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戰略管理會(huì )計的體系內容
戰略管理是在當今經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復雜多變、全球性市場(chǎng)競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì )計信息系統。20世紀80年代以來(lái)，高新技術(shù)的和日益加劇的國際化市場(chǎng)競爭使傳統管理會(huì )計越來(lái)越不能適應市場(chǎng)和競爭環(huán)境的變化。傳統管理會(huì )計的和以企業(yè)內部為視點(diǎn)，沒(méi)有將企業(yè)的內部信息與外部環(huán)境的變化聯(lián)系起來(lái)考察，缺少諸如質(zhì)量、可靠性、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿(mǎn)意程度、時(shí)間等一系列與企業(yè)戰略目標密切相關(guān)的指標，缺少對企業(yè)在競爭中的相對地位，不能提供和分析與企業(yè)競爭地位相關(guān)的成本、價(jià)格、業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)份額、現金流量以及資源需求等方面的會(huì )計信息。為此，管理會(huì )計學(xué)者在如何使管理會(huì )計能夠適應戰略管理的需要，為企業(yè)戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進(jìn)行了大量的。他們把研究重點(diǎn)放在分析、判斷企業(yè)競爭地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的會(huì )計信息方面，如成本、價(jià)格、業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價(jià)等。這些研究拓展了傳統管理會(huì )計的研究領(lǐng)域，結合對競爭者的分析來(lái)考察本企業(yè)的競爭地位，從戰略的高度審視企業(yè)的組織機構設置、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和資源配置，并據以取得競爭優(yōu)勢而提供內部的和外部的、財務(wù)的和非財務(wù)的、定性的和定量的會(huì )計信息，為企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會(huì )、克服弱點(diǎn)、回避威脅提供信息，創(chuàng )造條件。這些研究使戰略管理會(huì )計開(kāi)始形成，管理會(huì )計開(kāi)始步入一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。
從戰略管理會(huì )計的發(fā)展過(guò)程和特點(diǎn)來(lái)看，戰略管理會(huì )計的體系是圍繞著(zhù)戰略管理展開(kāi)的。一般而言，戰略管理會(huì )計的體系內容包括以下5個(gè)方面。
一、企業(yè)環(huán)境分析
環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至會(huì )帶來(lái)風(fēng)險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響作出迅速反應，以充分適應環(huán)境變化對企業(yè)各個(gè)方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在當今高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應能力，以及對環(huán)境變化的適應程度從某種意義上講決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展前景。與企業(yè)戰略的制定和實(shí)施相關(guān)的會(huì )計信息，不僅包括企業(yè)內部信息，而且還應該包括與外部環(huán)境相關(guān)的信息。戰略管理會(huì )計需要關(guān)注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰略的制定與實(shí)施的影響，并據以搜集相關(guān)的信息。
企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有：（1）因素；（2）、文化、人口因素；（3）、因素；（4）技術(shù)因素；（5）競爭因素。戰略管理會(huì )計對與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化修改原有的發(fā)展戰略，制定新的發(fā)展戰略，使企業(yè)戰略能夠建立在合理的基礎之上。如戰略管理會(huì )計通過(guò)分析、判斷經(jīng)濟周期的變化情況來(lái)確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng )造新的市場(chǎng)，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現有的產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì )改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢�？傊�，戰略管理會(huì )計必須根據企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀(guān)環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀(guān)環(huán)境變化可能帶來(lái)的機會(huì )與威脅，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、價(jià)值鏈分析
