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基于魚(yú)骨圖的進(jìn)度管理問(wèn)題分析論文
4.2. 基于魚(yú)骨圖的進(jìn)度管理問(wèn)題分析
經(jīng)過(guò)焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談后，對于B公司目前存在的進(jìn)度管理問(wèn)題進(jìn)行了分析和歸類(lèi)。并從中得到一定的結論，目前公司在進(jìn)度管理方面的問(wèn)題主要可以分為四個(gè)大類(lèi)：管理構架問(wèn)題、計劃安排問(wèn)題、人員管理問(wèn)題以及進(jìn)度監控問(wèn)題。
在每個(gè)大類(lèi)中都存在著(zhù)一些具體的問(wèn)題所在，具體如下圖 4—1：
4.2.1. 公司管理構架問(wèn)題。
在訪(fǎng)談中發(fā)現。在目前的公司管理構架下，項目經(jīng)理是主要對項目進(jìn)行管理的角色。然而在實(shí)際施工中我們發(fā)現，項目經(jīng)理往往同時(shí)承擔著(zhù)多個(gè)項目的管理，難以保證對每個(gè)項目的管理都做到及時(shí)有效。這一不足不僅僅發(fā)生在對進(jìn)度的控制上，還有和用戶(hù)、現場(chǎng)工程師以及普通施工人員的溝通。
項目經(jīng)理一般會(huì )在一些關(guān)鍵節點(diǎn)上前往現場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地勘察，而不會(huì )一直都待在某一個(gè)項目現場(chǎng)。這樣的現場(chǎng)進(jìn)度管理方式容易出現管理漏洞，進(jìn)度管理力度不足，同時(shí)容易忽視和遺漏了已經(jīng)出現的問(wèn)題。當問(wèn)題處于萌芽階段時(shí)沒(méi)有被及時(shí)處理的話(huà)，問(wèn)題往往會(huì )被放大。導致原本并不嚴重的進(jìn)度問(wèn)題，到真正關(guān)注到時(shí)已經(jīng)成為拖延進(jìn)度的頑疾。
作者在此考慮建議公司調整現場(chǎng)工程師的職責，提升其管理作用。由于現場(chǎng)工程師一般都會(huì )常駐于施工現場(chǎng)，這樣可以及時(shí)的了解施工現場(chǎng)的具體情況。但當前的管理構架中現場(chǎng)工程師沒(méi)有管理權限，無(wú)法根據實(shí)時(shí)的進(jìn)度問(wèn)題對項目計劃進(jìn)行調整和補救。而施工人員也不會(huì )主動(dòng)向其反饋進(jìn)度情況，不利于現場(chǎng)進(jìn)度信息的收集。如果給予現場(chǎng)工程師一定的管理權限，負責歸總和整理每天的工程進(jìn)度情況，并及時(shí)匯報。這樣可以解決目前公司對項目進(jìn)度管理力度不足的問(wèn)題，同時(shí)及時(shí)發(fā)現和處理問(wèn)題，不至于使問(wèn)題放大而造成進(jìn)度影響。
提升現場(chǎng)工程師的管理權限的同時(shí)，公司也需要增加例會(huì )的頻率。由于每個(gè)項目有各自的特點(diǎn)，而公司目前的許多中小項目中大多數工作的工期時(shí)間相對較短。這種情況下現在公司每周一次的項目例會(huì )往往會(huì )使項目問(wèn)題并不能得到及時(shí)的處理。應該考慮根據實(shí)際項目情況增加例會(huì )的頻率�？梢愿鶕䦟�(shí)際工程量增加了一周兩次，甚至對某些重點(diǎn)工程展開(kāi)每天工作總結。
4.2.2.進(jìn)度計劃安排問(wèn)題。
�。ㄒ唬� 設置了過(guò)多的安全時(shí)間。
B公司在其弱電集成項目中使用的進(jìn)度管理方式更加關(guān)注各個(gè)工序的完成，一般都以此來(lái)衡量項目的完成情況。所以說(shuō)B公司目前主要是通過(guò)監控各個(gè)工序的完成情況來(lái)對整個(gè)項目的工期進(jìn)行控制。這樣的管理方式把各個(gè)工序作為單獨的考核目標，而不是把項目看做一個(gè)整體。但我們知道在項目實(shí)施的過(guò)程中即使部分工序的完成情況良好，也不能表示整個(gè)項目可以提早完成。反而這樣相對注重單個(gè)工序的完成情況會(huì )使項目負責人去增加工期的安全時(shí)間。這樣來(lái)保證自己能夠在實(shí)際的項目實(shí)施過(guò)程中取得較令人滿(mǎn)意的結果。這樣的安全時(shí)間往往會(huì )被浪費掉，而不是用來(lái)應對項目中會(huì )遇到的不確定因素上，從而減少項目進(jìn)度風(fēng)險。
