)行戰略規劃，評價(jià)戰略管理業(yè)績(jì)的一個(gè)管理會(huì )計分支。戰略管理會(huì )計的特點(diǎn)主要表現在以下幾個(gè)方面:
1.外向性。戰略管理會(huì )計跳出了傳統管理會(huì )計僅注重內部生存空間的狹窄視野，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競爭對手的動(dòng)向。它提供了超越本會(huì )計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，特別強調各類(lèi)相對指標的計算和分析，如相對價(jià)格、相對成本、相對現金流量及相對市場(chǎng)份額等。
2.長(cháng)期性。傳統管理會(huì )計注重企業(yè)短期獲利能力，而戰略管理會(huì )計將戰略思想貫穿于管理會(huì )計，注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和維持，甚至不惜犧牲短期利益。
3.整體性。企業(yè)管理可以從不同角度分解成不同的子系統，各子系統從總體上來(lái)說(shuō)目標是一致的，但有時(shí)也會(huì )產(chǎn)生矛盾。從戰略的角度來(lái)看，必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，只有整體的目標才是系統的最高目標，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰略管理會(huì )計必須根據上述要求，從整體上去分析和評價(jià)企業(yè)的戰略管理活動(dòng)。
4.應變性。任何策略都不是靜止不變的，戰略管理會(huì )計系統中的各個(gè)策略必須根據企業(yè)外部和內部條件的變化及時(shí)進(jìn)行相應的調整，不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，在動(dòng)態(tài)中尋找最佳的平衡點(diǎn)。戰略管理會(huì )計對傳統管理會(huì )計的觀(guān)念和方法帶來(lái)了極大的沖擊。管理視角的核心在于關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的核心驅動(dòng)力，能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向前看，充分利用外部機遇，并通過(guò)采用先進(jìn)的信息系統及早作決策、采取行動(dòng)，從而防范潛在的威脅。此外，戰略管理會(huì )計更加重視人的因素，注重維持和培育支持企業(yè)戰略的文化，也體現了戰略管理的非財務(wù)收益。即有助于提高企業(yè)對外部威脅的認識，增強對競爭者戰略的了解，提高雇員的生產(chǎn)效率，減少變革阻力，促進(jìn)溝通。
二、戰略管理會(huì )計的全面預算與傳統預算的區別
所謂全面預算是以貨幣等形式展示未來(lái)某一特定期間內企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項指標及其資源配置的定量說(shuō)明，即在預測和決策的基礎上，按照規定的目標和內容對企業(yè)未來(lái)的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、現金流入流出等有關(guān)方面以計劃形式進(jìn)行具體的、系統的反映，以便有效地組織與協(xié)調企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)的既定目標。預算是傳統管理會(huì )計的一個(gè)重要領(lǐng)域。但在市場(chǎng)競爭加劇的今天，一個(gè)合格的預算體系一定要具有戰略性意義，才能夠經(jīng)得起市場(chǎng)、競爭和成本條件的考驗。對一個(gè)集團企業(yè)來(lái)說(shuō)，預算管理在整個(gè)決策體系中占據著(zhù)核心地位。戰略管理會(huì )計的全面預算與傳統預算具有以下區別:
1.在預算編制形式上，與傳統管理會(huì )計相比，戰略管理會(huì )計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式，習慣上將同一賬戶(hù)的歷史數據作為編制預算數據的關(guān)鍵依據，預算結果與企業(yè)戰略似乎沒(méi)有明顯的聯(lián)系。而戰略管理會(huì )計則改進(jìn)了傳統的記錄、計劃和報告模式。
