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對財務(wù)管理與管理會(huì )計的融合性思考
是企業(yè)管理的重要組成部分，通常企業(yè)管理的最終績(jì)效，都將落實(shí)并反映到具體的財務(wù)指標上來(lái)。而管理作為企業(yè)管理的信息系統，又與有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在我國的高等中，作為會(huì )計專(zhuān)業(yè)的兩門(mén)主干課程，財務(wù)管理與是分別獨立開(kāi)設的。因此，認清二者之間的聯(lián)系是值得深入思考的一個(gè)理論命題。（一）財務(wù)管理和管理會(huì )計的研究對象均為價(jià)值運動(dòng)，研究目的也都是為了通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造來(lái)實(shí)現企業(yè)價(jià)值增量的最大化。
如眾所知，財務(wù)管理研究的對象是企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運動(dòng)，具體表現為、籌資和資金的日常運營(yíng)及股利分配等。按照貨幣學(xué)理論，資金是價(jià)值的代表，資金運動(dòng)便成了價(jià)值運動(dòng)的表現形式，因而，財務(wù)管理的研究對象也就是價(jià)值運動(dòng)；管理會(huì )計的研究對象原本也正是價(jià)值運動(dòng)。所不同的是，財務(wù)管理是對價(jià)值運動(dòng)的實(shí)體管理，如按財務(wù)預算進(jìn)行的現金流量管理等，而管理會(huì )計則不直接接觸價(jià)值運動(dòng)的實(shí)體，它是對價(jià)值運動(dòng)的分析、管理和反映，最終旨在實(shí)現價(jià)值實(shí)體的增值。
事實(shí)上，現代企業(yè)是多邊契約的聯(lián)結，惟有能給股東和債權人帶來(lái)價(jià)值增值，才能吸引他們不斷投資；惟有滿(mǎn)足客戶(hù)對使用價(jià)值的追求，企業(yè)的產(chǎn)品才會(huì )得到的認可；惟有提供源源不斷的薪金收入，企業(yè)才會(huì )葆有穩定的員工群體和持續增長(cháng)的動(dòng)力。上述這一切，都基于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造抑或不斷實(shí)現價(jià)值的增值，也惟有最大限度地實(shí)現價(jià)值增值的企業(yè)，方能充分滿(mǎn)足各方利益主體的追求。高校的財務(wù)管理和管理會(huì )計課程教學(xué)，均是以服務(wù)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造為己任，亦以實(shí)現企業(yè)價(jià)值增量的最大化為研究目。
（二）從“價(jià)值鏈”的角度看，財務(wù)管理和管理會(huì )計存在不可分割的內在聯(lián)系
企業(yè)的財務(wù)管理，主要圍繞著(zhù)投資、籌資和資金的日常運營(yíng)等3個(gè)方面展開(kāi)，最終目標是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化；而管理會(huì )計學(xué)的體系內容，則是擇取價(jià)值分析為主線(xiàn)，以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢為核心，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這一目標來(lái)展開(kāi)的。邁克爾。波特曾將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，分解為若干與實(shí)現競爭優(yōu)勢戰略相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，將創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，分解為設計、生產(chǎn)、、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的﹁系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，或稱(chēng)之為“增值作業(yè)”，并將企業(yè)從基本原的投入到提交終端產(chǎn)品這一整個(gè)價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的聯(lián)結，界定為價(jià)值鏈，從而將“價(jià)值鏈”的分析理論引入到了企業(yè)管理中來(lái)。從價(jià)值鏈的角度加以審視，財務(wù)管理與管理會(huì )計的內在聯(lián)系主要表現在：
1.管理會(huì )計對縱向價(jià)值鏈的分析，有利于企業(yè)在財務(wù)管理中做出正確的。
