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活動(dòng)項目管理水平提升論文
第1篇：高校校園文化活動(dòng)項目管理的探索
校園文化建設是形成優(yōu)良校風(fēng)、學(xué)風(fēng)的基礎，是衡量一所大學(xué)辦學(xué)思想和水平的重要尺度和指標，而高校校園文化活動(dòng)項目管理在校園文化建設中逐漸發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用。因此，加強和改進(jìn)高校校園文化活動(dòng)的管理具有重要的理論和現實(shí)意義。高校團組織在校園文化活動(dòng)中，采用項目管理模式，是近年來(lái)共青團工作種一種新的工作模式，也是高校學(xué)生工作的開(kāi)展中一個(gè)具有重要意義的體制模式。
一、項目管理的含義
所謂項目管理是指項目管理者為了實(shí)現其目標，按照客觀(guān)規律的要求，運用系統工程的觀(guān)點(diǎn)、理論和方法，對執行中的項目發(fā)展周期中的各階段工作中進(jìn)行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動(dòng)的總稱(chēng)。
項目管理與一般的企業(yè)管理區別在于：一般的企業(yè)管理著(zhù)重從整體和戰略角度為公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)等進(jìn)行定位，而項目管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設想或戰略轉化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠(chǎng)房建設，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統作業(yè)中的創(chuàng )新活動(dòng)當作項目對待進(jìn)而對其實(shí)行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動(dòng)、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。
項目管理是所有管理中繁復、精微的管理。之所以如此具有挑戰性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目管理最根本的目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與項目相關(guān)方滿(mǎn)意。作為項目管理的領(lǐng)導者，“項目經(jīng)理”不再是傳統意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”，進(jìn)而大大提升企業(yè)管理的執行力。
二、高校校園文化活動(dòng)項目化管理的可行性
高校要大力加強大學(xué)生文化素質(zhì)教育，開(kāi)展豐富多彩、積極向上的學(xué)術(shù)、科技、體育、藝術(shù)和娛樂(lè )活動(dòng)，把德育與智育、體育、美育有機結合起來(lái)，寓教育于文化活動(dòng)之中。主題鮮明、豐富多彩的校園文化活動(dòng)對大學(xué)生具有價(jià)值導向、環(huán)境熏陶、實(shí)踐鍛煉等直接的育人功能。校園文化活動(dòng)是大學(xué)生德育工作的重要組成部分，使大學(xué)生自我教育的重要載體，在營(yíng)造學(xué)術(shù)氛圍，倡導先進(jìn)文化方面具有重要的作用。加強高校校園文化活動(dòng)的管理對加強和改進(jìn)學(xué)生思想政治教育、促進(jìn)校園文化建設，全面提高學(xué)生素質(zhì)具有重要的作用。