2.根據戰略需求要求進(jìn)行資源的預先分配。全面預算實(shí)質(zhì)上是事先對企業(yè)現存和未來(lái)可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制，在預算編制過(guò)程中，要求聯(lián)系戰略需求進(jìn)行資源的預先分配。這種聯(lián)系的緊密程度，將決定預算是促進(jìn)還是阻礙戰略實(shí)施過(guò)程。資金過(guò)少，會(huì )削弱相關(guān)部門(mén)的戰略任務(wù)的執行能力;資金過(guò)多，又會(huì )造成企業(yè)資源的浪費并降低財務(wù)業(yè)績(jì)。要避免這兩種情況，則要求戰略實(shí)施者深入參與預算過(guò)程。同時(shí)，隨著(zhù)外部環(huán)境的變化。企業(yè)戰略也會(huì )相應作出調整，戰略的變動(dòng)總是需要預算資源的重新分配，這就產(chǎn)生了動(dòng)態(tài)預算的要求。
3.要有信息系統對預算的支持。傳統的全面預算沒(méi)有信息系統的支持，預算數據的收集、整理、匯總、上報及預算的追加、調整、控制只通過(guò)手工或借助簡(jiǎn)單的電子表格來(lái)實(shí)現。直接的后果就是預算需要付出大量的人力，并且數據的真實(shí)、嚴格性受到很大的局限。在戰略管理會(huì )計環(huán)境下，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，一些優(yōu)秀的財務(wù)軟件已能夠很好地滿(mǎn)足預算編制、控制的要求。靈活的報表設置能夠滿(mǎn)足預算管理報告的要求，報表數據溯源的功能方便預算的分析與控制。
4.更加強企業(yè)基礎管理，提高預算精度。全面預算是企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的重要手段，但是全面預算的編制、執行、分析、考核卻是一個(gè)復雜的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。預算管理不是孤立的管理系統，必須是建立在公司現有的基礎管理和核算系統之上的龍頭。為了使預算管理得到順利推行，預算管理所需的各項計劃、標準、業(yè)務(wù)流程和實(shí)踐信息反饋等必須滿(mǎn)足預算管理的要求，才能推動(dòng)和發(fā)展全面預算管理的龍頭作用。因此，戰略管理會(huì )計的全面預算更加強了公司的各種基礎管理，使預算指標的制定更加科學(xué)合理，更好地體現公司的經(jīng)營(yíng)要求，也防止了目標置換的傾向。
5.對預算管理人員、業(yè)務(wù)人員有更高的要求，并不斷促進(jìn)財務(wù)管理和專(zhuān)業(yè)管理的有機結合。戰略管理會(huì )計預算管理具有全面覆蓋的特點(diǎn)，全面反映了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，一方面作為預算管理人員，必須了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，才能起到預算審核和管理的作用;另一方面，各業(yè)務(wù)部門(mén)為了安排好各項內容的費用預算，需對各項工作進(jìn)行詳細計劃，對工作過(guò)程中將會(huì )發(fā)生的各項費用支出進(jìn)行測算，相應對費用支出的水平和費率進(jìn)行分析判斷或制定一系列內容控制的標準和方法，所有這一切都需要業(yè)務(wù)人員逐漸具有財務(wù)管理知識，因此預算管理人員和專(zhuān)業(yè)管理人員只有通過(guò)不斷的學(xué)習互為促進(jìn)與結合，才能從根本上改變管事與管錢(qián)兩者分離的現象，提高預算的管理水平。
三、戰略管理會(huì )計的企業(yè)集團全面預算的編制
集團公司因組織結構的多層次及復雜性，決定集團公司的預算須有一個(gè)系統的模式作為指引，從而使其高效地進(jìn)行 預算編制，并保證編制的預算滿(mǎn)足每一管理層次需要，同時(shí)又滿(mǎn)足集團公司總體經(jīng)營(yíng)目標的要求。
1.戰略管理會(huì )計集團公司預算的組織架構的建立。為保證預算編制工作的進(jìn)行建立強有力的預算組織架構是必不可少的。在集體公司的條件下，預算的組織架構的設立的方式一般是設置全面預算管理委員會(huì )，集團公司全面預算管理委員會(huì )設置分為兩個(gè)層次:第一層是集團公司總部，由總經(jīng)理或總會(huì )計師直接領(lǐng)導，成員有集團公司發(fā)展規劃部、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、財務(wù)部、審計部、綜合管理部等部門(mén)。第二層是總部所屬的二級實(shí)體，由各所屬實(shí)體的 主要領(lǐng)導直接領(lǐng)導，各實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理部為預算編制的組織機構，各職能部門(mén)為分子項預算編制單位。預算的目標及審定，由所屬實(shí)體主要領(lǐng)導、經(jīng)營(yíng)管理部、財務(wù)部及各職能部門(mén)共同確定。
