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我國企業(yè)現階段跨國并購的特點(diǎn)和動(dòng)因
內容摘要：本文通過(guò)描述我國企業(yè)開(kāi)展跨國并購的特點(diǎn)，結合企業(yè)戰略治理理論，以為當前我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的動(dòng)因是尋找國際化通道和獲取品牌、技術(shù)和稀缺自然資源三大戰略性資產(chǎn)。并在此基礎上，本文提供了能夠進(jìn)步我國企業(yè)當前跨國并購成功率的有效方法�！ ￡P(guān)鍵詞：跨國直接投資 跨國并購 動(dòng)因 戰略治理 戰略性資產(chǎn)跨國直接投資額(FDI)是經(jīng)濟全球化程度的重要標志，由于受到世界經(jīng)濟形勢的周期性波動(dòng)和國際政治活動(dòng)的影響，FDI的交易額在2001年－2003年間出現了持續的下降。2004年是FDI投資額的重要轉折點(diǎn)，整體投資額由2003年的6169億美元回升到7303億美元。
FDI有兩種主要方式：一種是新設投資，即投資者在東道國設立新的企業(yè)，另一種是并購投資。并購投資額繼1999－2000年達到峰值后，其交易額和占FDI輸出額的比例在2002－2004年都有很大下降，但是，就其規模和所占比例來(lái)看，跨國并購仍然是FDI的重要方式之一。并且，國際投資學(xué)界普遍以為從2000年到2004年的轉變過(guò)程也是并購交易趨向公道化的過(guò)程。
現階段我國企業(yè)跨國并購的現狀
據UNCTAD數據顯示，從1988年到2003年，我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中盡大部分發(fā)生在1997年之后。從1988年到1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開(kāi)始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。
2004－2005年，我國企業(yè)參與的跨國并購不僅數目上有了突飛猛進(jìn)，而且單個(gè)案例的規模也有了很大進(jìn)步。上海汽車(chē)進(jìn)股韓國雙龍汽車(chē)耗資5億美元，聯(lián)想并購IBM的個(gè)人計算機業(yè)務(wù)耗資17.5億美元，中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司耗資41.8億美元，中海油競購優(yōu)尼科石油的報價(jià)更是高達185億美元�？梢�(jiàn)，我國正在迎來(lái)一個(gè)跨國并購熱情高漲的時(shí)期，表2列舉了2004年－2005年我國企業(yè)跨國并購的著(zhù)名案例。
我國企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)分析
分析表2提供的信息，我國企業(yè)近期的跨國并購具有以下特點(diǎn)：
參與跨國并購的我國企業(yè)集中在能源、汽車(chē)和通訊設備等幾個(gè)行業(yè)中，在能源行業(yè)中，又以石油企業(yè)的并購規模最大�？v觀(guān)參與并購的企業(yè)，其性質(zhì)以國有大型企業(yè)為主，不僅內部現金流充足，而且外部融資能力很強。
我國企業(yè)參與的跨國并購均為橫向一體化并購，縱向一體化罕見(jiàn)。并購對象的業(yè)務(wù)范圍與自身非常相似，很多還是市場(chǎng)上的直接競爭者。例如，IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上曾經(jīng)是聯(lián)想主要的競爭對手之一，而聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)實(shí)際上是減少了一個(gè)競爭對手。
固然我國企業(yè)愿意出高價(jià)收購國外企業(yè)，但是并購的成功率不算很高�？v觀(guān)表2中所列舉的并購案例，已經(jīng)成功的僅占六成左右，海爾競購美泰，中海油競購優(yōu)尼科石油，華為競購馬可尼都以失敗告終。究其原因，往往是受到國外政治和社會(huì )因素的影響，怎樣化解政治和文化風(fēng)險，進(jìn)步并購的成功率，是我國企業(yè)當前急待解決的題目。
我國企業(yè)參與跨國并購的動(dòng)因
我國企業(yè)參與的跨國并購之所以具有這樣的特點(diǎn)，是由其參與跨國并購的動(dòng)因和面臨的市場(chǎng)環(huán)境所決定的。其中，并購動(dòng)因是主觀(guān)因素，市場(chǎng)環(huán)境是客觀(guān)因素。主客觀(guān)因素結合起來(lái)，就決定了我國企業(yè)當前進(jìn)行跨國并購的模式和操縱途徑。