高校校園文化活動(dòng)和項目管理的特征之間存在相通之處，可以通過(guò)尋找它們之間的契合點(diǎn)界定出恰當的適用范圍，將項目化管理模式引入研究生校園文化活動(dòng)管理中。項目化管理模式與高校校園文化活動(dòng)的管理在理論層面、管理模式層面、管理組織層面、活動(dòng)內容層面、管理方法層面存在著(zhù)諸多契合點(diǎn)具有很強的實(shí)踐性。
第一，從管理目標來(lái)看，一般項目采用多層次目標管理，項目團隊成員在各自任務(wù)及目標的指導下，分工負責、協(xié)調合作，共同完成總體目標。而活動(dòng)的開(kāi)展自始至終以實(shí)現目標為原則，這與項目管理體現出的目標性相一致。
第二，從管理過(guò)程來(lái)看，項目管理包括啟動(dòng)、規劃、執行、監視與控制以及收尾。這些過(guò)程相互影響，關(guān)系復雜。項目管理的綜合性要求每一個(gè)項目的產(chǎn)品與過(guò)程與其他過(guò)程恰當的配合與連接起來(lái)，只有這樣才便于協(xié)調，實(shí)現項目最終目標。而校園文化活動(dòng)一般經(jīng)歷策劃、實(shí)施、監督和收尾四個(gè)階段。各個(gè)階段也有其自身特點(diǎn)。
第三，從管理的成果來(lái)看。項目創(chuàng )造獨特的可交付的成果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或成果。獨特是項目可交付成果的重要特征。校園文化活動(dòng)同樣有這樣的要求，要與時(shí)俱進(jìn)，從活動(dòng)的內容和形式上力求創(chuàng )新，以激發(fā)廣大學(xué)生的參與熱情，提高學(xué)生活動(dòng)的效率和質(zhì)量。
三、高校校園文化活動(dòng)項目管理的實(shí)施
高校校園文化活動(dòng)項目管理是以項目為單位，采用招投標制度，通過(guò)立項申報、立項審批、項目開(kāi)展、中期檢查、竣工驗收等程序，使校內外的人力、物力、信息、資金等多方面資源達到最優(yōu)化配置的一種高校共青團工作運行方式。
項目管理的基本職能包括計劃、組織、評價(jià)和控制。將項目管理的模式運用到高校校園文化活動(dòng)的組織和管理中，主要包括以下步驟：
�。ㄒ唬╉椖可暾堧A段
團委在每學(xué)期期初下發(fā)《項目化管理指南》，各院系團總支和學(xué)生會(huì )、學(xué)生團體、學(xué)生宿舍、學(xué)生臨時(shí)團隊等各級各類(lèi)學(xué)生組織均有資格申報、參與、開(kāi)展校園文化活動(dòng)的項目。
�。ǘ╉椖繉徟A段
評審委員會(huì )依據國家制度和學(xué)校相關(guān)規定，遵循公開(kāi)、公平、公正的原則，將項目申請人提交的立項評審書(shū)做出評定。所申報項目存在問(wèn)題的，項目評審委員會(huì )責成項目申報人進(jìn)行修改，修改后的項目申報書(shū)交項目評審委員會(huì )主任審查。評委會(huì )評審通過(guò)之后，應將被評審的活動(dòng)項目的相關(guān)資料（包括申請表及附件、評審委員會(huì )的明確評審意見(jiàn)等）移交校團委，確無(wú)問(wèn)題后交由項目部備案，并立即組織實(shí)施。
�。ㄈ╉椖抗芾黼A段
1.設立項目責任人，實(shí)行項目責任制。項目一經(jīng)同意，每個(gè)項目需指定一名項目負責人。項目負責人還須確定項目所有活動(dòng)環(huán)節的具體負責人，實(shí)行項目責任制，由校團委項目部統一協(xié)調活動(dòng)的開(kāi)展。
2.項目負責人培訓。中標項目確立之后，由團委負責聯(lián)系、組織，對各項目總負責人和項目組負責人進(jìn)行培訓，培訓內容一方面包括專(zhuān)業(yè)技能，即實(shí)施項目所需的策劃、公關(guān)、組織、資金調配和合理使用等能力；另一方面包括經(jīng)驗培訓，由團委組織以往的優(yōu)秀項目負責人和相關(guān)人員對如何高效率、低成本的開(kāi)展項目同各個(gè)項目負責人進(jìn)行座談、交流。
