我國企業(yè)團體財務(wù)治理模式選擇與構建

團體是適應市場(chǎng)和化大生產(chǎn)的客觀(guān)需要而出現的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。作為以企業(yè)團體為基礎的財務(wù)治理，其治理模式的選擇與構建，直接企業(yè)財務(wù)治理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進(jìn)行一些粗淺的探討。　　一、企業(yè)團體財務(wù)治理模式　　1.“集權式”財務(wù)治理模式。　　財務(wù)治理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷(xiāo)同一由母公司控制。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接治理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當于母公司的﹁個(gè)直屬分廠(chǎng)或分公司，投資功能完全集中于母公司�！　∵@種治理模式的優(yōu)點(diǎn)是：便于指揮和安排同一的財務(wù)政策，降低行政治理本錢(qián)；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調控功能，實(shí)施對下屬公司的控制，保證企業(yè)團體內部財務(wù)目標的一致性，實(shí)現企業(yè)團體利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；有利于同一調劑團體資金，保證資金頭寸，降低資金本錢(qián)，集中資金進(jìn)行投資方向的戰略調整。這種治理模式的缺陷是：財務(wù)治理權限高度集中于母公司，輕易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng )造性；每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎信息，受信息把握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。　　2.“分權式”財務(wù)治理模式。　　在財權上，子公司在資本融進(jìn)及投出和運用，財務(wù)日常收支與用度開(kāi)支，財務(wù)職員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出財務(wù)決策；在治理上，母公司不采用指令性計劃方式來(lái)干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接治理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強實(shí)在力�！　∵@種治理模式的優(yōu)點(diǎn)是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng )利機會(huì )；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。這種治理模式的缺陷是：企業(yè)團體內部財務(wù)目標不協(xié)調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害團體公司整體利益；弱化母公司財務(wù)調控功能，不能及時(shí)發(fā)現子公司面臨的風(fēng)險和重大；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)資源調動(dòng)受限，輕易形成企業(yè)團體整體實(shí)力和市場(chǎng)競爭力的下降。　　二、我國企業(yè)團體財務(wù)治理模式的選擇　　企業(yè)團體財務(wù)治理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)團體當前所處的階段、團體內部的組織結構形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及團體整體發(fā)展戰略等因素。任何一種財務(wù)治理模式都各有利弊，對于企業(yè)團體財務(wù)治理模式的選擇，要因地制宜和因時(shí)制宜，就我國大多數企業(yè)團體的實(shí)際情況而言，筆者以為選擇相對“集權式”財務(wù)治理模式為最優(yōu)。　　1.我國企業(yè)團體正處于發(fā)展的初期。　　目前，團體公司制定的團體發(fā)展戰略尚未得到團體內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末形成協(xié)力，沒(méi)有達到規模經(jīng)濟，完全分權治理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權治理，依據產(chǎn)權關(guān)系，“迫使”子公司在其所規定的范圍內開(kāi)展財務(wù)活動(dòng)。但是出于調動(dòng)子公司財務(wù)職員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務(wù)活動(dòng)治理權（如一般性的投資權、一般性資產(chǎn)的處置權和普通財務(wù)職員的任免權）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展遠景乃至影響整個(gè)團體戰略目標實(shí)現的重大財務(wù)事項的決策權（如重大投資權、重大籌資權、重大資產(chǎn)的處置權、資本金變動(dòng)權、財務(wù)機構的設置權、財務(wù)經(jīng)理的任免權及預算的審定權等）集中于母公司，以實(shí)現對子公司的財務(wù)監控。通過(guò)適當的分權，還可以使母公司的財務(wù)職員有時(shí)間和精力參與整個(gè)團體的戰略治理。　　2.團體下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)尚不規范。　　就單個(gè)企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統企業(yè)向建立企業(yè)制度轉變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟所要求的公司法人治理結構。尤其在財務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導個(gè)人意志的影響，加之財務(wù)職員的素質(zhì)也有待進(jìn)步，于是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)團體必須采用權力相對“集權式”財務(wù)治理模式，將子公司的重大財務(wù)決策權集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內部財務(wù)治理制度來(lái)規范子公司的財務(wù)活動(dòng)。　　3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實(shí)現團體財務(wù)的相對集中治理提供了便利條件。　　母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財務(wù)治理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎上作出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數企業(yè)已經(jīng)實(shí)現了核算的電算化，而且集中式的財務(wù)治理軟件或者財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的治理職員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò )及時(shí)了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。　　三、相對“集權式”財務(wù)治理模式的構建　　筆者以為，作為企業(yè)團體財務(wù)治理的財金部分，應具備以下功能：投資中心功能、價(jià)格轉移中心功能、本錢(qián)預算與控制中心功能、融資中心功能、融資中心功能、公道避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險功能。