2.全面預算的編制。集團公司全面預算的模式與單純進(jìn)行費用預算編制有很大的區別。全面預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明和管理工具。全面預算涉及公司所有主要經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)。戰略目標往往由集團公司管理高層確定，是制定預算的基本的前提條件。根據集團公司的戰略目標所確定經(jīng)營(yíng)方針、預算依據、重大舉措等構成預算綱要。預算綱要是制定預算的直接依據。具體步驟有：
(1)預算編制時(shí)，首先須擬訂“預算編訂進(jìn)度表”，此進(jìn)度表一方面用作時(shí)間進(jìn)度的跟蹤控制，另一方面明確編制單位及編制表格。
(2)“預算編訂進(jìn)度表”須呈報公司主管財務(wù)經(jīng)理審核，并經(jīng)公司有關(guān)會(huì )議通過(guò)后予以公布。
(3)編制預算前，應擬訂“預算編制共同基準”作為各單位編制預算的遵循依據。
(4)經(jīng)營(yíng)計劃說(shuō)明書(shū)、銷(xiāo)售計劃說(shuō)明書(shū)與生產(chǎn)計劃說(shuō)明書(shū)是預算編制中最重要的文字說(shuō)明資料，負責編制的部門(mén)主管應親自起草，并經(jīng)主管財務(wù)經(jīng)理核閱后公布，才能延伸后續的預算編制。
(5)預算編制時(shí)間應從7月份開(kāi)始，以便能有充裕的時(shí)間編訂，不可草率行事。
(6)確定預算編制的組織單位為公司發(fā)展規劃部，以便預算執行過(guò)程中平衡協(xié)調。
(7)如遇重大經(jīng)濟變動(dòng)或季節性影響，需修訂預算，必須依程序辦理。
3.預算管理配套制度。健全管理制度，確保全面預算有效實(shí)施。全面預算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標得以實(shí)現的重要環(huán)節，推行預算管理對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項行之有效的財務(wù)管理手段。
(1)預算審計制度。將預算管理和內部審計相結合，成為企業(yè)內部控制體系的主要組成部分。為客觀(guān)、真實(shí)地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況及盈利情況，確保下一年度預算編制依據的可靠性，可以通過(guò)委托公司內部審計部門(mén)對基期資產(chǎn)狀況、盈利情況進(jìn)行審計，并在第二年對上一年預算執行結果進(jìn)行審查，分析差異原因，促使企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效果。
(2)預算評審制度。審核分、子公司預算，必須有嚴格的評審制度與一整套可操作的標準。
(3)健全項目預算內部審計制度。建立獨立的內審機構，建立兩級審計網(wǎng)絡(luò )�？倢徲嫀熡袡鄥⑴c公司上層工作，及時(shí)了解公司的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)預算決策，便于審計監控。兩級審計隊伍職責清楚，規范開(kāi)展內審工作。同時(shí)，完善財務(wù)結算制度，建立財務(wù)結算中心。為了更好地控制預算費用，公司預算委員會(huì )可下設預算管理處(常設在財務(wù)金融部)，全面負責監控預算執行情況。采取計算機內部聯(lián)網(wǎng)，隨時(shí)掌握各子公司、分公司的資金流轉和預算執行情況，對項目投資、管理費用等預算費用均進(jìn)入計算機設定。通過(guò)建立財務(wù)結算中心，加強了對子、分公司的財務(wù)預算監控，使資金運行更安全，有效地避免了財務(wù)管理的漏洞。
(4)健全分配和激勵機制。為體現員工與企業(yè)共同發(fā)展的宗旨，可建立嚴格的預算考核獎懲制度。全面預算指標與經(jīng)濟責任制考核相結合，以激發(fā)員工的積極性，穩定員工隊伍，保證企業(yè)長(cháng)遠的利益。
(5)建立例外報告審批程序制度。對預算中未規定的事項和超過(guò)預算限額的事項，以及執行預算差異較大的事項，及時(shí)向全面預算管理委員會(huì )上報，以便及時(shí)調整或修訂。
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