3.圍繞“目標管理”這一核心，對項目進(jìn)行全程的監督。成立監督小組與項目團隊在實(shí)際工作中溝通，取得項目運行情況的第一手資料。監督小組的職責可以概括為兩點(diǎn)：一是監督項目運行，記錄項目運行日志，取得項目運行的真實(shí)資料，包括一些量化的指標；二是作為項目組與管理部門(mén)溝通的橋梁，向項目組傳達管理部門(mén)的信息，向管理部門(mén)反饋?lái)椖拷M的問(wèn)題，并對項目運行中出現的問(wèn)題及時(shí)提出建議。
4.項目的資金管理規范化�；顒�(dòng)期間的財務(wù)管理由專(zhuān)人負責，專(zhuān)款專(zhuān)用�；顒�(dòng)費用必須在活動(dòng)期間按資金預算合理使用，應做到“有根有據”�；顒�(dòng)資金的撥付要與活動(dòng)效果相關(guān)聯(lián)�；顒�(dòng)組織不好，沒(méi)有達到活動(dòng)效果的項目，要扣除部分活動(dòng)資金。
�。ㄋ模╉椖靠偨Y和評定階段
項目運行結束后，項目組要將所有與項目有關(guān)的文本、圖片、DV資料上交，完成項目自我總結；自我總結的過(guò)程是展示活動(dòng)的成果的過(guò)程，也是項目團隊自身思路的過(guò)程。另一方面，監督小組要根據項目活動(dòng)日志完成項目的評價(jià)。
在項目總結之后，監督小組根據雙方總結，依照各主體的項目評優(yōu)標準對其所受理的每一個(gè)項目的各個(gè)層面進(jìn)行量化打分，作為項目評定的依據。最終得出排名，評出優(yōu)秀項目。
�。ㄎ澹﹥�(yōu)秀項目表彰、宣傳、經(jīng)驗交流階段
學(xué)期評優(yōu)工作結束后，團委組織召開(kāi)本學(xué)期項目總結會(huì )對本學(xué)期的優(yōu)秀項目進(jìn)行表彰。并將其經(jīng)驗通過(guò)各種渠道進(jìn)行傳播，如報紙、廣播、網(wǎng)站等等。
四、實(shí)施高校校園文化活動(dòng)項目管理應注意的問(wèn)題
1.項目化管理要求申辦活動(dòng)的內容或形式必須要有創(chuàng )新。
要對傳統活動(dòng)采取批判的繼承態(tài)度，同時(shí)要有層次、有規模、有創(chuàng )新、有活的靈魂，項目都必須有一系列程序，要嚴格按照項目化的運作力一式來(lái)運行，以保證項目活動(dòng)符合要求，達到需要。這樣，在實(shí)施項目化活動(dòng)的過(guò)程中，同學(xué)們能夠充分發(fā)揮他們的才華，其蘊藏的某一方面的才能都有展示的機會(huì )，同時(shí)也使每一個(gè)同學(xué)站在同一起點(diǎn)上，積極參與各項活動(dòng)，開(kāi)展講效果、講效率、有創(chuàng )意、高質(zhì)量的活動(dòng)，使“講究創(chuàng )意，提高能力，爭做新世紀大學(xué)生”成為每一個(gè)青年學(xué)生的自覺(jué)行動(dòng)。
2.在項目落實(shí)上應發(fā)揮項目管理組的主體作用
項目落實(shí)是項目能否取得成效的關(guān)鍵環(huán)節。在這個(gè)環(huán)節上，要發(fā)揮項目管理組的組織作用。
項目管理組在投標上要有能動(dòng)性。團組織設計出“項目”后，項目管理組要組織人員進(jìn)行活動(dòng)策劃，設計標書(shū)，并參與招標。項目組的能動(dòng)性體現在兩方面，一方面是項目組要根據自身實(shí)力、優(yōu)勢來(lái)設計最優(yōu)的活動(dòng)方案；另一方面，在評標過(guò)程中，要充分展示自己的優(yōu)勢，用事實(shí)有力地說(shuō)服評委。
