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略論敬天愛(ài)人的科研團隊管理新境界
摘 要：研究了國內科研團隊的管理現狀，研究了著(zhù)名企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。提出將敬天愛(ài)人的管理理念貫穿到科研團隊管理工作中，創(chuàng )造科研團隊管理的新境界，為科研團隊的良性發(fā)展提供保障。討論了敬天愛(ài)人的科研團隊管理模式的內涵，即尊重科研工作規律，千方百計為各類(lèi)人才成長(cháng)創(chuàng )造良好的發(fā)展環(huán)境。
關(guān)鍵詞：敬天愛(ài)人 新境界 文化建設 科研團隊管理
當前，隨著(zhù)科技日新月異的發(fā)展和迅猛發(fā)展的經(jīng)濟科技全球化趨勢，在我國經(jīng)濟增長(cháng)、國際競爭力提高的問(wèn)題上，團隊創(chuàng )新逐漸成為其明顯的決定性因素。建設創(chuàng )新型國家和實(shí)施科教興國戰略都離不開(kāi)自主創(chuàng )新能力建設的加強，在技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中，最活躍的核心資源及最具創(chuàng )造性的驅動(dòng)因素就是科研人員。如今，經(jīng)濟學(xué)界、管理和科技界關(guān)注的重點(diǎn)轉變?yōu)樵鯓庸芾砜蒲袌F隊，從而有助于團隊成員獲得有效激勵，充分發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性。
1、科研團隊管理中存在的一些問(wèn)題
1.1 考評體系不科學(xué)
針對科研活動(dòng)，考評體系具有非常明顯的導向作用，健全激勵機制的基礎是合理的考評體系，關(guān)系到能否使成員的積極性與主動(dòng)性得到充分調動(dòng)，從而促進(jìn)團隊和諧、有序的運作。
有很多科研團隊的考核周期較短，評價(jià)制度呆板，營(yíng)造團隊科研創(chuàng )新氛圍的柔性機制較為缺乏，使團隊的研究工作不太系統，而對于雖然意義重大但周期長(cháng)的基礎研究，科研人員都不愿意承擔，研究工作就很容易停留在“小打小鬧”的水平，造成重大學(xué)術(shù)成果很難產(chǎn)生[1]。
1.2 忽視團隊文化建設
目前，團隊文化逐漸成為科研團隊賴(lài)以生存與發(fā)展壯大的土壤，科研團隊若要有傳承與發(fā)展的根基，就必須形成團隊文化。而對于科研團隊文化建設來(lái)說(shuō)，最重要的是構建以人為本的理念，創(chuàng )建一個(gè)合作互助、互相激勵、共同學(xué)習、和諧寬松的氛圍�，F如今，團隊文化建設在很多高校的科研團隊都不被注重，團隊凝聚力若缺少團隊文化的支撐就很難形成，對于團隊成員研究潛能的充分發(fā)揮也是不利的，終將會(huì )使團隊的科技創(chuàng )新能力受到影響[2]。沒(méi)有團隊文化的科研團隊，也很難長(cháng)久健康的發(fā)展。
1.3 存在急功近利的現象
有的科研團隊為了滿(mǎn)足考評指標，盲目追求發(fā)表論文和出版專(zhuān)著(zhù)的數量。有的科研團隊不尊重人才成長(cháng)的一般規律，沒(méi)有個(gè)性化的人才培養方案。有的科研團隊學(xué)術(shù)成果過(guò)多的集中在少數幾個(gè)學(xué)術(shù)帶頭人身上，隊伍結構不合理。
2、科研團隊管理中的敬天
2.1 何為敬天愛(ài)人
日本企業(yè)界的“經(jīng)營(yíng)四圣”，也就是日本戰后經(jīng)濟崛起中最卓越的四位企業(yè)家，分別是索尼公司的盛田昭夫、松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和日本京瓷集團的稻盛和夫。稻盛和夫是“經(jīng)營(yíng)四圣”中目前唯一健在的，享有“當代松下幸之助”的美譽(yù)。
“敬天愛(ài)人”是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心，也是京瓷的社訓。
“敬天”是指做事依照事物的本性，“天”指的是客觀(guān)規律，即事物的本性。堅持將正確的事情以正確的方式貫徹始終是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念。所謂“愛(ài)人”，就是“利他”[3]。
2.2 敬天在科研團隊管理中的內涵
