- 相關(guān)推薦
論戰略投資者對國有商業(yè)銀行改革的意義
內容摘要：本文從引入戰略投資者角度分析目前國有商業(yè)銀行產(chǎn)權改革路徑選擇及問(wèn)題，指出要在國家金融安全有保障的國有控股比例與真正能改善國有商業(yè)銀行治理結構的外資持股比例上進(jìn)行合理安排，通過(guò)合理的股權結構促進(jìn)商業(yè)銀行治理機制完善�！ ￡P(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 戰略投資者戰略引資與國有商業(yè)銀行股權結構
由于國內戰略投資者對于銀行公司治理與產(chǎn)權約束的改進(jìn)作用有限，引入戰略投資者成為產(chǎn)權分散途徑之一。目前我國許多商業(yè)銀行資本金低于監管要求的８％的水平，銀行要維持現有的信貸規模，存在資本金的缺口，需要追加資本金，但是通過(guò)增發(fā)、可轉債等方式來(lái)獲得資金的銀行畢竟是少數，而且數量有限。資本金的補充，尤其是核心資本的補充，只能靠增資擴股的手段，而引入戰略投資者成為最佳選擇。但對國有銀行來(lái)說(shuō)在經(jīng)歷了注資、剝離不良資產(chǎn)等一系列財務(wù)重組后，雖然資本金缺乏并不是首要問(wèn)題，雖然具備了一定基本組織架構但缺乏有效的治理和控制機制。2003年底商業(yè)銀行啟動(dòng)了“戰略引資”的股份制改革，商業(yè)銀行通過(guò)分散股權以達到長(cháng)遠的銀行治理結構改善和經(jīng)營(yíng)效率的提高的目的，以期實(shí)現打破國有產(chǎn)權壟斷等制約改革發(fā)展的僵滯局面，實(shí)現國有資本的退出，產(chǎn)權多元化，使國有銀行在新利益集團的博弈中取得實(shí)質(zhì)性的改革。
完善的公司治理結構具備一定的組織框架，而具備這種組織架構并不能保證有完善的治理結構，通過(guò)財務(wù)重組、機構改組、公司治理及內部管理制度改革，中行、建行等國有商業(yè)銀行初步搭建了股份制商業(yè)銀行的框架，但對商業(yè)銀行而言，組織框架構造之后能否產(chǎn)生其應有的結果是問(wèn)題的關(guān)鍵。但實(shí)踐中戰略合作轉化成戰略沖突、戰略投資者演變?yōu)樨攧?wù)投資者的“財務(wù)投資者熱、戰略投資者冷”態(tài)勢日趨突顯。因此通過(guò)引入戰略投資者，在資本和技術(shù)的雙溢出效應下國有商業(yè)銀行發(fā)展能否形成完善銀行治理機制成為下文敘述的焦點(diǎn)。
引入戰略投資者效應分析
真正意義上的戰略投資者，在于參與決策，但是由于凈資產(chǎn)與上市價(jià)格有巨大價(jià)格差異，實(shí)際上給了在一級市場(chǎng)上購買(mǎi)了股票的戰略投資者一個(gè)無(wú)風(fēng)險的套利機會(huì )，巨大的價(jià)差使得戰略投資者在持股期滿(mǎn)后不會(huì )再顧及所謂的戰略投資者身份，拋售套利成為他們的當務(wù)之急，戰略合作成了一句空話(huà)，戰略投資者等于是“用美元換資源”。
我國引進(jìn)戰略投資者有五個(gè)標準：一是投資所占股份比例不低于5%，二是股權持有期在三年以上，三是派駐董事，四是入股中資同質(zhì)銀行不超過(guò)兩家，五是技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )支持。同時(shí)投資比例單家機構入股比例20%，所有機構入股比例為25%�，F有的戰略投資者投資符合我國規定，但這樣的比例使得外資機構在國有商業(yè)銀行里無(wú)法獲得更多話(huà)語(yǔ)權時(shí)，如果投資者缺乏足夠的激勵參與銀行的戰略規劃和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，他們能否有動(dòng)力完善公司治理，這就對設置單個(gè)入股的外資機構持股比例不能超過(guò)20%，多個(gè)外資機構不能超過(guò)25%的規定提出了難題。
完善商業(yè)銀行有效公司治理機制
評定戰略投資者引入得失是比較復雜的問(wèn)題，制度演進(jìn)是多方博弈的結果，改革的關(guān)鍵在于利益的激勵與約束。 “不必管外資參與百分之幾，也不必管外資是所謂財務(wù)投資還是戰略投資。只要外資進(jìn)入，就會(huì )對國有商業(yè)銀行行為的改變起到不可替代的作用——外資進(jìn)入國有銀行必然打破現有的關(guān)系和利益格局，逐漸形成新的信用文化�！蓖ㄟ^(guò)股份制改造上市的外在市場(chǎng)壓力達到改善銀行治理結構的目標。
巴塞爾委員會(huì )《加強銀行機構公司治理》告訴我們如何衡量商業(yè)銀行公司治理的有效性？其從銀行價(jià)值取向、戰略目標、責權劃分、管理者相互關(guān)系、內控體系、特殊風(fēng)險監控、激勵機制和信息透明等八個(gè)方面闡述了良好的銀行公司治理機制應具備的要素。銀監會(huì )制定的《關(guān)于中國銀行、中國建設銀行公司治理改革與監管指引》，提出了公司法人治理結構方面改革的10項要求，其中引進(jìn)國內外戰略投資者，改革單一股權結構產(chǎn)權制度改革是重要內容之一。
自國有商業(yè)銀行改革試點(diǎn)以來(lái)，建行和中行均根據國際化標準初步設計了公司治理和內部控制的制度框架。如完成了公司治理法律文件的制定和“三會(huì )”等組織機構的設立工作，股份公司框架下的銀行治理開(kāi)始發(fā)揮作用，進(jìn)行了內部管理及風(fēng)險內控制度改革，在國際知名的財務(wù)顧問(wèn)、管理咨詢(xún)公司以及法律顧問(wèn)等中介機構的協(xié)助下，借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗就擬定發(fā)展戰略和規劃、改革風(fēng)險內控體系、實(shí)行機構扁平化和業(yè)務(wù)垂直化、推進(jìn)人事激勵改革、完善財務(wù)會(huì )計制度、加強信息科技建設以及做好改革培訓宣傳工作等方面制定了專(zhuān)項改革方案等等，并且多項改革已進(jìn)入實(shí)施階段。這樣通過(guò)財務(wù)重組、機構改組、公司治理及內部管理制度改革，初步搭建了股份制商業(yè)銀行的框架，但成為真正意義上的商業(yè)銀行任重道遠。
參考文獻：
1.梁能.公司治理結構：中國的實(shí)踐與美國的經(jīng)驗[M].中國人民大學(xué)出版社，2000
2.馬翎凱等.中外商業(yè)銀行公司治理結構的差異分析與借鑒[J].金融縱橫，2005，4
【論戰略投資者對國有商業(yè)銀行改革的意義】相關(guān)文章：
論國有商業(yè)銀行引進(jìn)外資戰略投資者的合理性03-23
論國有保險公司戰略性改革01-12
中國國有商業(yè)銀行的改革悖論03-24
論國有商業(yè)銀行的內部審計（上）12-06
論商業(yè)銀行的品牌戰略建設03-21
論國有獨資保險公司的改革01-11
國有商業(yè)銀行ＳＷＯＴ分析及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略03-23