在解釋跨國并購的原因方面，戰略治理理論是一個(gè)有效的工具。戰略治理理論闡述了國際經(jīng)營(yíng)環(huán)境、跨國公司戰略及其組織結構之間的動(dòng)態(tài)調整和相互適應過(guò)程。波特用價(jià)值鏈概念描述了跨國公司的戰略形成和競爭上風(fēng)來(lái)源，以為跨國公司的戰略實(shí)際是公司價(jià)值鏈上各環(huán)節的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在世界各地區的布局以及它們之間的協(xié)調情況兩個(gè)戰略變量的不同組合（Porter，1986）。因此作為實(shí)現公司戰略的工具之一，并購的目的就是幫助跨國公司在全球范圍內配置資源，構造核心競爭力。
正是基于以上理論，筆者以為對于逐漸實(shí)現跨國經(jīng)營(yíng)的我國企業(yè)而言，其進(jìn)行跨國并購的動(dòng)因也是在經(jīng)濟全球化背景下重新部署資源，協(xié)調企業(yè)與市場(chǎng)、企業(yè)與企業(yè)關(guān)系的理性反應。具體而言，體現在以下兩個(gè)方面：
通過(guò)跨國并購獲得快捷的國際擴張通道
常見(jiàn)的國際化道路有國際貿易、OEM和FDI三種方式，而FDI又可以分為新設投資和并購兩種方式，每一種方式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。國際貿易方式優(yōu)點(diǎn)在于：操縱簡(jiǎn)便，但是輕易遭到其他國家貿易壁壘的狙擊；給國外廠(chǎng)商做OEM投資較少，銷(xiāo)售渠道穩定，但是由于市場(chǎng)為人控制，競爭激烈，所以利潤率很低；在國外新設投資固然可以繞過(guò)貿易壁壘，享受投資的優(yōu)惠政策。
但國際貿易方式也存在著(zhù)兩個(gè)缺點(diǎn)，一是不熟悉當地的社會(huì )情況，投資風(fēng)險較大；二是在國外建立自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道和品牌需要高昂的本錢(qián)。
相比而言，跨國并購提供了一條快捷的國際化道路，具有三個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)：首先是繞過(guò)了關(guān)稅和其他貿易壁壘，使得本公司產(chǎn)品通過(guò)內部交易進(jìn)進(jìn)外國市場(chǎng)；其次是跨國并購繼續了東道國企業(yè)原有的人力資源、客戶(hù)資源和商譽(yù)，節省了市場(chǎng)推廣的時(shí)間和本錢(qián)（UNCTAD，2000）；另外，通過(guò)跨國并購能夠充分發(fā)揮企業(yè)公道避稅的作用，因此，跨國并購也就成為企業(yè)利潤在國際間轉移的重要通道。
正是基于上述獨特的優(yōu)點(diǎn)，跨國并購開(kāi)始成為中國企業(yè)走出國門(mén)的重要途徑。通過(guò)觀(guān)察表2中的9個(gè)案例，可以發(fā)現其中5個(gè)案例反映了跨國并購的市場(chǎng)通道作用。例如中基實(shí)業(yè)并購普羅旺斯食品，讓新疆番茄進(jìn)軍法國市場(chǎng)；海爾并購美泰，看重的就是美泰在北美的客戶(hù)和銷(xiāo)售渠道；聯(lián)想并購IBM PC，獲得了該部分全球范圍內的客戶(hù)和營(yíng)銷(xiāo)渠道，同樣的例子還有華為并購馬可尼、明基并購西門(mén)子手機等。
通過(guò)跨國并購來(lái)獲得戰略性資產(chǎn)
所謂戰略性資產(chǎn)是指企業(yè)通過(guò)在規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、設施和系統效率及品牌資產(chǎn)方面投資積累起來(lái)的資源，這些所有權資產(chǎn)或多或少地都帶有東道國的本土化特征，不僅無(wú)法在其它市場(chǎng)獲得，而且開(kāi)發(fā)耗時(shí)。根據對我國企業(yè)跨國并購的對象進(jìn)行分析可以發(fā)現，我國企業(yè)跨國并購尋求的戰略性資產(chǎn)主要包括品牌、先進(jìn)技術(shù)和稀缺的自然資源。
品牌 品牌是企業(yè)競爭力的核心要素之一，也是企業(yè)形象之所聚。固然我國具有世界規模的生產(chǎn)能力，但是在品牌的國際化方面遠遠落后于發(fā)達國家。因此，如何在國外建立自己的品牌影響是中國企業(yè)在海外持續發(fā)展的重要因素。