從人才學(xué)的角度來(lái)看，團隊成員成才的過(guò)程與科研團隊的成長(cháng)過(guò)程是高度統一的，在團隊成長(cháng)過(guò)程中，當團隊成員持續不斷地迸發(fā)出創(chuàng )新的火花時(shí)，也就很容易達到團隊成員的成才目標了。其成長(cháng)機制如文獻[4]給出的圖1所示。
因為創(chuàng )新活動(dòng)是一種高風(fēng)險的活動(dòng)，也一直允許國家的科技創(chuàng )新政策可以是失敗的，經(jīng)過(guò)艱苦的努力，科研團隊也有可能得不到成果。創(chuàng )新實(shí)踐一旦經(jīng)歷失敗，可能會(huì )使有些團隊走向自生自滅。而團隊只要有共同的愿景，在經(jīng)歷多次思想碰撞后，肯定可以在某一時(shí)刻，擦出火花，創(chuàng )新思想隨之迸發(fā)出來(lái)，創(chuàng )新性成果也就觸手可得了。
(1)科研團隊形成期。
團隊成員只有在有一致的價(jià)值取向的前提下，科研團隊的創(chuàng )新行為才有可能產(chǎn)生�？蒲袌F隊在成長(cháng)初期，團隊成員尚沒(méi)有清晰的共同愿景，共同價(jià)值觀(guān)在團隊文化的引導下有可能有助于形成共同愿景;這種共同愿景一旦形成，團隊成員的行動(dòng)就可以由其指導。因此，科研團隊在團隊形成初期建立一個(gè)統一的共同愿景是亟需的。
在這一個(gè)時(shí)期，團隊負責人應該以其學(xué)術(shù)影響力和人格魅力，讓團隊成員產(chǎn)生“無(wú)論如何也要辦到”的迫切愿望，否則科研團隊很容易夭折;只要團隊成員能夠接受并認同所賦予工作的意義，就很容易能夠自發(fā)地產(chǎn)生工作熱情，主動(dòng)挑戰更高的工作目標。
(2)科研團隊成長(cháng)期。
創(chuàng )新文化氛圍在科研團隊成長(cháng)期就已經(jīng)比較濃厚了，也已形成團隊成員的共同愿景，兩者共同作用，成員的行動(dòng)受兩者約束，促使科研團隊產(chǎn)生創(chuàng )新合力。從而使整個(gè)科研團隊逐步走向成熟。
這一時(shí)期，確定合理的激勵制度，激發(fā)團隊成員的創(chuàng )造力，使科研團隊走上良性發(fā)展的道路，是最為重要的。
(3)科研團隊繼存期。
由于學(xué)術(shù)帶頭人在科研團隊繼存期的名聲就已比較顯赫了，學(xué)術(shù)帶頭人的權威也可能會(huì )使創(chuàng )新文化和共同愿景的作用被弱化;學(xué)術(shù)帶頭人引導著(zhù)團隊成員，獲得豐碩的學(xué)術(shù)成果，同時(shí)也有新的小創(chuàng )新團隊衍生出來(lái)，進(jìn)而由小創(chuàng )新團隊產(chǎn)生出新的共同愿景。圖2為科研團隊成長(cháng)軌跡，是由文獻[4]給出的，非常明晰的給出了科研團隊各時(shí)期的特征。
在這一時(shí)期，團隊的管理者需要更高的藝術(shù)。高超的團隊管理藝術(shù)，能夠使科研團隊在現有基礎上做大做強，形成具有很強凝聚力的創(chuàng )新型科研團隊。否則，科研團隊成員也很容易分道揚鑣。
同時(shí)，也遵循科研工作循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)的規律和人才成長(cháng)的客觀(guān)規律[5]，不要拔苗助長(cháng)，也不要延誤時(shí)機。堅持用當其時(shí)，對于最佳成材期，能夠正確認識與把握，而對于各類(lèi)優(yōu)秀人才，能夠及時(shí)發(fā)現并大膽啟用，在黃金時(shí)期，使人才充分施展才干。堅持公平公正、競爭擇優(yōu)，堅持競爭成才，讓各類(lèi)人才在競爭中脫穎而出、開(kāi)發(fā)潛能、增強動(dòng)力。堅持實(shí)踐成才，真正讓人才在科研一線(xiàn)建功，在實(shí)踐中鍛煉，在社會(huì )里成長(cháng)[6]。
在啟用各類(lèi)優(yōu)秀人才的過(guò)程中，要給予他們充分的科研學(xué)術(shù)自由，只給他們定目標壓任務(wù)，不過(guò)多的針對具體研究問(wèn)題和研究思路進(jìn)行指導，鼓勵他們自主創(chuàng )新，真正按照自己的思路去研究問(wèn)題解決問(wèn)題。只有這樣才是培養各類(lèi)優(yōu)秀人才科技創(chuàng )新能力的有效途徑。