項目管理組在項目開(kāi)展中要有自主性。中標后的項目組有充分的自主權，可以在現有政策和己有經(jīng)費的支持下，在標書(shū)框架內自行開(kāi)展工作。要充分調動(dòng)人員，充分調動(dòng)資金，充分利用團內外、校內外的資源，通過(guò)自身努力發(fā)揮最大潛力，把活動(dòng)辦成“精品”。
項目管理組要有隨時(shí)接受檢查的自覺(jué)性。在評標過(guò)程中，要聽(tīng)取評委們的建議，修改和完善現有標書(shū)；在項目開(kāi)展中，積極配合評標組或上一級團組織的檢查，把中期的工作情況、遇到的問(wèn)題及時(shí)向他們反映；在項目完成后，要接受評比驗收，研究項目完成情況及與標書(shū)的差距等。
3.要形成利學(xué)的項目化管理評價(jià)體系
項目化管理能否取得實(shí)效還有賴(lài)于利學(xué)評價(jià)體系的建立。
要把評價(jià)工作作為重要工作來(lái)做。評價(jià)是一種導向。團組織要認真做好評價(jià)工作，把驗收工作做細做實(shí)，要通過(guò)驗收總結材料、組織座談會(huì )、個(gè)別討論等方式正確評價(jià)項目完成情況，并實(shí)事求是地向上級團組織匯報。做好評價(jià)工作決不是浪費時(shí)間，它不僅公正評價(jià)了本次活動(dòng)，也為下一次活動(dòng)提供了有益的借鑒，實(shí)際上是一舉兩得。
要建立利學(xué)的評價(jià)標準。對項目運作評價(jià)的標準是是否根據標書(shū)完成項目。具體標準有三條：一是社會(huì )效益，即有沒(méi)有形成一定的轟動(dòng)效應；二是同學(xué)認可度，即有沒(méi)有得到同學(xué)的認可，同學(xué)們在活動(dòng)中是否有收益；三是經(jīng)費使用情況，是否在預算的范圍內執行，有否超支。
要有具體的獎懲措施。對完成項目的項目管理組要進(jìn)行獎勵，評選優(yōu)秀項目策劃人和項目管理人，并形成制度，一學(xué)期或一學(xué)年開(kāi)展一次。同時(shí)，對優(yōu)秀學(xué)生要在綜合積分、評優(yōu)、就業(yè)等方面給予政策傾斜；對沒(méi)有完成任務(wù)的項目管理組要進(jìn)行必要的懲罰，這也是必不可少的。
第2篇：項目管理實(shí)驗室活動(dòng)：在“轉改”中提升管理水平
通過(guò)在蒙華鐵路的實(shí)踐檢驗，公司施工能力有所提高，企業(yè)形象有所提升，創(chuàng )效能力有所增強，員工收入有所增長(cháng)。
中鐵五局四公司是一個(gè)綜合性工程公司，在蒙華鐵路參加了兩個(gè)標段的施工，其中5標代局獨立承建，15標作為局直管項目部的工區參建，共承攬了20億元產(chǎn)值的施工任務(wù)，所承建的西安嶺隧道是全線(xiàn)重點(diǎn)控制工程。2015年8月，中國中鐵股份公司開(kāi)展項目管理實(shí)驗室活動(dòng)以來(lái)，四公司圍繞三級公司如何管好項目這一重大課題，以蒙華項目為載體，以項目管理職能、現場(chǎng)管控權屬、勞務(wù)隊伍管理方法、資源組織配置、用工方式、績(jì)效評價(jià)六個(gè)方面為重點(diǎn)，扎實(shí)開(kāi)展項目管理實(shí)驗室活動(dòng)，進(jìn)一步提升了項目管理水平。
合理劃分項目管理職能
由項目單獨負責轉為公司和項目部共同負責
確立管理項目是公司的主要職能。公司管理項目的主要職能體現在五個(gè)方面：一是管制度，包括項目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管決策。項目組織模式、施工組織的大臨布局、重大技術(shù)方案、工程分包、主要施工設備包括周轉類(lèi)工裝配置、主要材料采購等重大事項必須由公司集中管理和決策。三是管資源建設。公司要負責建設好專(zhuān)業(yè)隊伍。四是管過(guò)程。公司對項目劃分為籌建、在建和收尾三個(gè)階段進(jìn)行全過(guò)程管理。五是管考核。公司對項目參建各主體進(jìn)行剛性的考核獎罰和責任追究。