對于常規工序，因為一般都會(huì )反復的進(jìn)行，從而工程管理人員都積累了豐富的經(jīng)驗，因而工期的估計一般都會(huì )呈現標準的正態(tài)分布。
然而在實(shí)際項目實(shí)施過(guò)程中，通常會(huì )因為一些工作的特點(diǎn)或者實(shí)際環(huán)境和客觀(guān)因素的制約使得項目活動(dòng)的歷時(shí)分布出現偏移，通常會(huì )使50%的時(shí)間比常規認識的時(shí)間要長(cháng)，所以會(huì )使50%的時(shí)間節點(diǎn)出現在右半邊。而在項目的計劃制定時(shí)，工程負責人員在估計工期時(shí)，對工序的工作量進(jìn)行衡量后，一般都會(huì )額外考慮一些不確定的因素，從而在制定工期時(shí)仍然會(huì )再增加一些安全時(shí)間進(jìn)去，這樣可以確保在施工時(shí)達到最滿(mǎn)意的效果。雖然正常情況下工序按時(shí)完成和延期的幾率一般都是50%，但是在實(shí)際情況中，項目中的工序所需要的時(shí)間會(huì )因為項目實(shí)際的情況發(fā)生變化。所以一般情況下對于工序活動(dòng)時(shí)間的預估時(shí)間總會(huì )相對加長(cháng)然處于如圖4—2所表示的區域中，而這些安全時(shí)間的長(cháng)短一般會(huì )因人而異。
在每個(gè)工序被獨立的估計出了活動(dòng)時(shí)間后（一般都會(huì )加入額外的安全時(shí)間），項目經(jīng)理匯總并估計整個(gè)項目的進(jìn)度計劃。在這期間，項目經(jīng)理也同樣加入一些安全時(shí)間以確保項目可以按照計劃順利的進(jìn)行，不去造成不必要的追趕進(jìn)度的情況。這樣又等于人為的增加了一次安全時(shí)間。這樣一來(lái)整個(gè)項目的工期估計就會(huì )過(guò)長(cháng)。雖然很有可能到最后看起來(lái)都可以相對安全的完成項目目標，但這樣過(guò)多的安全時(shí)間其實(shí)也是不必要的，只會(huì )造成進(jìn)度的拖沓和工期過(guò)長(cháng)。
同時(shí)即便是給予了過(guò)長(cháng)的估計時(shí)間，在實(shí)際工作中提前完成工作的情況反而很少發(fā)生。這之中存在著(zhù)人為因素和一些利益因素。在這樣的背景下即使在工期估計時(shí)給予了非常充分的時(shí)間，但往往會(huì )發(fā)現工作還是會(huì )出現前松后緊的現象。
工期一般不會(huì )提前完成。甚至因為一些意外的因素還會(huì )導致工期延誤。
�。ǘ┬枰苊赓Y源沖突 。
弱電集成項目往往會(huì )涉及到眾多系統的集成工作，如布線(xiàn)，廣播，網(wǎng)絡(luò )等等。
每個(gè)項目所需要的材料資源都會(huì )有所區別。而眾多不同的材料是制約項目實(shí)施的一個(gè)條件。一般情況下供應商對項目會(huì )進(jìn)行分批供貨，然而在具體施工過(guò)程中，各個(gè)系統的線(xiàn)路都需要通過(guò)樓層中事先鋪設好的線(xiàn)路橋架。而施工人員在工作過(guò)程中為了減少不必要的工作量；如反復掀開(kāi)走廊的吊頂。都會(huì )把某個(gè)布線(xiàn)單元中所有系統的線(xiàn)路一次性通過(guò)線(xiàn)路橋架。這樣的施工過(guò)程就需要各個(gè)系統資源都要到位以便工人一次性完成。這樣就需要我們考慮工程項目實(shí)施過(guò)程中，材料的供貨情況。以保證能滿(mǎn)足施工需要。
其次，集成項目中各個(gè)系統都有自身的技術(shù)特點(diǎn)，系統的調試中不同的系統往往也需要不同專(zhuān)業(yè)的工程師，公司需要根據所涉及的系統技術(shù)的不同而重新分配協(xié)調人力。所以說(shuō)在系統集成的過(guò)程中，人力的資源也是項目管理者需要考慮的問(wèn)題之一，因為作為公司來(lái)說(shuō)不會(huì )只有一個(gè)項目在施工中，在計劃的制定中我們需要考慮公司是否可以對邏輯上的并行工作提供足夠的人力資源，如果確實(shí)存在人力的不足，那么在制定計劃時(shí)就應該錯開(kāi)并行工序，使得人力供給可以滿(mǎn)足工序的需求，而不是因為人力不足使得工序被迫暫停。所以如何合理的安排人力資源也是項目管理者需要考慮的問(wèn)題。