最重要的是要把“責權利”全部交給他們，讓他們有完成科研任務(wù)的責任，有決定研究方案的權利，還要讓他們“名利雙收”。年輕人在成長(cháng)的過(guò)程中，比學(xué)術(shù)帶頭人更需要學(xué)術(shù)成果的支撐，這一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，學(xué)術(shù)帶頭人作為師長(cháng)，也有責任主動(dòng)關(guān)心他們培養他們。
3、科研團隊管理中的愛(ài)人
3.1 稻盛和夫的愛(ài)人哲學(xué)
“愛(ài)人”，暨“利他”，對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是“利他經(jīng)營(yíng)”。廣義上講，這個(gè)“他”是指客戶(hù)。從“企業(yè)本位”轉向“客戶(hù)本位”，就是客戶(hù)服務(wù)，一切問(wèn)題的考慮都是從客戶(hù)的角度，滿(mǎn)足他們的要求。在為客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也可以從中分享價(jià)值，對員工和社會(huì )來(lái)說(shuō)也是如此。稻盛和夫解釋說(shuō)：“這里所說(shuō)的利他，不僅是一種方便的手段，本身就是目的，為了集團，也是為了讓大家都能幸福的目的。只有這樣，利他的目的，才具有普遍性，才能真正贏(yíng)得大家的共鳴。任何利己的目的，最多只能引起小部分人的共鳴，加上利他，才能有普遍性，才能引起大家的共鳴。要想真正搞好經(jīng)營(yíng)，就必須是利他經(jīng)營(yíng)。”他認為，要做到“利他”，必須能夠做到“為了幫助別人可以犧牲自己的利益”。
3.2 薪酬激勵政策
國外的研究結果表明，在80項影響員工生產(chǎn)率的激勵方式中，對生產(chǎn)率水平提高的貢獻最大的是報酬激勵，為30%[7]。目前我國的個(gè)人收入水平不夠高，而經(jīng)濟因素依舊是科研人員關(guān)注的最重要因素之一，對于科研人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟因素的激勵效果更加顯著(zhù)。哈佛大學(xué)教授威廉・詹姆士研究發(fā)現，人的潛能在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下只能發(fā)揮出20%～30%，剩余的70%～80%的潛能能夠通過(guò)科學(xué)有效的激勵機制使員工將其充分發(fā)揮出來(lái)[7]。
如果學(xué)術(shù)帶頭人能夠放開(kāi)手腳，把開(kāi)展研究工作所需要的經(jīng)費讓年輕人自由支配，只要他們的開(kāi)銷(xiāo)復合科研經(jīng)費管理規定，就不做任何干預。只要做到了這一點(diǎn)，學(xué)術(shù)帶頭人的管理層次也就達到了非常高的境界，這樣的科研團隊肯定能夠良性發(fā)展。如果科研人員的研究成果獲得了較高水平的科研成果獎勵，或者是能夠轉化為生產(chǎn)力的專(zhuān)利，就一定要按照國家的有關(guān)鼓勵創(chuàng )新的管理規定[8]，不折不扣的給予獎勵，甚至可以給予本單位的配套獎勵，這種做法對科研人員的激勵是最明顯和最有效的。
4、結語(yǔ)
作者認為，做事分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是要我做事，只是機械的執行者;第二個(gè)層次是我要做事，自己能夠發(fā)揮主動(dòng)性，積極主動(dòng)的做好事情，但是目的還是為了自己的利益;第三個(gè)層次是忘我做事，做事的目的不是為了自己，而是為了整個(gè)團隊。毫無(wú)疑問(wèn)，科研團隊的負責人只有能夠達到第三個(gè)層次，才是稱(chēng)職的。
最后，借鑒稻盛和夫先生的敬天愛(ài)人哲學(xué)，與各位科研團隊負責人共勉：惟敬天愛(ài)人，始能天人合一;惟以人為本，方可物心兩榮;惟利他管理，才能和諧共贏(yíng)。
參考文獻：
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[8] 中共中央國務(wù)院關(guān)于深化體制機制改革，加快實(shí)施創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展戰略的若干意見(jiàn)[N].人民日報，2015-03-24.
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