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工程項目片區化管理在建設工程項目中的應用
摘要：由于目前傳統的工程項目管理模式已經(jīng)不能完全與目前的需求相適應，部分企業(yè)也根據工程項目的實(shí)際情況對管理模式做出相應的調整，開(kāi)始試行工程項目片區化管理，通過(guò)強化項目片區化管理來(lái)提高工作效率，應對市場(chǎng)的挑戰。本文依托貴州興義片區輸電、變電總承包項目和鄉城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設管理項目的實(shí)際案例，對工程項目片區化管理的含義、組織機構建立及其特點(diǎn)等展開(kāi)分析， 以期對同行提供參考。
關(guān)鍵詞：工程項目 組織機構 500kV變電站 片區化管理
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和建設規模的加大，很多項目呈現出集中地域、集中規劃、集中建設的特點(diǎn)，為項目集中化管理提供了有利條件。項目管理模式種類(lèi)較多，尤其是國外一些先進(jìn)的管理模式對加強和提高我們的管理水平具有一定的借鑒意義，但環(huán)境等情況不同，管理模式也應隨之調整。傳統的項目管理模式主要是針對單個(gè)項目，以這一單個(gè)項目的成功為最終目標，然而隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，目前我國傳統的管理模式已經(jīng)不能完全適應目前的需要，況且現實(shí)生活中企業(yè)的資源總是有限的，企業(yè)要根據工程項目的特點(diǎn)，用有限的資源在規定的時(shí)間內完成合同約定的各項任務(wù)，加之市場(chǎng)經(jīng)濟的杠桿作用，就必須對項目管理模式進(jìn)行認真策劃，建立適合于項目管理要求的模式及構架，充分利用和調動(dòng)各方面的積極性。
1、工程項目片區化管理含義及組織結構的建立
工程項目片區化管理含義。傳統的項目管理理念主要針對單個(gè)項目， 以單個(gè)項目的成功為目標。而本文工程項目片區化管理是指企業(yè)承建的一個(gè)行政區域內所有工程項目和工程項目性質(zhì)基本相同的項目，作為一個(gè)整體，組建統一的管理機構和管理團隊，采用統一進(jìn)行項目實(shí)施規劃、統一進(jìn)行項目實(shí)施策劃、統一進(jìn)行項目施工采購物流招標以及倉管、統一的項目實(shí)施控制和協(xié)調，確定統一的控制目標，除了單個(gè)項目體現自身的價(jià)值外， 還與其他項目產(chǎn)生協(xié)同效應，達到1+1>2 的效果。從而實(shí)現片區整體經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的最大化。
工程項目片區化管理組織結構的建立。片區項目組織機構對項目實(shí)施成敗非常重要，公司總部既要打破原“公司→項目→作業(yè)隊”模式，對片區項目部進(jìn)行充分放權，具有一定的自主權力，但又要對片區項目部的組建和業(yè)務(wù)進(jìn)行指導，提供必要的資源保障。片區項目部組織機構必須健全且職責明確，部門(mén)及崗位設置必須科學(xué)合理。項目管理部組織機構要真正將工作當中的每一個(gè)方面，每一個(gè)環(huán)節都落到實(shí)處，明確每個(gè)項目人員的權力及責任，因為對項目人員的整體素質(zhì)要求較高，尤其是項目經(jīng)理，這就需要專(zhuān)業(yè)配置必須覆蓋整個(gè)工程項目要求，確保能有效管控工程項目。
片區項目部的組織模式及規模應根據該區域項目的特點(diǎn)和規模確定，對于工種單一、規模較小的項目，可采用在片區項目部的統一管理下設置專(zhuān)業(yè)負責制，由各專(zhuān)業(yè)負責人負責各單一及規模較小項目的管理并對片區項目部負責。對規模較大、交叉接口較多、專(zhuān)業(yè)工序較復雜的項目，可采用片在區項目部下設置職能部門(mén)，負責對各子項目的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導及管控，一般片區項目部設置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理等，職能部門(mén)可根據業(yè)務(wù)規模及范圍設置，如設置工程部負責工程施工過(guò)程控制，設置采購部負責物資設備的統一采購、運輸及倉管，設置商務(wù)部負責對商務(wù)合同、分包、結算、費用控制等的歸口管理。