明確項目部履行項目綜合管理職能。明確項目部作為公司一次性派出機構，受公司的委托全面負責項目的各項經(jīng)營(yíng)管理，履行項目的組織、指揮、協(xié)調、控制、監督、服務(wù)綜合管理職能。針對過(guò)去項目部職責權限邊界不清的情況，專(zhuān)門(mén)對蒙華兩個(gè)項目部重新明確其職責權限，賦予項目部包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理等13個(gè)方面管理職責和包括資金使用、勞務(wù)隊伍選用、機械設備租賃等13個(gè)方面相應的權限。
處理好集權與分權的關(guān)系。一方面，公司對項目安全、質(zhì)量、工期、成本和信譽(yù)有重大影響或較高風(fēng)險的事項，能夠集中的盡可能集中到公司層面進(jìn)行決策；另一方面，在項目管理的關(guān)鍵環(huán)節保持了集權和分權的靈活性和適應性，充分給項目部分權，保證了項目管理高效。
通過(guò)職能的合理劃分，解決公司與項目部各自責權分工，既實(shí)現了公司后臺對項目的有效管控，又充分調動(dòng)了項目管理團隊的積極性，項目管理職能由項目部單獨負責轉變?yōu)楣九c項目部共同負責。
構建自有作業(yè)層隊伍
項目現場(chǎng)管理由外協(xié)主導轉為企業(yè)內控
設立現場(chǎng)自有作業(yè)層隊伍。自有作業(yè)管控層組織分兩種類(lèi)型：第一種是施工生產(chǎn)作業(yè)隊，在5標共設立6個(gè)隧道施工生產(chǎn)作業(yè)隊，在15標三工區共設立4個(gè)施工生產(chǎn)作業(yè)隊，平均每個(gè)隊管段3千米，產(chǎn)值2個(gè)億。第二種是加工服務(wù)作業(yè)隊，兩個(gè)項目分別設有機械租賃服務(wù)站、鋼結構加工廠(chǎng)、混凝土拌和站、試驗室、測量隊5個(gè)加工服務(wù)作業(yè)隊。
自有作業(yè)層隊伍在現場(chǎng)的組織方式。自有作業(yè)層隊伍在現場(chǎng)分為管控層和作業(yè)層，生產(chǎn)作業(yè)隊的管控層人員按照精干高效、滿(mǎn)足現場(chǎng)、彈性動(dòng)態(tài)的原則配置，一般情況下其定員不超過(guò)20人。作業(yè)層主要為勞務(wù)隊伍構成的勞務(wù)班組。加工服務(wù)作業(yè)隊管控層，一般設1名總負責人和少量管理人員，作業(yè)層以自行招錄管理的勞務(wù)工構成的自建班組為主。
自有作業(yè)層隊伍在項目的運轉方式。施工生產(chǎn)作業(yè)隊是對現場(chǎng)作業(yè)面的安全、質(zhì)量、工期、成本進(jìn)行直接管理的責任主體。作業(yè)隊管控層除以上職責外，還要管技術(shù)、管主材、管施工組織。作業(yè)班組實(shí)行多工序或單工序分包，作業(yè)班組的分包合同由項目部與班組簽訂，日常管理由作業(yè)隊負責。加工服務(wù)作業(yè)隊是為現場(chǎng)提供專(zhuān)業(yè)化加工、技術(shù)與服務(wù)的責任主體。加工服務(wù)作業(yè)隊的設備除混凝土運輸設備可以利用社會(huì )資源外，全部是企業(yè)自有設備。其班組全部采取計件承包，與項目部不發(fā)生經(jīng)濟合同關(guān)系，由作業(yè)隊直接管理。
現場(chǎng)設立自有作業(yè)層隊伍是有效管理勞務(wù)隊伍的一種組織方式，既達到了企業(yè)對現場(chǎng)安全、質(zhì)量、工期、效益有效管控的目的，又解決好了強化現場(chǎng)管控與用好社會(huì )勞務(wù)資源有機結合的問(wèn)題。
推行勞務(wù)隊伍組織化構建
勞務(wù)資源由分散隨機使用轉為集中有序管理