企業(yè)價(jià)值鏈與供應商價(jià)值鏈和顧客價(jià)值鏈的聯(lián)系，是通過(guò)購銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)實(shí)現的，如此以來(lái)，企業(yè)、供應商和顧客便構成了一個(gè)彼此聯(lián)系、相互作用的有機整體。這種聯(lián)系可以向上追溯到初級材料的提供者，向下延伸至企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶(hù)，從而形成一條從原料投入到最終產(chǎn)品的形成期間所有價(jià)值轉移和增值環(huán)節構成的縱向連鎖鏈條。
一般而言，某個(gè)企業(yè)可以占有縱向價(jià)值鏈上一個(gè)或若干個(gè)價(jià)值鏈節，但并非所有的價(jià)值鏈節都能給企業(yè)提供均等、持續的盈利機會(huì )。因此，一個(gè)企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價(jià)值鏈固有盈利能力的影響，同時(shí)通過(guò)自身戰略活動(dòng)的選擇又會(huì )對該價(jià)值鏈節的盈利能力施加一定的反作用�？v向價(jià)值鏈的分析，旨在確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節中參與競爭，以便實(shí)施產(chǎn)業(yè)進(jìn)入抑或產(chǎn)業(yè)退出的抉擇，并就某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中企業(yè)現有生產(chǎn)規模的擴張抑或收縮進(jìn)行決策。
管理會(huì )計借助于預算的方式，通過(guò)縱向價(jià)值鏈分析為企業(yè)的投資決策提供服務(wù)。其通過(guò)調研、收集信息，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)預測。在此基礎上，根據企業(yè)的長(cháng)期盈利計劃、市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)值和現實(shí)生產(chǎn)等，進(jìn)行企劃及目標成本的設定，再由成本管理人員和工程技術(shù)人員，從價(jià)值工程的角度估算預測的實(shí)際成本。如若預測的實(shí)際成本低于目標成本，則可以考慮采納該投資方案。當然，管理會(huì )計一般還要預期方案未來(lái)的現金流量，利用貨幣時(shí)間價(jià)值對未來(lái)的現金流量進(jìn)行折現，再通過(guò)比較多種投資方案來(lái)好中選優(yōu)。上述這一切，均是管理會(huì )計為企業(yè)財務(wù)管理的投資決策所提供的信息。財務(wù)管理則基于管理會(huì )計所提供的信息，再行運用投資組合等多種理論，力求降低投資風(fēng)險，并進(jìn)行資金的投放、收回抑或做出壓縮還是擴大資金的投放規模等具體決策。
2.管理會(huì )計對橫向價(jià)值鏈的思考，能為企業(yè)財務(wù)的良性運轉贏(yíng)取比較優(yōu)勢環(huán)境。
企業(yè)做出具體的投資決策后，便定位于社會(huì )空間坐標上的某一產(chǎn)業(yè)或某一集群。所謂橫向價(jià)值鏈分析，就是對一個(gè)產(chǎn)業(yè)內部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用的分析，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，可使企業(yè)或實(shí)現總成本最低，或通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等形成大于競爭對手的優(yōu)勢，從而為企業(yè)理財奠定良好的基礎條件。
按照波特的理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式，即低成本和差異化。眾所周知，美國是世界頭號經(jīng)濟強國，日本一度也曾是世界屈指可數的經(jīng)濟強國，這與美日各自特殊的成本領(lǐng)先戰略休戚相關(guān)。美國的作業(yè)成本管理，將資源耗費追蹤到成本動(dòng)因，藉以改善增值作業(yè)并消除不增值作業(yè)，進(jìn)而優(yōu)化作業(yè)鏈；而日本的成本企劃，則被譽(yù)為“鋒利的日本秘密武器”，是日本企業(yè)趕超歐美企業(yè)的戰略管理工具，它對產(chǎn)品成本在產(chǎn)品的企劃與設計階段就予以限定，制造過(guò)程實(shí)際消耗的成本決不允許超越這一范圍。低成本決定企業(yè)產(chǎn)品可以低售價(jià)，因而更具有市場(chǎng)競爭力，低成本戰略曾對美、日占領(lǐng)世界市場(chǎng)做出過(guò)特殊的貢獻。類(lèi)似的道理，我國同行業(yè)企業(yè)之間的財務(wù)競爭，在很大程度上也就是企業(yè)的成本競爭，企業(yè)在財務(wù)管理中必須重視管理會(huì )計對產(chǎn)品成本信息的披露。