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等活動(dòng)，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程是價(jià)值的形成過(guò)程，同時(shí)也是費用的發(fā)生過(guò)程和產(chǎn)品成本的形成過(guò)程。企業(yè)將產(chǎn)品移交給顧客時(shí)，也就是將產(chǎn)品的價(jià)值轉移給顧客。價(jià)值是一次移交的，但產(chǎn)品的價(jià)值卻是在企業(yè)內部逐步形成、逐漸累積的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行構成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動(dòng)鏈，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鏈也就是企業(yè)的價(jià)值鏈。
企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)�；净顒�(dòng)涉及物質(zhì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)中的各種活動(dòng)�；净顒�(dòng)可以劃分為五種類(lèi)型，即內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)。內部后勤是與接受、存儲和分配相關(guān)連的各種活動(dòng)，生產(chǎn)作業(yè)是與將投入轉化為最終產(chǎn)品相關(guān)的各種活動(dòng)，外部后勤是與存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)，市場(chǎng)銷(xiāo)售是與提供一種顧客購買(mǎi)產(chǎn)品的方式和引導他們進(jìn)行購買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng)，服務(wù)是與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。
輔助活動(dòng)也可以分為四種類(lèi)型：基礎設施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購。之所以稱(chēng)之為輔助活動(dòng)，是因為這些活動(dòng)并不直接表現為產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程，它們對企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的是長(cháng)期性的，并為之奠定了物資的、技術(shù)的和人力的基礎。
價(jià)值活動(dòng)是構筑競爭優(yōu)勢的基石，對價(jià)值鏈的不僅要分析構成價(jià)值鏈的單個(gè)價(jià)值活動(dòng)，而且，重要的是，要從價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系中分析各項活動(dòng)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
三、成本動(dòng)因分析
成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生變化的原因，多個(gè)成本動(dòng)因結合起來(lái)決定一項既定活動(dòng)的成本，一項價(jià)值活動(dòng)的相對成本地位取決于它相對于重要成本動(dòng)因的地位。對成本動(dòng)因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動(dòng)因，如規模、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機選擇、企業(yè)政策、地理位置等，這些成本動(dòng)因對企業(yè)的成本發(fā)生持久的影響。企業(yè)特點(diǎn)不同，具有戰略意義的成本動(dòng)因也會(huì )有所不同。這些成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)的控制之下。識別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價(jià)值活動(dòng)和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業(yè)的特點(diǎn)、條件不同，在進(jìn)行成本動(dòng)因分析時(shí)，除了要認識一般的成本動(dòng)因外，還需要結合企業(yè)的實(shí)際情況，分析對企業(yè)影響重大的成本動(dòng)因。
四、競爭對手分析
當今企業(yè)之間的競爭已成了全球性經(jīng)濟的動(dòng)力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無(wú)法制定可行的競爭戰略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。
分析競爭對手首先應明確誰(shuí)是企業(yè)真正的競爭對手。企業(yè)實(shí)際的和潛在的競爭對手包括向目標市場(chǎng)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、經(jīng)營(yíng)具有相互替代性的同類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、在市場(chǎng)上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業(yè)等。在第一類(lèi)競爭對手之間，由于產(chǎn)品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量上，競爭的核心是營(yíng)銷(xiāo)手段和成本。第二類(lèi)和第三類(lèi)競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價(jià)格的差異會(huì )使消費者在不同的消費品市場(chǎng)之間轉移。分析競爭對手應該以第一類(lèi)競爭對手之間的分析為主，其中又以最具有競爭力的對手分析為主。