將勞務(wù)隊伍納入企業(yè)組織管理的范疇。通過(guò)推行勞務(wù)隊伍組織化構建，從解決企業(yè)自身管理勞務(wù)隊伍組織體系著(zhù)手，一是在公司成立勞務(wù)管理中心，代表公司對勞務(wù)隊伍進(jìn)行全過(guò)程組織管理，主要履行組織構建、注冊選用、考核評價(jià)、協(xié)調服務(wù)等職能；二是在項目部設立勞務(wù)資源管理室；三是公司向作業(yè)隊委派了43名黨群協(xié)理員。這些措施解決了過(guò)去使用的勞務(wù)隊伍素質(zhì)不高、誠信不夠、流動(dòng)頻繁、糾紛不斷、影響項目安全質(zhì)量工期和成本等問(wèn)題。
甄別、篩選和培育合格勞務(wù)隊伍。評價(jià)勞務(wù)隊伍不能只看形式，而要重其實(shí)質(zhì)。如有證照的隊伍不一定是好隊伍，而無(wú)證照的自然人隊伍不一定是壞隊伍，現場(chǎng)真正需要的是負責人身份真實(shí)、有專(zhuān)業(yè)作業(yè)特長(cháng)、講信用的隊伍。合格勞務(wù)隊伍的標準側重于必須具備較強的施工能力、信譽(yù)良好、滿(mǎn)足“三人合一”要求。公司按照這些標準，逐一對現有勞務(wù)隊伍全面甄別和篩選，對通過(guò)評審認定的勞務(wù)隊伍納入公司勞務(wù)資源庫，對不合格的限期整改或清退。
規范項目勞務(wù)隊伍的選用組織程序。一是勞務(wù)隊伍需求計劃納入項目策劃。二是公司公布選用范圍。三是堅持選用基本原則，近兩年內發(fā)生了安全質(zhì)量事故、合同外結算過(guò)大、上個(gè)項目嚴重虧損的隊伍慎用或不用；信用評價(jià)在A(yíng)類(lèi)，或評級在二級以上的隊伍優(yōu)先選用。四是在公司選用名單范圍內，項目部集體評議，最終確定選用隊伍。
通過(guò)推行勞務(wù)隊伍組織化構建管理，有利于形成勞務(wù)隊伍優(yōu)勝劣汰的選用機制，穩定了一大批優(yōu)秀隊伍，遏制了企業(yè)內部勞務(wù)隊伍選用的不良風(fēng)氣，也減少了外部干擾。
創(chuàng )新項目資源配置方式
施工組織由項目部臨時(shí)調集轉變?yōu)?/p>
模塊化要素組合
依托自有作業(yè)組織，創(chuàng )新項目資源配置方式。四公司在建設好自有專(zhuān)業(yè)作業(yè)組織和合格勞務(wù)隊伍的基礎上，在蒙華項目探索模塊化要素組合的新方式。
——專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊模塊。公司按常建制、專(zhuān)業(yè)化、全覆蓋原則組建30支專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊，實(shí)現了鐵路項目和路外高風(fēng)險項目的全覆蓋。如：蒙華5標和15標三工區的作業(yè)隊，都是由公司整建制從寶蘭、滬昆云南等項目調派到蒙華項目，經(jīng)過(guò)了鐵路大項目的磨煉，隊伍相對穩定，人員素質(zhì)較高，能夠迅速形成項目生產(chǎn)和管理能力。
——專(zhuān)業(yè)化分公司模塊。公司按照集中管理、專(zhuān)業(yè)發(fā)展、實(shí)體經(jīng)營(yíng)的原則規劃組建成立了測繪、試驗、混凝土、機械租賃施工、土石方施工、鋼結構、物資、勞務(wù)8個(gè)專(zhuān)業(yè)化分公司。專(zhuān)業(yè)化分公司覆蓋了公司23個(gè)在建項目，共設立加工服務(wù)作業(yè)隊79個(gè)。專(zhuān)業(yè)化分公司根據蒙華項目現場(chǎng)需要，從寶蘭等項目調派人員和設備到項目部，組建為加工服務(wù)作業(yè)隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級管理和作業(yè)組織，承擔專(zhuān)業(yè)加工服務(wù)。5標和15標三工區混凝土工廠(chǎng)的大部分設備，都是從寶蘭、滬昆云南項目直接調入，快速形成了生產(chǎn)能力。