2、工程項目片區化管理特點(diǎn)分析
項目組織機構復合項目的特點(diǎn)需求，部門(mén)及崗位的設置是以片區工程實(shí)際要求而確定，從而保證了項目部的組織模式、部門(mén)設置、崗位設置的科學(xué)性和合理性;
由片區項目部對該區域項目統一進(jìn)行項目實(shí)施規劃和實(shí)施策劃，統一進(jìn)行項目施工采購物流招標以及倉管，確定統一的控制目標，片區內各項目之間能相互協(xié)調配合，實(shí)現優(yōu)勢互補，同時(shí)也更加有利于工期、費用、質(zhì)量等的控制和保證;
片區項目部牽頭建立健全統一的相關(guān)管理制度，把各子項目或分包單位及人員的各項工作流程進(jìn)行了統一，可最大限度實(shí)現項目規范化、標準化管理。
能夠充分利用和調配人力資源，尤其是對資源有限的企業(yè)特別重要。對于工期和技術(shù)要求較高的項目，可以在片區進(jìn)行一定的資源整合，集中優(yōu)勢資源確保目標的實(shí)現，降低管理成本，實(shí)現內部集約管理與資源共享，提高經(jīng)濟效益;
對于片區項目部可以結合實(shí)際崗位需要，采用一崗多責并責權利掛鉤，調動(dòng)員工工作積極性，增加員工技能范圍，拓寬員工的發(fā)展通道，這非常有利于企業(yè)對復合人才的培養;
減少內外部的協(xié)調溝通，工程項目的問(wèn)題能及時(shí)得到協(xié)調解決;
能夠實(shí)現建設單位投資效益的最早實(shí)現。片區項目部可根據投產(chǎn)順序組織項目建設，使建設項目能盡早投運，發(fā)揮經(jīng)濟效益。
縮短管理鏈條，壓縮管理層次，減少工作接口或避免出現管理盲區，項目部可以直接管理到現場(chǎng);
項目資金可以在片區內部進(jìn)行合理調配和流轉，確保重點(diǎn)項目和有特殊要求的項目資金保障，實(shí)現資金的有效利用;
監督機構可以獨立對項目實(shí)施機構進(jìn)行監督指導，有利于對項目實(shí)施成敗進(jìn)行獎勵和責任追究。
3、工程項目片區化管理在工程項目中的適用性
工程項目片區化管理思想和實(shí)踐都已較為成熟，目前在建筑行業(yè)、IT界、電力行業(yè)等運用得很廣泛，操作起來(lái)比較靈活。
3.1增強了項目之間的協(xié)作管理，但避免了組織層級的增加
企業(yè)級項目片區化管理團隊的設立并沒(méi)有從真正意義上增加管理層級，只是由原來(lái)的企業(yè)級分管領(lǐng)導協(xié)調橫向業(yè)務(wù)部門(mén)和縱向職能部門(mén)改變?yōu)槠髽I(yè)級片區化管理團隊這一組織來(lái)協(xié)調。同時(shí)我們認識到，在傳統企業(yè)級分管領(lǐng)導者協(xié)調各業(yè)務(wù)職能部門(mén)模式下，企業(yè)“官僚作風(fēng)”、業(yè)務(wù)職能部門(mén)間 “各自為政、惡意競爭”的現象并沒(méi)有得到根本性改變，只是從業(yè)務(wù)職能部門(mén)間的“分割”擴大為企業(yè)級分管領(lǐng)導級的“分割”，企業(yè)級項目片區化管理團隊的設立為這種“分割”提供了一個(gè)協(xié)作平臺。
3.2項目片區化管理能有效解決傳統管理模式中的弊端
傳統的項目管理模式注重“單個(gè)項目的條塊分割”，突出不同項目的相互競爭，表現在項目管理隨著(zhù)項目的完成而結束;隨著(zhù)項目人員的流失，項目管理積累下來(lái)的經(jīng)驗和做法也逐漸消亡。對于特定的項目都有不同的項目管理模式，一個(gè)項目能夠留給下一個(gè)項目的借鑒或者參考很少。而項目片區化管理注重的是一個(gè)團體的概念，不同的項目集中在一起，統一協(xié)調，能夠避免在后期交叉中出現的很多問(wèn)題，使得項目之間的無(wú)序競爭演變成了有序合作，互相促進(jìn)。
3.3項目片區化管理理念與當前項目發(fā)展前景相同