在同一行業(yè)中，大企業(yè)固然可以借助于規模經(jīng)濟來(lái)提升自身的競爭力，然而也不乏財務(wù)運營(yíng)狀態(tài)良好但同頗具競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)競爭中失利的企業(yè)，個(gè)中原因主要可歸結為特色經(jīng)營(yíng)和差異化戰略。管理會(huì )計作為管理的信息系統，能夠對有價(jià)值的信息，諸如市場(chǎng)消費傾向等及時(shí)披露并加以分析，有效引導企業(yè)的品牌發(fā)展方向，確保企業(yè)在激烈的同行業(yè)競爭中立于不敗之地。
其次，管理會(huì )計對內部?jì)r(jià)值鏈的思考，有利于企業(yè)財務(wù)管理目標的實(shí)現。管理會(huì )計對縱向價(jià)值鏈分析的目的，在于確定企業(yè)應該生產(chǎn)什么；其對橫向價(jià)值鏈的分析，則側重于指明企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢及其相對不足，并提出相應的改進(jìn)措施。所有這些分析都要通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈去落實(shí)，企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈則具體體現為對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合理組織和產(chǎn)、供、銷(xiāo)的有效安排。
財務(wù)管理借助于管理會(huì )計所建構起的內部?jì)r(jià)值鏈信息，將有限的內部周轉資金，依據項目的輕重緩急進(jìn)行合理配置，并盡可能地滿(mǎn)足價(jià)值增值高的產(chǎn)品和服務(wù)對資金的需求，力求最大限度地增加公司價(jià)值，并據此編制財務(wù)預算。為確保預算目標的完成，財務(wù)管理人員對預算收入進(jìn)行督促，管理會(huì )計則對費用進(jìn)行控制。待本期預算執行完畢后，財務(wù)管理人員還要和管理會(huì )計一起，對預、決算進(jìn)行比較分析，以為下期預算的編制和執行提供依據。
（三）管理會(huì )計對平衡計分卡業(yè)績(jì)考評體系的運用，有助于促成企業(yè)財務(wù)管理長(cháng)期良性發(fā)展。
在現代企業(yè)發(fā)展中，業(yè)績(jì)考評已起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，國外關(guān)于報酬方面的大量實(shí)證研究業(yè)已證明：選擇哪方面的業(yè)績(jì)作為管理人員報酬的汁量依據，管理人員就會(huì )努力去提高哪方面的業(yè)績(jì)。也就是說(shuō)什么樣的業(yè)績(jì)考評指標，就會(huì )帶來(lái)什么樣的發(fā)展結果。我國目前對的業(yè)績(jì)考評，主要集中在凈資產(chǎn)利潤率這個(gè)財務(wù)指標上，這就很容易造成上市公司的大量造假行為；我國對在校學(xué)生的選拔主要看的是學(xué)生筆試成績(jì)，造成了學(xué)校的應試教育和學(xué)生的高分低能，這一切均說(shuō)明業(yè)績(jì)考評指標的良性選擇的重要性。
平衡計分卡是現代戰略管理會(huì )計綜合評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)的考核系統，由于企業(yè)核心能力的形成往往更取決于一些非財務(wù)指標，而平衡計分卡在考核企業(yè)業(yè)績(jì)時(shí)，引入了非財務(wù)指標，因此它給企業(yè)財務(wù)業(yè)績(jì)管理帶來(lái)了劃時(shí)代的變革。平衡計分卡的業(yè)績(jì)評價(jià)系統主要由四部分組成：財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)。平衡計分卡在包容各個(gè)主要考核指標的同時(shí)，還通過(guò)權重的調整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響企業(yè)和個(gè)人的行為。