——合格勞務(wù)隊伍模塊。兩個(gè)項目所選勞務(wù)隊伍，都是在公司已完項目中得到了鍛煉和認可，由公司將其管理和作業(yè)骨干人員成建制調入，這些勞務(wù)隊伍對公司和項目的管理制度比較認同。同時(shí)，由于他們的專(zhuān)業(yè)施工能力通過(guò)以前的項目得到公司認可，自然就成了項目施工生產(chǎn)迅速打開(kāi)局面的重要資源。
建立與模塊化組合配套的管理機制。一方面，他們模擬市場(chǎng)方式建立內部交易規則，現場(chǎng)各個(gè)主體間以經(jīng)濟合同或經(jīng)濟責任承包為紐帶，按內部市場(chǎng)化運作，解決好項目各個(gè)主體干好干壞一個(gè)樣問(wèn)題；另一方面，建立各主體間的協(xié)同工作機制，解決各主體在項目施工生產(chǎn)中協(xié)同有序的問(wèn)題，以此提高組織效率。
——建立項目部對專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊內部承包機制。項目部對專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊采取經(jīng)費預算包干和專(zhuān)項考核相結合的責任成本承包。
——建立項目部對專(zhuān)業(yè)化分公司內部專(zhuān)業(yè)分包機制。
——建立項目生產(chǎn)的協(xié)同工作機制。
一是建立統一協(xié)調領(lǐng)導機制。項目部對各個(gè)主體統一指揮調度，防止各行其是。二是建立項目和分公司的關(guān)聯(lián)責任機制。三是建立項目部與專(zhuān)業(yè)化分公司、作業(yè)隊之間索賠機制。四是建立項目部與專(zhuān)業(yè)化分公司的統一結算機制。五是建立現場(chǎng)責任追究機制。
項目資源模塊化要素組合帶來(lái)的變化是：各類(lèi)資源在公司范圍內動(dòng)態(tài)配置、有序流動(dòng)，而且專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊、專(zhuān)業(yè)化分公司和勞務(wù)隊伍從事專(zhuān)業(yè)管理和作業(yè)，有利于提高資源配置的效率和效益。另外，項目部的管理職能發(fā)生變化，部分職能轉移到專(zhuān)業(yè)化分公司和專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊，釋放了項目部的生產(chǎn)力，項目部有更多精力抓好現場(chǎng)管理和對外經(jīng)營(yíng)。
建設藍領(lǐng)隊伍
骨干技能人員管理由勞務(wù)隊伍主導轉為企業(yè)自主招錄管理
要提升公司的項目專(zhuān)業(yè)施工管理能力，必須培養一支企業(yè)能夠掌控的骨干技能人員隊伍。
從勞務(wù)工中擇優(yōu)錄用。按照局制定的錄用優(yōu)秀勞務(wù)工的政策，通過(guò)技能大賽、基層推薦、嚴格考核等方式，將在企業(yè)工作一定時(shí)間且表現優(yōu)秀的技能型勞務(wù)工錄用為正式職工。公司先后轉錄優(yōu)秀技能勞務(wù)工120人。
從大中專(zhuān)院校招收。近年來(lái)共招錄專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員556人。目前，這批大中專(zhuān)生大多數在專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊和專(zhuān)業(yè)化分公司擔任領(lǐng)導和重要崗位。
立足自身培養。通過(guò)實(shí)行差異化的薪酬待遇政策來(lái)穩定自有技能勞務(wù)工，給技能型勞務(wù)工提供了職業(yè)發(fā)展通道，使其成長(cháng)為企業(yè)的藍領(lǐng)工人。