�。ㄈ� 安排時(shí)間應對不確定因素。
在B公司承建的弱電集成項目的實(shí)施中，每個(gè)項目都會(huì )有一定的不確定事件發(fā)生，這些事情也是導致項目進(jìn)度拖延的原因之一。所以我們需要安排一定的時(shí)間來(lái)應對這些不確定因素（1） 需求變更。
弱電集成項目由于有一定的技術(shù)性，使得大部分用戶(hù)對整個(gè)弱電系統不是非常熟悉，這樣可能使用戶(hù)并不能很完善的提出自身的實(shí)際需求。這種情況下由于早期對于方案設計，環(huán)境考慮的不完善，或者有時(shí)候用戶(hù)自身對需求的變更。這類(lèi)情況會(huì )造成設計方案的變更，或者在工程進(jìn)行中臨時(shí)增加工作量，這樣往往會(huì )影響工程進(jìn)度計劃，并造成成本的增加。如在弱電項目中初期對于線(xiàn)路鋪設中的隱蔽工程或者端口位置的要求變更。這類(lèi)變更有時(shí)也會(huì )造成一定程度的材料浪費和線(xiàn)路返工。
�。�2） 各專(zhuān)業(yè)的配合。
弱電集成項目大多會(huì )包涵例如：網(wǎng)絡(luò )系統，廣播系統，監控系統等等多個(gè)系統。在這樣的多系統環(huán)境下，每個(gè)系統都會(huì )有一些自己的特點(diǎn)和需要他人配合的地方。如何有效的協(xié)調各方的利益關(guān)系，避免出現各專(zhuān)業(yè)間的相互影響以及扯皮的現象是在工程施工中需要注意的問(wèn)題。否則很有可能在各個(gè)系統間發(fā)生預料之外的相互影響，以至于影響到整個(gè)施工進(jìn)度。
�。�3） 突發(fā)的設備問(wèn)題。
弱電集成項目包涵許多子系統，每個(gè)系統都有自己的一些特有設備，如電視系統有信號放大器，網(wǎng)絡(luò )系統有路由器，交換機。布線(xiàn)用的線(xiàn)路檢測工具等等，這一系列的設備同樣都可能會(huì )發(fā)生問(wèn)題。比如公司曾經(jīng)就遇到，在電視系統中的放大器存在功率不足，或者在調試時(shí)發(fā)現設備有損壞不能正常工作等情況。
對于項目實(shí)施中的不確定因素我們是無(wú)法完全回避的，所以我們也需要設立一定的安全時(shí)間去應對這些不確定的因素。但在設置安全時(shí)間的同時(shí)需要避免人為的浪費。所以說(shuō)如何合理、有效的利用安全時(shí)間也是我們需要考慮和加以改善的問(wèn)題之一。
4.2.3. 人員管理問(wèn)題 。
弱電集成項目往往是由多個(gè)系統組成的，那就會(huì )牽涉到多個(gè)供應商相互協(xié)作才能確保項目的完成，因此供應商，集成商，用戶(hù)之間的協(xié)作影響著(zhù)項目進(jìn)度。
人員管理也變?yōu)榱擞绊戫椖窟M(jìn)度管理的一大因素。B 公司目前在項目進(jìn)度計劃的制定中還是會(huì )設置較多的安全時(shí)間，本意的想通過(guò)安全時(shí)間去處理可能發(fā)生的突發(fā)問(wèn)題。然而實(shí)際情況中這些安全時(shí)間往往會(huì )被白白浪費掉。我們發(fā)現人員的問(wèn)題就是其中的一環(huán)。
沒(méi)有相關(guān)的進(jìn)度考核時(shí)，工作人員往往會(huì )存在一些類(lèi)似學(xué)生綜合癥的問(wèn)題，即作為工作人員而言，其往往直到最后才會(huì )努力。在具體工程施工方面來(lái)看，我們就發(fā)現工程人員在制定計劃時(shí)總會(huì )習慣性多留出一些安全時(shí)間。但是在實(shí)際的工程實(shí)施過(guò)程中一些需要消耗安全時(shí)間的不確定因素事件并不是一定會(huì )發(fā)生的，但根據人的行為習慣，當知道自己有比較充足的時(shí)間時(shí)往往就開(kāi)始覺(jué)得可以放慢自己的腳步，沒(méi)有必要一開(kāi)始就全力以赴。等到時(shí)間快要到截止日期時(shí)才開(kāi)始去抓緊時(shí)間，這樣就會(huì )出現前松后緊的現象，使得原本充裕的時(shí)間被無(wú)端的浪費掉。