項目片區化管理理念強調的是項目的整體利益，它不將單個(gè)項目視為整體的重點(diǎn)或者次要，這對于目前項目生命周期理論對項目分為規劃、論證、實(shí)施、驗收的概念完全一致。再就是目前大中型項目向著(zhù)周期縮短、建設速度增快的趨勢發(fā)展，要求項目管理在機制上越來(lái)越健全，項目管理的方式方法也越來(lái)越靈活。所以說(shuō)，項目片區化管理的理念和項目管理的前景和發(fā)展趨勢基本上是一致的。
3.4發(fā)展的需要
目前，企業(yè)普遍實(shí)行的項目管理注重計劃和執行并提交最終產(chǎn)品，往往會(huì )忽略項目整體中多項目部間的沖突管理與關(guān)系協(xié)調，對一個(gè)項目單位來(lái)說(shuō)，管理層注重的是項目發(fā)展與企業(yè)戰略的步調一致，更加注重項目的效益和企業(yè)的發(fā)展是不是一致;而企業(yè)操作層更加看重的是項目的速度，對于企業(yè)的戰略比較模糊，項目片區化管理的提出正好解決了這個(gè)矛盾，一是使得操作層的工作目標向著(zhù)與管理層一致的方向發(fā)展;二是隨著(zhù)工程項目的大型化和企業(yè)承擔項目的增多，項目片區化管理為企業(yè)解決組織發(fā)展與項目管理矛盾提供了方法。
4、典型案例分析
4.1 貴州興義片區輸電、變電總承包項目
公司通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中標該片區的區輸電、變電總承包項目，該項目分一、二、三期建設，總投資約29億元人民幣，由13座變電站和約410kM輸電線(xiàn)路構成。該項目采用片區化組織管理模式，成立一個(gè)片區總承包項目部，項目部下設工程部、采購部、商務(wù)部、綜合部并配置相應的專(zhuān)業(yè)人員，從該片區項目的實(shí)施策劃到項目竣工移交等全方位進(jìn)行項目群的管控。目前一期工程已投運，二期工程已完成工程量的80%，工程項目管理規范，流程和協(xié)調暢通，取得了較好的經(jīng)濟和社會(huì )效益，被業(yè)主推稱(chēng)為“興義速度、興義質(zhì)量”。三期工程因有在一二期工程的良好表現，得到建設單位、當地政府等各方的高度肯定，三期工程項目繼續由我司承建。
4.2鄉城、丹巴、康定500kV輸電變電工程建設管理項目
該項目為公司代表國家電網(wǎng)公司四川分公司行使建設管理，三個(gè)項目總投資約48億元人民幣，由4座500kV變電站和483KM線(xiàn)路構成。因該項目為國家重點(diǎn)工程項目，對企業(yè)和社會(huì )都有較大影響，公司高度重視，起初為加大項目的管控力度，分別組建了三個(gè)建設管理項目部行使對項目的管理，各項目部均由10～12位專(zhuān)業(yè)人員(含項目領(lǐng)導)構成，但在實(shí)施過(guò)程中出現了多頭管理和多頭協(xié)調等，工作效率不高，尤其是分包單位和業(yè)主多頭管理和對接，公司經(jīng)過(guò)認真分析，結合我們主要職責是代表建設單位行使建設管理這種情況，在征得建設單位認可的情況下公司果斷將三個(gè)項目部進(jìn)行整合，實(shí)行片區管理模式，進(jìn)行資源優(yōu)化，采用由片區項目部統一領(lǐng)導和協(xié)調下的專(zhuān)業(yè)負責制，由各專(zhuān)業(yè)負責人負責片區專(zhuān)業(yè)工作管理并對項目部負責，新成立的項目部共計15人確順利完成了對項目的有效管控，目前該項目已全部竣工投運。該項目得到建設單位及社會(huì )各界的高度肯定，也取得了較好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
5、結束語(yǔ)
工程項目片區化管理僅是工程項目管理模式中的一種，它既不具備唯一性，也不具備不可代表性，企業(yè)可根據項目區域的特點(diǎn)進(jìn)行比選，但工程項目實(shí)行片區化管理，對資源有限的企業(yè)、工程項目集中的區域、工期要求較高以及交叉作業(yè)較多的工程項目是非常有效的管理模式，企業(yè)資源能充分利用、復合管理人才的培養、企業(yè)和業(yè)主效益最大化等都將取得明顯成果，對提升企業(yè)市場(chǎng)競爭實(shí)力和工程公司型企業(yè)文化的建設具有一定的推動(dòng)作用。
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