目前，四公司共有技能型正式職工1247人，組成了公司的藍領(lǐng)隊伍。這些人員中，具備執業(yè)資格的有210人，擁有技術(shù)職稱(chēng)的309人、技師和高級技師89人，在數量和素質(zhì)上滿(mǎn)足了公司現場(chǎng)施工作業(yè)和管理的需要。
建立嚴格的評價(jià)體系
項目評價(jià)由主觀(guān)判斷轉變?yōu)榱炕己?/p>
建立各層級的考核體系。公司近年來(lái)建立了貫穿“公司—項目部—生產(chǎn)作業(yè)隊—施工班組”和“公司—專(zhuān)業(yè)化分公司—加工服務(wù)作業(yè)隊”兩條經(jīng)濟責任主線(xiàn)，覆蓋項目部、專(zhuān)業(yè)化分公司、生產(chǎn)作業(yè)隊、加工服務(wù)作業(yè)隊和勞務(wù)隊伍5個(gè)主體的考核體系。
——公司對項目部的績(jì)效評價(jià)。實(shí)行年度、收尾、期末三個(gè)階段的績(jì)效考核。項目年度考核主要有三大塊：一是生產(chǎn)及經(jīng)濟指標；二是經(jīng)費預算包干指標；三是二次經(jīng)營(yíng)指標。
——公司對專(zhuān)業(yè)化分公司的績(jì)效評價(jià)。實(shí)行年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任考核，主要考核經(jīng)營(yíng)利潤、經(jīng)費預算、安全、質(zhì)量、保障和服務(wù)項目質(zhì)量、派駐現場(chǎng)的加工服務(wù)作業(yè)隊的管理績(jì)效等。
——公司對專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊的評級考核。在承包考核的基礎上，公司還要對專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊實(shí)行每半年一次的評級考核，將專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊分為A、B、C、D四級。評級考核有剛性指標，每次要評20%的A級，50%的B級，30%的C級，C級的最后一名降為D級。
正確應用考核結果，培育和引導積極的價(jià)值取向。公司把對項目部、專(zhuān)業(yè)化分公司和專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊考核的結果作為兌現領(lǐng)導班子和員工績(jì)效薪酬的依據，尤其作為干部提拔、晉升、評先評優(yōu)和管理問(wèn)責的依據。倡導以效益論英雄的理念，對虧損項目的項目經(jīng)理，采取轉崗、調離或給予3至5年考察期等措施。
通過(guò)在蒙華鐵路的實(shí)踐檢驗，公司項目管理水平有所提升，主要體現在：
一是施工能力有所提高。在項目的前期施工組織中，實(shí)現了快速進(jìn)場(chǎng)、快速施工。蒙華5標和15標的新建攪拌站分別在同期進(jìn)場(chǎng)的單位中第一個(gè)通過(guò)驗收；西安嶺隧道3號斜井在晉豫指管段第一個(gè)進(jìn)洞，2號斜井開(kāi)挖1600米，為管段單口開(kāi)挖最長(cháng)斜井。
二是企業(yè)形象有所提升。項目管理模式在蒙華得到較好的檢驗，安全、質(zhì)量、標準化管理各方面都適應了蒙華業(yè)主的嚴格要求，得到了充分的肯定。
三是創(chuàng )效能力有所增強。近幾年承建的48個(gè)項目，鐵路項目都有盈利；路外項目33個(gè)，只有2個(gè)項目產(chǎn)生了小額虧損，其他項目都實(shí)現了較高利潤。
四是員工收入有所增長(cháng)，近年來(lái)，公司員工年平均收入保持了每年11%的增長(cháng)速度。
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