一旦在最后一段時(shí)間內發(fā)生意外情況，工期就會(huì )造成延誤。同樣的在沒(méi)有一定的獎勵制度下，基于人的惰性，一旦安排了時(shí)間從事一項工作，工人一般就會(huì )放慢節奏以便用掉所有的時(shí)間。而不會(huì )去保證高效率的進(jìn)行工作。
同時(shí)當你自己因為個(gè)人原因浪費了安全時(shí)間后，工人就更加不會(huì )去主動(dòng)的上報實(shí)時(shí)的工作進(jìn)度，而公司在這方面的管理也存在一定的漏洞。出于知道項目經(jīng)理一般只會(huì )在關(guān)鍵節點(diǎn)到現場(chǎng)了解情況，而現場(chǎng)的工程師又沒(méi)有實(shí)際的管理權限時(shí)，實(shí)際的施工人員往往就不太愿意提前完成工作任務(wù)以及上報當前工作進(jìn)度，而是等到最后才進(jìn)行趕工，然后再匯報成果。這樣就容易造成安全時(shí)間的浪費，同時(shí)會(huì )人為的掩蓋掉項目進(jìn)度出現的問(wèn)題。當發(fā)現到了最后的時(shí)間并不能完成時(shí)，項目的進(jìn)度就已經(jīng)出現了拖延。而且問(wèn)題在得不到及時(shí)處理的情況下會(huì )變得更加嚴重。
4.2.4. 進(jìn)度監控的問(wèn)題 。
進(jìn)度監控問(wèn)題也是B公司需要在進(jìn)度管理方法中加以改善的一環(huán)。而B(niǎo)公司在對進(jìn)度的監控管理方面的力度是不足的，往往會(huì )因為在進(jìn)度監控中的疏漏造成項目實(shí)施中各種問(wèn)題的積壓，最終導致項目進(jìn)度的拖延。
首先公司目前在進(jìn)度監控管理中主要還是依靠項目例會(huì )以及有限的項目經(jīng)理現場(chǎng)了解、問(wèn)詢(xún)來(lái)實(shí)現。這樣被動(dòng)的管理方式容易產(chǎn)生問(wèn)題處理上的滯后現象。B公司目前需要的是建立一套流程來(lái)督促施工人員可以主動(dòng)的，實(shí)時(shí)的上報項目進(jìn)度情況。使得項目管理人員可以實(shí)時(shí)的了解項目真實(shí)的進(jìn)展狀況，只有在這種情況下才能及時(shí)的處理項目進(jìn)度上出現的問(wèn)題。使得項目進(jìn)度計劃可以良好的實(shí)行。其次，除了建立相關(guān)的流程來(lái)加強進(jìn)度監控的力度外。B公司還應該及時(shí)建立一套針對項目進(jìn)度的預警及應對措施的方案。這樣可以在了解項目進(jìn)度情況的同時(shí)評估項目進(jìn)展情況，然后根據實(shí)際問(wèn)題來(lái)執行相應的措施。
4.3. 本章小結 。
在前文對于B公司目前問(wèn)題的闡述后，本章通過(guò)焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談來(lái)對目前B公司所出現的項目進(jìn)度問(wèn)題進(jìn)行挖掘，然后總結訪(fǎng)談得到的信息，從中找出項目進(jìn)度問(wèn)題的原因所在。然后通過(guò)魚(yú)骨圖來(lái)進(jìn)行項目進(jìn)度管理問(wèn)題的分析。
通過(guò)分析，我們目前了解到B公司所面對的項目進(jìn)度管理問(wèn)題是多方面的。在公司管理架構中，發(fā)現因為管理權限分配的不合理，容易導致對項目進(jìn)度的管理不及時(shí)，同時(shí)項目信息的溝通也存在滯后現象。在進(jìn)度計劃安排中，容易加入過(guò)多的安全時(shí)間，但這些安全時(shí)間并沒(méi)有被合理利用與應對確定因素和確保工作按時(shí)完成上。同時(shí)在計劃編制中不應該忽略項目資源的供給問(wèn)題。人員管理的問(wèn)題也是導致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激勵制度。最后在進(jìn)度的監控上B公司需要增加對進(jìn)度的監控力度，并督促施工人員可以主動(dòng)的匯報施工進(jìn)度。同時(shí)在項目進(jìn)度的預警和應對措施上，需要建立一套合理的方案。這樣可以依據方案來(lái)判斷項目進(jìn)度情況。所以B公司需要通過(guò)優(yōu)化自己公司的進(jìn)度管理模式，以便盡可能的克服和解決這些容易導致項目進(jìn)度拖延的問(wèn)題。
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