一般來(lái)講，企業(yè)的國際品牌策略有三種方式：為國外公司貼牌生產(chǎn)；自建品牌和通過(guò)并購獲得東道國企業(yè)的品牌。第一種方法節約本錢(qián)，但是無(wú)法在國外市場(chǎng)上建立自己的品牌；第二種方法可以在國外市場(chǎng)樹(shù)立自己的品牌，但是耗時(shí)較長(cháng)；第三種方法見(jiàn)效最快，但是投進(jìn)也最大。當前，我國多數企業(yè)以貼牌生產(chǎn)為主，兼顧在東道國市場(chǎng)銷(xiāo)售少量的自有品牌產(chǎn)品以擴大影響。例如中國空調企業(yè)給國外品牌代工的數目占空調總出口量的90％，其他則是自有品牌產(chǎn)品（2004年中國海關(guān)空調出口數據）。
隨著(zhù)國內企業(yè)實(shí)力的進(jìn)步，很多企業(yè)開(kāi)始反思貼牌方式所固有的缺點(diǎn)，并購國外的著(zhù)名品牌也作為一種替換方式受到關(guān)注。并購不僅可以在短期內讓企業(yè)獲得東道國品牌，而且通過(guò)宣傳并購事件本身也可以擴至公司影響。作為我國IT企業(yè)的排頭兵，聯(lián)想自上世紀90年代以來(lái)就開(kāi)始進(jìn)軍國際PC市場(chǎng)。然而，這時(shí)候的世界PC市場(chǎng)主要由惠普、DELL和IBM所掌控，聯(lián)想品牌影響有限。2004年底，IBM公司出于發(fā)展戰略調整，決定出售其PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想遂決定以17.5億美元的高價(jià)一舉收購IBM的PC業(yè)務(wù)，從而大大提升了公司形象和品牌著(zhù)名度，推動(dòng)了產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的銷(xiāo)售。
先進(jìn)技術(shù) 除了獲得品牌以外，先進(jìn)技術(shù)也是我國企業(yè)跨國并購的另一個(gè)焦點(diǎn)。由于技術(shù)對企業(yè)具有重要意義，所以各個(gè)企業(yè)對自身的技術(shù)訣竅都嚴守秘密。技術(shù)的不對稱(chēng)分布以及出口許可制度，使得我國企業(yè)很難獲得國外的先進(jìn)技術(shù)，因此并購就成為了技術(shù)轉移的重要手段。2005年7月，南京汽車(chē)公司斥巨資收購英國羅孚汽車(chē)，就是國內企業(yè)通過(guò)并購手段獲取國外生產(chǎn)技術(shù)的例子。通過(guò)并購羅孚公司，南汽不僅獲得了羅孚45車(chē)型的設計圖紙和部分發(fā)動(dòng)機工藝設備，而且擁有了羅孚公司開(kāi)發(fā)的一些專(zhuān)利技術(shù)，提升了南汽自身的設計能力。同樣的例子發(fā)生在上汽收購雙龍汽車(chē)上，根據雙方簽訂的備忘錄，上汽承認其并購雙龍的一個(gè)主要目的就是為了更進(jìn)一步的開(kāi)展研發(fā)上的合作，特別是在大型商務(wù)用車(chē)方面。
不過(guò)，比較我國企業(yè)與歐美企業(yè)出于獲得技術(shù)目的而發(fā)生的并購活動(dòng)，兩者在并購目標的選擇上存在著(zhù)明顯的差異。歐美企業(yè)的此類(lèi)并購主要發(fā)生在至公司和高科技小公司之間，至公司的并購活動(dòng)著(zhù)眼于新技術(shù)儲備，高科技小公司則由于持有某項新技術(shù)專(zhuān)利而被收購；對于我國企業(yè)而言，其主旨是提升現有的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力，注重的是技術(shù)引進(jìn)和更新。
稀缺的自然資源 對于礦業(yè)公司來(lái)說(shuō)，自然資源儲備就是公司競爭力和利潤的主要保證。隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，對自然資源的需求也隨之增大，國內的資源產(chǎn)量已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足需求，對外部資源的依靠程度很高。以石油為例，2004年，我國進(jìn)口原油1.23億噸，占全國消費量的40％。由于世界已經(jīng)探明的主要油氣資源都為現有的石油公司所掌控，所以自2000年以來(lái)，我國石油企業(yè)在國際市場(chǎng)上圍繞油氣儲備而開(kāi)展的并購案例此起彼伏，絡(luò )繹不盡。2005年，中石油競標哈薩克斯坦PK石油公司成功，獲得了哈薩克斯坦境內約700萬(wàn)噸的原油年產(chǎn)量和大量石油儲備；中海油競標優(yōu)尼科石油公司，看重的是其在墨西哥灣和東南亞地區的油氣儲備，固然由于美國國內政治因素的影響導致本次并購失敗，但是其所體現出來(lái)的中國石油公司參與國際資源開(kāi)發(fā)的決心卻是不可動(dòng)搖的。
我國企業(yè)跨國并購面臨的題目和對策
通過(guò)對當前我國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)特點(diǎn)和動(dòng)因的分析，筆者以為，我國企業(yè)從2002年開(kāi)始已經(jīng)跨進(jìn)了跨國并購大國的行列，主要表現在并購規模有了很大進(jìn)步、并購戰略更加清楚、資本運作更加熟練這些方面。但是，由于跨國并購在我國企業(yè)復興起時(shí)間不長(cháng)，所以我國企業(yè)對于如何進(jìn)步并購的成功率還缺乏經(jīng)驗。