作為物質(zhì)生產(chǎn)單位，財務(wù)指標是考評企業(yè)業(yè)績(jì)最重要的一個(gè)指標，企業(yè)其他方面的改善最終都要反映到財務(wù)指標上，如質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意、生產(chǎn)率的提高、企業(yè)核心能力的增強等都必須轉化為企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴大，收入的增加，經(jīng)營(yíng)費用的降低等財務(wù)成果，否則做得再好也無(wú)濟于事。而在財務(wù)方面，可以經(jīng)濟增加值EVA作為從股東角度考慮的核心指標；在客戶(hù)方面，企業(yè)只有了解顧客、不斷地滿(mǎn)足顧客的需求，產(chǎn)品的價(jià)值才能夠得以實(shí)現，企業(yè)才能獲得持續增長(cháng)的經(jīng)濟源泉。管理會(huì )計對客戶(hù)指標的評價(jià)主要包括以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)占有率、客戶(hù)的獲得、客戶(hù)的維持、客戶(hù)的滿(mǎn)意度和對客戶(hù)的獲利能力等，并以客戶(hù)的滿(mǎn)意度為核心指標；內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是指企業(yè)從最初原材料投入到創(chuàng )造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品的一系列活動(dòng)，它是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重點(diǎn)。在內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，尤應關(guān)注作業(yè)流程管理和風(fēng)險控制。內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以按內部?jì)r(jià)值鏈劃分為3個(gè)過(guò)程：創(chuàng )新，經(jīng)營(yíng)，售后服務(wù)。創(chuàng )新表現為企業(yè)確立和培育新的市場(chǎng)、新的客戶(hù)，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。根據企業(yè)生命周期理論，只有不斷創(chuàng )新，才能為企業(yè)帶來(lái)持續不斷的活力和經(jīng)營(yíng)利潤。
管理會(huì )計對企業(yè)創(chuàng )新能力的衡量指標為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的比例、損益平衡時(shí)間等。經(jīng)營(yíng)是指把現有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)并支付給顧客的過(guò)程，傳統對經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)評價(jià)過(guò)分強調財務(wù)成本，而忽視時(shí)間和質(zhì)量指標，而平衡計分卡評價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的指標有主導時(shí)間、周轉時(shí)間、質(zhì)量、成本、反應時(shí)間、返工率等，現代管理會(huì )計對售后服務(wù)的衡量指標為公司對產(chǎn)品故障的反應時(shí)間、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶(hù)付款的時(shí)間；在學(xué)習和成長(cháng)方面，現代以人為本的管理思想強調企業(yè)管理需激發(fā)雇員的士氣和參與精神，平衡計分卡在這方面的考核指標有培訓支出、雇員建議被采納的次數、雇員滿(mǎn)意度、雇員保留、員工潛能、信息系統和激勵、權責一致性、企業(yè)等。
管理會(huì )計運用平衡計分卡評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)時(shí)，除了考核財務(wù)指標外，還增加了客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)等非財務(wù)指標，這些非財務(wù)指標均與實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期財務(wù)業(yè)績(jì)有很強的相關(guān)性，這樣就避免了單獨使用財務(wù)指標的業(yè)績(jì)考核系統給企業(yè)帶來(lái)的短視行為，有助于實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期財務(wù)目標，進(jìn)而有助于企業(yè)長(cháng)期財務(wù)管理的良性運轉
（四） 結語(yǔ)
綜上所述，管理會(huì )計與財務(wù)管理研究的對象均為價(jià)值運動(dòng)，其研究目的也都是為了實(shí)現價(jià)值增量最大化。盡管就本質(zhì)而言，管理會(huì )計是經(jīng)營(yíng)者財務(wù)管理的信息系統，它僅只是一種工具抑或一種手段，但其最終仍要服務(wù)于企業(yè)對價(jià)值實(shí)體的管理——財務(wù)管理，鑒此，二者之間的融會(huì )貫通是高等院校財經(jīng)類(lèi)專(zhuān)業(yè)財務(wù)管理與管理會(huì )計的教學(xué)中，理應思考和關(guān)注的命題之一。
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