項目管理在設計院轉型EPC總承包模式的應用論文

　　工程建設項目涉及面廣，項目參與方較多，因此，項目管理是一項十分復雜的工作。EPC總承包模式是一種集成化的項目管理模式，對承包單位的項目統籌管理能力要求很高，業(yè)主對EPC總承包單位的依賴(lài)性比較強，整個(gè)項目的管理工作大部分要依靠總承包單位。

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，工程建設行業(yè)也進(jìn)入蓬勃發(fā)展的時(shí)期。EPC總承包模式的項目管理就是對整個(gè)項目的設計、施工、采購的全過(guò)程進(jìn)行統一管理[1]，也就是說(shuō)，設計院轉型成為EPC總承包模式就是從設計工作轉變?yōu)樵O計、施工、采購的工作。

　　1 設計院轉型EPC總承包模式的變化

　　1.1 作業(yè)任務(wù)量增加

　　傳統的設計院的工作就是完成項目的設計工作，同時(shí)完成對施工單位的設計技術(shù)角度以及在施工過(guò)程中參與技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題的解決，EPC總承包模式則需要承包單位完成設計、施工以及采購的工作。也就是說(shuō)，設計院轉型EPC總承包模式的項目管理需要從整個(gè)項目的項目管理出發(fā)，綜合協(xié)調各個(gè)方面的問(wèn)題，以整個(gè)項目的順利進(jìn)行為目標。因此，EPC總承包模式的管理任務(wù)很重，管理涉及面很廣，協(xié)調任務(wù)重。

　　1.2 管理責任增加

　　設計院的工作是完成設計工作，也就說(shuō)，設計院只需要對自己的設計圖紙負責，對于施工圖紙的問(wèn)題設計院是第一責任方。但是設計院轉型EPC總承包模式不僅需要對設計圖紙負責，同時(shí)還需要對施工過(guò)程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等負責，并且需要完成主體工程的施工任務(wù)。同時(shí)在EPC總承包模式中，各專(zhuān)業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位、供貨單位都是直接與總承包單位簽訂合同，EPC總承包單位對分包單位直接進(jìn)行管理，并且對該部分工程向業(yè)主方承擔連帶責任。即使是與業(yè)主方直接簽訂合同的分包方，EPC總承包單位也需要對他們進(jìn)行統一管理，對他們的施工作業(yè)負責。

　　1.3 企業(yè)資質(zhì)的變化

　　我國承包單位承攬工程需要滿(mǎn)足資質(zhì)的要求，禁止承包單位超越資質(zhì)等級承攬工程。因此，設計院轉型EPC總承包模式需要有總承包單位資質(zhì)。因此，設計院轉型EPC總承包模式需要承包單位升級或者變更資質(zhì)等級，這不僅需要承包單位具備一定的資金實(shí)力，而且需要承包單位具備一定的技術(shù)人員以及技術(shù)設備，具有完成EPC總承包項目的能力。我國法律對承包單位的資質(zhì)管理比較嚴格，對違反資質(zhì)要求的企業(yè)將要追究法律責任。

　　2 設計院轉型EPC總承包模式項目管理的策略

　　2.1 建立完善的項目管理體系

　　完善的項目管理體系是做好項目管理工作的基礎，也是EPC總承包單位進(jìn)行管理工作的依據。首先，我們要明確項目特點(diǎn)以及項目管理要求，明確管理目標，以實(shí)現項目目標為建立項目管理體系的根本目的。其次，我們要建立各項管理制度，包括施工現場(chǎng)管理、生活管理、作業(yè)管理等等。最后，我們要貫徹實(shí)施各項管理制度，保證項目管理體系的正常運行。

　　2.2 建立完善的管理組織

　　首先，我們要確定組織結構模式[2]。根據項目自身的特點(diǎn)以及管理要求，我們可以選擇不同的組織結構模式。應用較為廣泛的是職能組織結構，而線(xiàn)性組織結構則可以避免職能組織結構多個(gè)指令源的問(wèn)題，使得管理更加明確。其次，我們要明確工作任務(wù)分工以及職能結構分工。也就是說(shuō)，我們要將管理任務(wù)具體分配給組織以及個(gè)人，明確每個(gè)人的管理職責。最后，我們要確定工作流程組織。對于EPC總承包模式項目管理而言，項目管理的每一項工作都應該按照規定的流程進(jìn)行，這樣才能保證每項工作都能夠有條不紊的進(jìn)行并且保證任務(wù)完成的效率。

　　2.3 技術(shù)管理人員以及機械設備

　　人是項目管理的決定性因素，EPC總承包項目的各項管理工作都需要人來(lái)完成。因此，我們需要具備足夠數量的高質(zhì)量的技術(shù)管理人員。作為EPC總承包單位，我們需要在項目實(shí)施的每個(gè)環(huán)節都安排專(zhuān)業(yè)的技術(shù)管理人員，特別是施工現場(chǎng)施工任務(wù)重，施工點(diǎn)分散，很難集中管理，此時(shí)需要發(fā)揮技術(shù)管理人員的個(gè)人管理能力，分散管理，集中協(xié)調。另一方面，機械設備的使用也是EPC項目管理不可或缺的一部分。例如現場(chǎng)運輸設備、起重吊裝設備等等。足夠的施工機械設備能夠幫助我們解決現場(chǎng)問(wèn)題，更加的進(jìn)行協(xié)調管理。

　　2.4 注重溝通協(xié)調

　　EPC總承包單位的管理任務(wù)重，涉及到的項目參與方很多，因此，各個(gè)單位之間的溝通協(xié)調是十分關(guān)鍵的。例如施工進(jìn)度與設計進(jìn)度以及供貨進(jìn)度之間的協(xié)調，土建施工的進(jìn)度以及設備安裝單位的施工進(jìn)度的協(xié)調等等。施工項目管理難免會(huì )出現問(wèn)題，因此我們需要的不是逃避問(wèn)題，而是解決問(wèn)題。對于施工項目而言，解決問(wèn)題最好的方式就是溝通協(xié)調。針對具體的問(wèn)題，相關(guān)項目參與方一起進(jìn)行溝通，通過(guò)協(xié)調會(huì )、圖紙會(huì )審、周例會(huì )等方式解決問(wèn)題。以最快的速度將問(wèn)題消化掉，避免問(wèn)題的擴大和留置。

　　2.5 作業(yè)區以及生活區分開(kāi)

　　EPC總承包項目的施工周期一般較長(cháng)，而且施工作業(yè)人員較多，很多施工項目的施工地點(diǎn)都在偏遠山區甚至是大山里，因此，總包單位不僅要對施工進(jìn)行管理，還要對作業(yè)人員的生活負責。因此，為了加強管理，我們需要將作業(yè)區以及生活區分開(kāi)。一方面是為了安全，作業(yè)區存在很多安全隱患，不適宜生活。另一方面，作業(yè)區環(huán)境嘈雜，也不利于休息，休息不好自然影響施工作業(yè)。

　　3 結語(yǔ)

　　設計院轉型EPC總承包模式項目管理需要關(guān)注的方面很多，不是一件一蹴而就的事情。EPC模式是當前國際工程承包市場(chǎng)中一種常見(jiàn)的工程項目總承包模式[3]。EPC總承包單位需要不斷地積累經(jīng)驗，吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷提升自身的管理水平，只有這樣才能做好設計院轉型EPC總承包模式的項目管理工作，促進(jìn)施工項目的順利進(jìn)行。

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