因此，構建相對“集權式”財務(wù)治理模式可以采取如下實(shí)施與操縱策略：　　1.通過(guò)必要的財務(wù)制度加強資金治理。　�。�1）銀行賬戶(hù)治理。針對目前企業(yè)團體出現的子公司私安閑銀行開(kāi)戶(hù)截留現金的題目，團體公司應加強對于公司開(kāi)戶(hù)的控制，子公司在銀行開(kāi)戶(hù)須經(jīng)團體總公司審批，所開(kāi)賬戶(hù)必須由團體財金部分同一治理�！　。�2）現金預算治理。為了使現金治理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應通過(guò)整體猜測，對團體以現有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規模，需要多大的融資規�？蓪で蟮馁Y金來(lái)源等有一個(gè)清楚的熟悉。對于財金部分而言，則要隨時(shí)把握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運用和必須支付的現金�！　。�3）籌資治理。母公司在現金猜測基礎上，團體資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在團體內部籌集，并由團體公司財金部分負責此項業(yè)務(wù)，為了進(jìn)步資金使用效率還可以借助價(jià)值，實(shí)現團體內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。　　2.通過(guò)建立財務(wù)公司或資金結算中心，實(shí)現資金的集中治理。　　對團體而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的活動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的戰略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資金的集中治理有多種實(shí)現方式，比較常見(jiàn)的是在母公司設立資金結算中心或由團體內各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為團體內部的一個(gè)獨立法人，財務(wù)公司是全面負責團體內所有成員企業(yè)資金治理的非銀行機構。無(wú)法成立財務(wù)公司的企業(yè)團體，可在團體公司設置與財務(wù)公司功能相似的資金結算中心。其功能為：　�。�1）結算功能。即團體內務(wù)成員企業(yè)同一在財務(wù)公司或資金結算中心開(kāi)設賬戶(hù)，由財務(wù)公司或資金結算中心以一個(gè)戶(hù)頭對銀行辦理團體內務(wù)企業(yè)的資金結算業(yè)務(wù)�！　。�2）內部監控職能。這種同一結算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規性，安全性和效益性提供了保障，使團體公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時(shí)把握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調控�！　。�3）資金融通功能。財務(wù)公司或資金結算中心以吸收存款的方式將團體內部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給團體內需要資金的企業(yè)，從而既滿(mǎn)足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實(shí)現團體內部資金的相互調劑余缺，進(jìn)步資金的使用率。財務(wù)公司還可以發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。　　3.推行全面預算治理。　　在企業(yè)團體內部實(shí)行全面預算治理，不僅可以進(jìn)步治理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實(shí)現團體的整體戰略目標。為了搞好預算治理，應在團體公司董事會(huì )下設預算治理委員會(huì )，負責預算的編制、審定和組織實(shí)施及調整。在編制預算時(shí)，一般宜采用上下結合的方式，即首先由團體公司根據整個(gè)團體的發(fā)展戰略提出預算目標，并將其進(jìn)行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算治理委員會(huì )對各子公司的預算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預算的協(xié)調與調整，最后由預算治理委員會(huì )審批通過(guò)。在預算的執行過(guò)程中，團體的各級預算部分可通過(guò)建立嚴格的工作制度和實(shí)施適當的激勵措施來(lái)保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過(guò)程中出現需要調整的情況，則須經(jīng)團體公司的預算治理委員會(huì )批準。預算治理委員會(huì )還應制定相應的標準來(lái)對各子公司的預算完成情況進(jìn)行考核并據以賞罰。　　4.實(shí)行財務(wù)總監委派制和財務(wù)職員資格治理制度。　　團體公司為了實(shí)現對子公司的財務(wù)監控，可依據產(chǎn)權關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監。作為母公司派出的監視者，財務(wù)總監的主要職責是：監視子公司的經(jīng)營(yíng)治理策略，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰略，一旦發(fā)現子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權責令其立即糾正；監視子公司是否建立并執行了財務(wù)治理工作制度；批準或否決子公司重大的投，融資決策；將團體長(cháng)遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會(huì )及時(shí)匯報；對子公司財務(wù)職員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務(wù)總監應是子公司董事會(huì )成員，參與公司重大事項的決策，是***公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監的人事關(guān)系、工資、獎金和補助應由團體公司同一治理和發(fā)放，而且應該實(shí)行財務(wù)總監定期輪崗制。實(shí)行財務(wù)總監委派制，不但可以使團體公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務(wù)活動(dòng)，確保財務(wù)信息的真實(shí)和正確，有利于團體整體戰略目標的實(shí)現。母公司應對子公司財務(wù)職員實(shí)行資格治理制度，由財務(wù)總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應留意的是，財務(wù)總監只是母公司派駐子公司監視經(jīng)營(yíng)情況的監視者。子公司為了開(kāi)展財務(wù)工作，還應有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營(yíng)者負責，并不受財務(wù)總監的直接領(lǐng)導。　　5.通過(guò)財務(wù)軟件，實(shí)現集中核算與控制治理。　　采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會(huì )計信息失真和會(huì )計控制不利的。團體可以結合自身的實(shí)際情況選擇適宜的同一的財務(wù)軟件，條件許可的企業(yè)團體，可以上線(xiàn)SAP財務(wù)軟件或自行開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內控軟件系統，適時(shí)把握各子公司經(jīng)營(yíng)與財務(wù)情況，加強財務(wù)監控的力度，通過(guò)相對集中治理，實(shí)現企業(yè)團體價(jià)值的最大化的終極目標。

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