分析競爭對手的價(jià)值鏈是確定競爭對手在競爭中的相對地位的基本工具，在明確所要分析的競爭對手之后，分析競爭對手的重要步驟是識別競爭對手的價(jià)值鏈，判斷競爭對手是怎樣進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的。對競爭對手的價(jià)值鏈分析與企業(yè)對自己價(jià)值鏈的分析過(guò)程相同。在實(shí)踐中，由于沒(méi)有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價(jià)值鏈和成本通常極其困難，這需要采用一定的取得競爭對手的資料。如根據競爭對手在公開(kāi)市場(chǎng)購買(mǎi)中間產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格評估相對的成本差異；根據匯率的相對變動(dòng)判斷海外競爭對手的成本變動(dòng)趨勢；根據競爭對手生產(chǎn)場(chǎng)所的地理位置和銷(xiāo)售渠道其在特定市場(chǎng)的銷(xiāo)售成本；根據競爭對手的技術(shù)設備判斷競爭對手的生產(chǎn)效率；根據競爭對手的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額判斷競爭對手的生產(chǎn)能力利用率；通過(guò)與競爭對手的分銷(xiāo)商、供應商以及其他人士交談來(lái)評估競爭對手的某些價(jià)值活動(dòng)的成本；根據競爭對手公開(kāi)的財務(wù)報告、行業(yè)分析報告、內部刊物等資料提供的數據對競爭者的成本和價(jià)值鏈情況作出判斷。另外，也可以委托專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)服務(wù)公司調查評估競爭對手。
分析競爭對手較為有效的方法是標竿法。標竿法是通過(guò)將企業(yè)的業(yè)績(jì)與業(yè)已存在的最佳業(yè)績(jì)進(jìn)行對比，尋求不斷改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、提高業(yè)績(jì)有效途徑和方法的過(guò)程。標竿分析的用途是多重的。首先，它是進(jìn)行企業(yè)優(yōu)勢與弱點(diǎn)分析的有效手段。企業(yè)的優(yōu)勢與弱點(diǎn)是相對而言的，特別是相對于競爭對手而言和。利用競爭標竿確認競爭者中的最佳實(shí)務(wù)者以及促使他們取得最佳實(shí)務(wù)的因素，為準確地確定企業(yè)的優(yōu)勢與弱點(diǎn)提供了有力的方法手段和資料來(lái)源。其次，標竿分析可以用來(lái)改進(jìn)企業(yè)的實(shí)務(wù)。標竿分析是模仿成功企業(yè)實(shí)務(wù)的實(shí)踐。第三，標竿分析為業(yè)績(jì)的計量提供了一個(gè)新的基礎，以最佳實(shí)務(wù)為標準計量業(yè)績(jì)，使各部門(mén)的目標確定在先進(jìn)的水平之上，使業(yè)績(jì)計量具有性，起到指針作用。
五、業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)
從戰略角度看，的競爭能力受到外部環(huán)境、內部條件和競爭態(tài)勢的強烈。競爭的加劇使以取得競爭優(yōu)勢和滿(mǎn)足顧客需求為導向的經(jīng)營(yíng)理念成為企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)戰略的核心思想。競爭使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不穩定因素越來(lái)越多，市場(chǎng)的增長(cháng)、顧客的需求、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡(jiǎn)便的方式滿(mǎn)足顧客需求，如何構造企業(yè)的組織體系以便能夠對環(huán)境變化作出靈敏反應，如何在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢是管理當局必須認真考慮的。面對這些問(wèn)題，傳統的業(yè)績(jì)財務(wù)計量受到挑戰，需要在業(yè)績(jì)的財務(wù)計量基礎上，對業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合評價(jià)，以便從更高層次上對企業(yè)的業(yè)績(jì)進(jìn)行更為全面的評價(jià)。
業(yè)績(jì)的綜合評價(jià)包括業(yè)績(jì)的財務(wù)計量和非財務(wù)計量?jì)蓚�(gè)方面。業(yè)績(jì)的財務(wù)計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環(huán)境越來(lái)越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，像市場(chǎng)占有率、革新、顧客滿(mǎn)意、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)戰略、人力資源等非財務(wù)計量指標便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績(jì)，在企業(yè)業(yè)績(jì)計量方面起著(zhù)更大的作用。
非財務(wù)計量指標具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）非財務(wù)指標直接計量一個(gè)企業(yè)在創(chuàng )造股東財富活動(dòng)中的業(yè)績(jì)，如計量企業(yè)在制造、提供優(yōu)質(zhì)貨物和勞務(wù)，以及為消費者提供服務(wù)等活動(dòng)中的業(yè)績(jì)。它能更好地完成業(yè)績(jì)計量的診斷職能。（2）因為非財務(wù)計量能直接地計量生產(chǎn)活動(dòng)，所以它們可以更好地預測未來(lái)現金流量的方向。例如，一些行業(yè)的長(cháng)期財務(wù)生產(chǎn)能力很大程度上依賴(lài)于它們有能力遵守在一個(gè)有競爭力價(jià)格上改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的諾言。非財務(wù)計量往往能夠為管理者改善經(jīng)營(yíng)指明方向。
計量業(yè)績(jì)的非財務(wù)指標必須結合公司的行業(yè)特點(diǎn)、目標和發(fā)展戰略加以確定。不同行業(yè)的企業(yè)和同一行業(yè)的不同企業(yè)，其目標、使命和戰略各不相同，其業(yè)績(jì)衡量指標也不盡相同。至今發(fā)展比較成熟且被廣為采用的非業(yè)績(jì)評價(jià)方法為平衡記分卡法。平衡記分卡法的核心思想是，企業(yè)在營(yíng)運過(guò)程中，涉及到顧客、供應商、投資者、員工等不同利益方面，企業(yè)需要在不同程度上滿(mǎn)足他們的需要，而他們之間的有些需要有時(shí)甚至是相互矛盾的，企業(yè)需要在這些矛盾和競爭的不同要求之間進(jìn)行平衡。
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