從我國企業(yè)海外并購的動(dòng)因出發(fā)，筆者建議可以從以下幾個(gè)方面努力：
加大并購信息的收集力度，建立行業(yè)內的并購信息發(fā)布平臺
由于我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的目標之一是獲取戰略性資產(chǎn)，而符合并購目標的戰略性資產(chǎn)是非常有限的，為了及時(shí)向國內傳遞寶貴的并購機會(huì )，我國應當建立由行業(yè)協(xié)會(huì )牽頭的、集中的并購信息發(fā)布平臺。
目前我國企業(yè)對并購信息的收集主要依靠于企業(yè)本身的信息渠道和投資銀行、咨詢(xún)公司等外部資訊機構。由于外部資訊機構的質(zhì)量良莠不齊，而且不同機構的信息來(lái)源很不一樣，所以企業(yè)很難驗證其所獲得的信息的正確度，以至于做出錯誤的并購決策。而行業(yè)協(xié)會(huì )作為本行業(yè)企業(yè)的代表，與政府機構保持著(zhù)緊密的聯(lián)系，不僅輕易從官方渠道得到信息，而且可以為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，同時(shí)，由于我國的行業(yè)協(xié)會(huì )一般都是會(huì )員制非贏(yíng)利性單位，所以服務(wù)用度比普通的貿易機構便宜。所以，通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì )建立并購信息發(fā)布平臺，會(huì )使國內企業(yè)能夠以較低的本錢(qián)獲得正確的并購信息。
并購決策要符合企業(yè)的戰略目標，貼近東道國的社會(huì )文化
我國企業(yè)的并購計劃很多是由于對國外社會(huì )背景的研究不夠而夭折的。例如在2005年7月，固然海爾并購美泰的報價(jià)高于競爭對手13％，但是由于海爾不理解美國工會(huì )在企業(yè)中的特殊地位和作用，同時(shí)也沒(méi)有做好在當地的宣傳工作，結果并購工作由于美泰確當地工人和工會(huì )的抵觸而失敗。這次失敗不僅使得海爾在美國的借殼上市計劃遭受?chē)乐卮煺�，公司本身形象也受到了負面沖擊。
海爾并購美泰的失敗告訴我們，并購作為一項涉及并購企業(yè)、被并購企業(yè)和東道國社會(huì )的系統工程，固然我們仍然夸大企業(yè)的發(fā)展戰略是并購的出發(fā)點(diǎn)，但是它僅僅是一個(gè)方面，公道的并購決策應當綜合考慮三方面的影響，制訂相應的應對措施。同時(shí)，企業(yè)在并購過(guò)程中要重視公關(guān)策略的實(shí)施，邀請本國政府駐外機構和當地的民間團體作為聯(lián)絡(luò )大使，以盡可能地降低并購中發(fā)生摩擦的概率。
加強行業(yè)內的溝通和合作，避免內部競爭
由于我國企業(yè)的跨國并購熱情很高，而優(yōu)良的并購機會(huì )總是有限的，因此急于在國際市場(chǎng)上尋找目標的我國企業(yè)經(jīng)常自相競爭。這種現象不僅進(jìn)步了我國企業(yè)并購的本錢(qián)，浪費國家資源，而且給并購后的企業(yè)留下了沉重的財務(wù)負擔，影響了企業(yè)的整合和健康發(fā)展。例如2004年，上海汽車(chē)競購雙龍汽車(chē)的關(guān)鍵時(shí)刻遭到國內藍星團體的截殺，上汽為了并購成功，只好答應給予雙龍更多的優(yōu)惠；2005年7月，上汽和南汽為了爭奪羅孚的控制權大打出手，結果并購用度一漲再漲。對此，我們強烈呼吁中國的行業(yè)協(xié)會(huì )做好溝通和協(xié)調工作，鼓勵參與并購的企業(yè)加強合作，共同反對同業(yè)競爭。假如國內企業(yè)之間能夠開(kāi)展有效的合作，其整體議價(jià)能力將會(huì )大大增強，并購的本錢(qián)也會(huì )降低。
本文首先對現階段我國企業(yè)參與的跨國并購活動(dòng)的概況和特點(diǎn)進(jìn)行了具體的闡述，然后用國外的戰略治理理論解釋了我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的動(dòng)因是尋找國際化的通道和戰略性資產(chǎn)，并在此基礎上提出了由此產(chǎn)生的題目和相應的解決方法，�？茨軐ξ覈髽I(yè)開(kāi)展跨國并購事業(yè)有所裨益。此外，如何加強行業(yè)協(xié)會(huì )在并購中的作用是一個(gè)新題目，但是在這方面的研究文獻未幾，是一個(gè)很有潛力的研究方向。
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